绩效管理体系与员工内驱力激发课件

1、绩效管理体系与员工内驱力激发积极互动、关注观点和经验共享；通过游戏学习；积极参与和合作；倾听他人观点，先学习后判断；同一时间参与一个会议；尊重他人观念；需要强调的目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前 言要求：每个组经过讨论后，用图画的方式表示，不能出现文字。图画可以是一个也可以是多个；每组请一位代表陈述；时间为15分钟；练习: 让我们首先思考一下，企业中人力资源管理者的角色是什么？让我们动起来In-out谁能改变系统？如果我们想站在小

2、车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。视野决定思路思路决定方法方法决定出路Out-in谁能把小车推走？第一单元企业人力资源管理的系统理解1、思考人力资源管理的起点竞争对手的能力的集合。将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力 n 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。n 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。核心竞争力的

3、两个重要因素 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。来、拆不开、带不走、溜不掉传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与逻辑1- 提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2- 将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。IT技术的广泛应用独占 核 异化使力的 越来越难 ： 现，必、买 能对资源的企业 与差 心竞争用变得 五个特点 以实 偷不去须构建 不 够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。人力资源开发与管理

4、、资源共享的流程与机市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同根基局部环节的能力组织能力系统能力何谓组织能力n 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；n 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；n 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。人力资源管理与核心竞争力可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益增值实现企业可持续发展. 吸引更多的人才. 赢得核心竞争优势培养与保留忠诚顾客人力资源开 员工满意且发与管理 富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务.经营客户与经营员工概念的提出人力资源部门职能和角色的转变+自己不干/下属玩命干

5、自己不干/下属干自己干/下属跟着干自己干/下属无事干不知为什么干/如何干/干什么管理者真正承担人力资源开发的责任一流二流管理者三流管理者四流管理者五流管理者五种级别的管理者高层管理者的角色与责任直线管理人员的角色与责任人力资源部门的角色与责任员工自我开发与管理的责任力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。

6、人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人2、如何系统构建人力资源管理体系2.1 基于战略的人力资源管理系统2.2 构建人力资源管理系统的关键v 四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制v 六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价

7、系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v 四大支柱机制、制度、流程、技术v 一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）v 最高境界 文化管理2.1基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型使命追求个人需求与自我实现经营战略企业对员工的要求价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态

8、，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制拉力牵引机制压力竞争淘汰机制约束机制控制力激励机制推动力人力资源管理的四大机制一、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩

9、水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗（2）末位淘汰：人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。人力资源管理的四大机制三、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，

10、提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书 、KPI指标体系 、企业的文化与价值观体系 、培训开发体系 。人力资源管理的四大机制四、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系u 创造价值的多少直接决定张“饼”的大小价

11、值评价了薪酬总额的多少，即薪酬这 u 每个企业员工都参与了企业价值创造过程，相应的，每一位员工都应当有权利参与企业价值的分配过程；u 问题的关键在于如何客观的评判每一价值分配u 根据员工的贡献，合理进行价值的分配，即体现为部门、员工的薪酬；u 薪酬的分配，必须起到对员工的保障和激励作用，同时兼顾公平人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造u 企业的生存与发展取决于企业能够创造多少价值；位员工在企业价值创造过程中的贡献大小。u 员工贡献大小，决定了如何对薪酬总额这张“饼”进行切分价值的分配，是为创造更大的价值，由此形成“价值”在企业内部的循环。创造更大价值，必须做到价

12、值分配的合理性、激励性、公平性。人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。理管聘招开 发 功 能维 系 功 能薪酬管理经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能培训管理调配管理战略面向市场基于流程权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块选用育留晋升管理考核管理人力资源管理四种新角色战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提

13、供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理新角色定义注重强制的次的注重文化理念的国内企业成功跨国企业注重行为的注重短期

14、激励的混沌的人治理智的法治情理法法理情制的建设的注重 表面度、形式的、浅层注重感情的注重粗放的注重个体的注重潜质的注重结果的注重短期与长期结合的内涵的、内容的、深层次的注重沟通共识的注重规则的2.2构建人力资源管理系统的关键注重经验、知识的注重标准的注重团队的企业人力资源管理现状人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值n缺乏明确的目标规划与导引n缺乏明确的人力资源管理哲学n缺乏清晰的组织职能定位n缺乏整体性统一与协调n缺乏人力资源战略效度标准n缺乏效度评估工作n管理层没有重视与承诺HR工作n缺乏职业经理人人的选择与任用n缺乏HR战略性规划n职位/工作设计

15、的有效性n缺乏系统化队伍建设思路/举措n缺乏选/用人的标准界定n缺乏人员优化的机制/手段n选/用程序缺乏公正性n缺乏员工生涯与发展通道n缺乏互动发展/满意度氛围n明哲保身n自我意识绩效管理n缺乏绩效文化牵引n缺乏绩效目标/指标合理设置n缺乏整体绩效管理体系规划n目标分解/落实不到位n缺乏目标/计划互动参与n缺乏信息的采集与反馈n缺乏有效绩效结果管理n缺乏绩效执行计划与跟进n缺乏及时的绩效反馈n缺乏绩效责任承诺n经理人员辅导力不足。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者企业人力资源管理主要问题我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突

16、破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力一流企业：管理靠文化二流企业：管理靠制度三流企业：管理靠人优化的体系的离散的发展中期：人制到法制需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒基

17、于战略与现实的渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适

18、合与有效结果是均衡的与组织激活价值体系境界/整体价值性能力体系有能力做/完成责任体系知道/必须做什么位势支点基点企业战略目标企业人力资源管理体系的关键点企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源管理体系推动组织战略目标明确责任定位建立责任文化/机制基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选明确责任结果责任定位建立价值人员管理基点支点人力资源能力建立能力标准能力定位人员优化资格评价胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略第二单元全面理解目标与绩效管理企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管

19、理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业

20、的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；系统思考绩效与绩效管理绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 competencybased performance要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）

21、-没有确定的工作任务、流动性工作-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作系统思考绩效与绩效管理2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量-工作虽然个体化，

22、但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序-有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）系统思考绩效与绩效管理3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性-企业的理性化管理程度高，结果可度量系统思考绩效与绩效管理绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效要点：-个人的

23、职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素系统思考绩效与绩效管理2.团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度什么是绩效场份额投 入转换（过程）产 出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质（ 知识 ，技能&才干）团队素质（ 团队知识 ，技能&才干）组织核心素质（人力资源/技术/组织结构资源）个人行为（方式/方法）人际间行为（团队合作）组织文化（共享价值观、信念、态度和行

24、为）个人绩效结果：数量、质量团队绩效生 产 率 ；收益率组织绩效利润率 ；客 户满意程度； 市1、绩效管理概述1.1 绩效的定义1.2 绩效考评与绩效管理1.3 为什么需要绩效管理1.1 绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务vv任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化v你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应

25、该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷vvvv许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效”= “结果”或“产出”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论“绩效”=“行为”这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现不正当的行为q当出现责任人不

26、能控制的外界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助q容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效考核结果和行为的比较vv将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么” +“能做什么”实际收益&预期收益1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与

27、员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的

28、协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩绩效管理 =？效考评组织发展战略人员技术信息支持组织的目标业务单元的目标每个职位的责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效1.3 为什么要实行绩效管理组织为什么需要绩效管理组织的使命资金组织目标与绩效管理组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的

29、分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差人力资源部绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者部门管理者考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）HR及管理者共同的责任考核指标的建立（细化到每个职位）各级管理者绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）绩效管理中的角色人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，

30、并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好

31、、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理2、绩效管理的要素与阶段企业战略目标目标/计划考核/检查企业策略目标与部门业务重点与岗位业务重点与绩效管理组织与责任体系绩效管理教练/辅导绩效考核制度绩效管理的四大要素回报/报酬v绩效考核制度基于战略的绩效管理体系战略规划v薪酬与激励制度v目标体系经营管理目标与计划绩效改 进循环vKPI指标体系绩效监控绩效考核v人力资源管理制度考核结果用于分配和激励v经营检讨（）Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。辅导实施阶段考评反馈阶段总结计

32、划准备阶段应用开发阶段阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理辅导检查目标绩效管理绩效管理检查辅导绩效管理改进绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效报酬明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准不同

33、纬度评价的优缺点360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的

34、工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. M

35、cClelland）发表的文章Testing competence ratherthan intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service特征性效标更多的应用于素质测评中Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。素质的内涵素质（Compete

36、ncy） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。表象的潜在的价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为知识、技能素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质冰山模型资料来源：HAY公司。Skills 技能Self-Image 自我形象Social-Role 社会角色Traits/Motives个性/动机Attitude 态度Value 价值观Knowledge 知识素质洋葱模

37、型素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。难以评价与后天习得态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。易于培养与评价素质构成要素举例举 例具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。自信就是一个人

38、坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。尊敬师长是对学生的基本要求。操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。素质构成要素1- 动机2- 个性3- 自我形象与价值观4- 社会角色5- 态度6- 知识、技能相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关素质构成要素的特点特点一：系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的

39、动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。素质构成要素的特点特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”?素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质1

40、- 知识技能2- 我形象3- 个性4- 动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等产出投 入过程 素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。行 动1- 特定的行为方式素质的投入产出模型素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周期不同；“业绩”考

41、核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。素质模型素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。素质模型究竟是什么成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力亲和力素质示例影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到

42、具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达

43、到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第三单元公司策略目标制定绩效期望比报酬分配企业战略目标为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区关键成功指标财务面运作面行为面绩效考评指标企业层面部门/团队员工目标制定合约实施绩效评估报酬分配绩效管理是企业业务目标在HR战略上的体现和实施员工绩效管理系统企业的绩效理论模型经营方

44、针基本经营方针年度经营方针经营方针基本经营方针年度经营方针可能是抽象的；很难以数字化具体表示；不可随意变更年度经营方针与基本经营方针相对的；尽量要做到具体化；是以数字化具体化表示的；需要实行的计划的核心；可以随需要变更；基本经营方针v.s年度方针企业基本经营方针是企业经营的基本理念；带有哲学性的性质；4，企业的年度规划与目标弄清楚本企业所处的发展阶段萌芽阶段发育阶段发展阶段战略展开与方针目标选择企业发展阶段类型定义发展阶段n是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。发育

45、阶段n是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力n萌芽阶段n是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。企业发展的阶段性划分与战略重点产品技术能力市场空间生产能力投资回报燃气较成熟强大强高工业较成熟较弱有限弱有限太阳能较成熟较强有限较强下降房地产较成熟较弱较大有限较高X X 集团各产业的发展状况表影响战略展开进程的几个决定性因素： 技术准备（知识产

46、权的拥有、技术的先进性和超前性） 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） 生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备燃气充分充分不充分较充分充分工业较充分较充分不充分较充分较充分新能源热水器充分充分不充分外迁不充分光电风能不充分不充分不充分不充分不充分房地产不充分不充分不充分不充分充分X X集团各产业战略展开状况表目标计划控制改善技术准备明确强强强产品准备较明确强强强人才准备不明确较弱弱弱生产准备较明确强强强资

47、金准备明确强较强弱X X 企业战略展开的管理系统状况检点表战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI客户满意率重复购买率投诉处理时间定量的策略目标（公司级KPI）设计方法一：关键成功要素法（ CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行如何开发战略目标、CSF、KPI目标必须标明达到最终期望结果的活动。战略目标CSFKPI目标必须表述行动。要使用

48、表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最

49、好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）环境与定位内外部资源战略远景与价值观战略分析（机会和威胁）TARGET关键成功要素分析依据SWOT（长处和弱点）1、外部行业环境分析市场需求趋势、需求增长量竞争取胜的关键因素主要竞争对手及其优、劣势分析2、战略目标分析经营目标及其增长量主要竞争策略成功实施战略应具备的核心能力及改进重点公司持续发展的最大担忧3、优、劣势分析本公司的主要竞争优势及原因本公司的主要竞争劣势及改进方法管理改进要点策略系统分析关键绩效结果领域的选择1）问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和

50、瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系关键绩效指标的选择1）绩效指标的导向（超前、滞后）2）关键绩效指标性质（定性、定量）3）关键绩效指标类别（结果指标、行为指标）4）不同战略发展阶段关键绩效指标增长期销量利润成熟期利润资金周转率衰退期资金周转率进入期销量(市场份额)公司策略目标鱼骨图制定策略重点3策略重点1策略要素策略重点2策略要素公司战略目标策略要素策略要素策略重点4IT某公司的战略目标分析公司战略目标技术技术创新客户服务市场领先人员优秀制造利润与增长市场KPI指标体系市场领先市场份

51、额产品占有率产品市场增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售增长率销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率销售网络有效性客户服务KPI指标体系客户服务响应速度服务态度及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量质量利润与增长KPI指标体系人员员工满意员工质量/素质任职资格平均水平员工满意综合指数学习能力优秀员工的稳定性绩效改进前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性HR信息系统人力资源系统/

52、程序一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点麦当劳的CSF与KPI（案例）市场目标定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点所需CSF店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）评价指标规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉

53、量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量某公司案例： KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长市场份额营销网络市场形象市场竞争力工作氛围文化能力HR系统某公司的指标分解人与文化技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先研发的有效性响应市场的速度产品多样化质量改善物料管理供应商管理主要项目培训客户服务质量成本管理收入管理资产管理案 例管理要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量的产品1客户对产品的抱怨2客户对服务态

54、度的抱怨3产品安装的单位人工成本4承诺为客户安装产品的守时性5准时完成安装的百分率6对顾客寻求职员的响应速度7一年中产品安装的失败率8在事发第一时间解决问题的次数9产品价格的竞争力10维护价格的竞争力11维修价格的竞争力12付款条件客户培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料1关于培训内容和培训效果的时候调查2客户对培训的满意度主要项目的管理1预算完成的准时性2项目满意度某公司的客户服务案 例要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率

55、5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度某公司的市场领先案 例要素目标序号主要测量指标产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能力响应市场

56、的速度能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间研发的有效性管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本某公司的 技术创新案 例客 客户 角 角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我 我们的 经 经营 效 效率 如 如户 度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度们的 营 率何 何 ？ ？远景与战略策略目标

57、（公司级KPI）设计方法二：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？习与发 度们的 感 如何 何 ？ ？综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。综合记分卡 财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所

58、产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。如何设计财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。营收成长策略效率提升策略财务构面增加股东价值开创新的营收来源新的营收来源增加顾客价值提高现有顾客的获利率改善成本结构降低单位成本提高资产现有资产增加的投资投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（

59、DCF） 成长策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率综合记分卡 客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活动 。客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别 ：市 场 份 额获 利 率赢 得

60、客 户留 住 客 户客 户 满 意 度这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标会 驱 动 其 他 客 户考 核 指 标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象选择 关系服 关务 系品牌形象品牌产品/服务特性关系形象时间性能品牌成本领先价 品 时格 质 间顾客至上产品/服务特性 产品领先竞争的差异化因素基本要求综合记分卡 内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于