补偿性工资差异理论认为劳工在申诉之前会比较替代方案

1、Resolving Conflict報告人 王泰翔201007061前言1. 簡述勞資爭議的根源。2. 解決勞資爭議的主要方法。3. 分析主要的理論。4. 檢視新舊理論的效用。5. 思考勞資爭議解決理論未來的發展。本文主要關注正式工作場合的廣泛的爭議解決，而非專針對某種類型的爭議解決。2一、勞資爭議的源起從事商業者，隨著規模擴大，而開始聘請勞工或專業工作者。在聘請勞工之後，則是訓練某些勞工成為管理者。此時，所有權與經營權開始分離；勞工與管理者的界線也漸漸清楚。公司開始向大眾募集更多的資本後，隨著企業的茁壯，資方與勞工的律師成為主角。勞資雙方的利益有所不同，因此成為爭議來源。3一、勞資爭議的源起

2、另一個爭議的來源是生產組織的兩個特徵：科層化以及專業分工化。科層化就像金字塔一樣，由上至下的控制。專業分工化係將工作拆成很簡單的動作，使勞工不斷重複動作（生產線）。在這種架構下，很明顯是上位者負責思考；下位者負責動作。下位者有時會不滿上位者的命令，有時亦會公開反抗，例如減少產出、合法怠工（拒絕做出超過合約中之事項）、故意曠職。更有甚者，亦會組成工會。4一、勞資爭議的源起自上個世紀末起勞資爭議的型態變化劇烈。兩次的石油危機使全球化的議題成為主流，很多企業亦將視野放大到全球的客戶以及全世界的競爭者。政府放鬆了管制，資訊流通以及科技的進步亦加速了全球化的發展。為了應付這些新時代的變局，雇用勞工的方式

3、產生了新的變化，例如：外包、外派、兼職、暫時、短期、以市場為導向的就業。5一、勞資爭議的源起現在的勞工多數並沒有工會，係依靠自己的勞力獨立工作。事實上，工會的力量在二十世紀末大幅減弱，大多數勞工是自己簽約而非透過勞資雙方的集體談判。這並非意味勞資爭議已經減少，而是勞資問題由集體間的爭議轉化為個人的爭議。其中一個證據是，沒有工會組織的公司廣泛接受一套內部的申訴程序。研究顯示，大多數這類公司都具備一種或多種標準程序。6一、勞資爭議的源起另一個證據是組織行為學的學者已將任務衝突與組織做出區分。第三個證據是勞資爭議的訴訟類型集中在工作歧視的糾紛上。7二、解決勞資關係爭議的方法最有用的方法無疑的是包含勞

4、資協商協議的申訴程序。這個程序包含一些正式的流程，第一步是書面申訴，最後是仲裁判斷。申訴仲裁可以區分為透過勞資雙方的集體契約仲裁，或是單純協議。集體申訴程序長期以來被視為一種能夠解決勞資爭議的平和的機制。若無此種程序，最後有可能會導致罷工、工作效率低落、故意曠職、停工等結果。故該程序另有減輕此種因勞資爭議而產生的成本的價值。8二、解決勞資關係爭議的方法這種程序通常伴隨著在協議期間資方不能停工、勞方不能罷工的條款。故該程序同時具備效率性以申訴程序及公正性。在沒有工會的情形下就有所不同。執行者與管理者通常視申訴程序為解決工作場所以及組織間對話的過程。因此會接受的公司通常是策略性的接受，意即在爭議發

5、生後碰到員工代表（員工經過組織）始會被動的被逼迫的使用。9二、解決勞資關係爭議的方法之後慢慢演變成，勞工若有加入工會始有資格適用該套程序。然而在沒有工會的公司，有時卻擴張了限制，例如FEDEX禁止高階管理人員使用他們的申訴程序（GFT）。事實上，大部分的員工申訴從不見天日，而被管理者或諮詢者以非正式的程序和諧掉，比例約為1:10。故關於申訴的研究總是無法全面。另一方面，沒有工會的公司正式與非正式的爭議解決比例約為1:12。10二、解決勞資關係爭議的方法在有工會的企業中，這樣的程序已經發展成熟，勞資爭議若因問題無法被解決，最後集會走向仲裁，此時成本即由公司以及工會分攤。在沒有工會的企業中，申訴程

6、序多樣且正在進化中。其程序通常比較簡單，其員工較有工會的員工更有能力代表自己。以仲裁作為解決方式的為20%，對比有工會的企業是97%。且通常由公司全額負擔。11二、解決勞資關係爭議的方法無工會的公司之間以及公司內部，申訴程序皆有所差異。有些公司的最終程序是仲裁，有些是同儕評審（peer review），甚至有些是由行政單位決定，例如CEO。有些申訴程序可以在某些特定程序中找代理人或輔助人。有些公司一套程序適用全部的員工，有些是特定的程序用於特定的員工。例如TRW中不同的部門即適用於不同的申訴程序。12二、解決勞資關係爭議的方法在定義上，沒有工會的公司不會有人代表勞工處理勞資爭議，因此有可能較不

7、會留下申訴的資料或記錄，無論是哪種企業的研究都支持這項假設。申訴記錄率在有工會的公司為10%，無工會的公司為5%。但考慮工會主義的衰弱以及申訴程序對工會成員的覆蓋率降低；申訴程序對非工會成員覆蓋率的提升，目前申訴記錄率應比有工會的企業要多，至少沒有顯著的區別。兩邊合計共有60%的勞工在第一階段就解決紛爭；第二階段25%；第三階段13%；最後一個階段2%13二、解決勞資關係爭議的方法多數的紛爭在前階段就已解決似乎符合程序設置的目的：快速、和諧、紛爭解決在越接近爭議源頭越好。然而這個結論十分微觀，亦即僅關注如何在於申訴程序內解決紛爭。北美、歐洲、亞洲都有多如牛毛關於勞資關係、雇用、解雇等規定，然而

8、這些的中心指導原則都不脫歧視禁止（種族、性別、國籍、宗教、年齡、身心障礙等）。這些歧視都可能引發當事人觸動司法程序。14二、解決勞資關係爭議的方法類似運用外部司法判決來解決的爭議其實很少，而且越來越少。以美國為例，最高法院近來認為勞動契約中的仲裁條款亦應符合勞動法中的反歧視規定，可使勞動訴訟轉移至仲裁程序，然卻使這類訴訟上訴機會變少且不易成為判例。上述類型即為ADR，且很迅速的被沒有工會的企業所採納。這可能是考量訴訟威脅之後的決定，而非只是拖延或事先發制人。15二、解決勞資關係爭議的方法另一種ADR的型態是申訴調解，特別是在美國、加拿大、英國。意即第三者幫助雙方解決關係上的衝突：1. 溝通解決

9、方案。2. 對一方表達另一方的解決方案。3. 該申訴進入仲裁後，對其可能的結果 提出意見。仲裁與調解主要的不同在於調解者沒有權利做出決定，或逼迫當事人做出決定。16二、解決勞資關係爭議的方法調解在美國於1980年代的煤礦業開始發韌，煤礦業亦為高度工會化的行業。這個方法於未經工會同意的罷工潮以及員工對長期存在的仲裁機制的不滿中產生。在美國勞動部的協助下，工會以及煤礦公司在特定煤田願意採取調解的方式進行。若調解失敗，調解人會立刻跟當事人解說中才會如何進行。結果上，90%的調解無須進入仲裁，且調解成本遠低於仲裁，對調解結果的滿意度卻遠高於仲裁。17二、解決勞資關係爭議的方法調解在煤礦業的成功迅速的感

10、染到其他的產業，非營利的調解研究以及教育計畫（MREP）、聯邦仲裁與調解局（FMCS）也應運而生，他們提供調解服務並且訓練工會及管理者如何處理勞資爭議，如此即無須倚賴第三人，亦即所謂預防性調解（ preventive mediation ）。雖然數據粗糙，然調解在未有工會之企業的ADR程序中較為常見。18二、解決勞資關係爭議的方法在英國，勞工若主張自己不公平的遭到資遣，他們會向勞工專庭提出書面申訴。1999通過的勞資關係法案規定，此類申訴必須工作於該單位一年以上始有適用，且不能屆滿退休年齡。一經受理之後，案件即送至咨詢調解與仲裁局（ACAS）。ACAS會協助調解爭議，然若調解失敗則進入仲裁程序

11、。解雇索賠的案件量在十年內增長3倍達80000件。19二、解決勞資關係爭議的方法近來的研究顯示有37%的解雇索賠案件經由調解結案，30%原告撤回，其餘的人（1/3）多數是經過專庭聽證程序，也就是仲裁。與美國比較，英國仲裁程序較為快速。52%的案件在12週內解決，92%在26週內解決。大體而言美國與英國對解雇賠償的程序大致相同，事實上英國投資在政府機關來處理私人的勞資糾紛；美國卻是由當事人或當事人僱請（工會與公司分攤，沒有工會就由公司自行聘請）的仲裁人自行解決。20三、勞資爭議與衝突的主要理論有學者批評申訴程序的研究缺乏理論基礎，然而事實上有很多勞資衝突的理論，代表性的理論如下：系統理論、離職-

12、表意-忠誠 理論、組織正義理論、補償性工資差異理論、正當程序理論、組織性懲戒規則理論、替代理論、策略性人力資源理論。21三、勞資爭議與衝突的主要理論系統理論著重前事、過程、結果間的關係。研究主要針對管理者以及工會組織、申訴議題、申訴程序、以及勞資雙方的勝率，認為勞資雙方都會因交手經驗而不斷學習。系統理論亦用來制訂或測量爭議解決後之結果，例如勞工工作表現、調職、出席率、人員流動率。22三、勞資爭議與衝突的主要理論離職-表意-忠誠 理論導向一個很強的假設：勞工的表意（發表意見）與離職呈現負相關、勞工忠誠與表意呈現正相關，忠誠與離職負相關。實證研究指出，忠誠與離職呈現負相關，然而忠誠亦與表意呈現負相

13、關。因此有學者認為忠誠度高的勞工即使遇到不公平的對待時，仍較易傾向沈默。縱使有以上相反的實證，然而這理論最屹立不搖的論點仍然是員工僅有在工作情況惡化時才想要表達意見。23三、勞資爭議與衝突的主要理論組織正義理論本來用在刑事犯罪的正義論中，主要是用來區分程序正義與實質正義。這個理論主要在思考當事人能感受到決定過程中的公平性，或只是被決定的客體。在結果出來之後，當事人又是否感到公平。在勞資關係中，組織正義理論用來分析廣泛的決定過程，例如：工作分配、工作表現評量、報酬與升職。這個理論有一個重要的發現：勞工較在意決定過程是否公平，而非決定的結果。24三、勞資爭議與衝突的主要理論補償性工資差異理論認為勞

14、工在申訴之前會比較替代方案（辭職）的成本與效益。實證研究指出，申訴情形與公司給付的工資溢酬、當地勞動市場的失業率呈現正相關。這個發現可結合離職-表意-忠誠 理論，勞工害怕長期失業不敢辭職，衡量與辭職之後的成本，就會採取申訴的管道。25三、勞資爭議與衝突的主要理論正當程序理論視申訴程序為勞資集體協商的一個部份。研究發現勞資協商開始後申訴顯著增加，然後卻在工會與管理者達成協議後顯著減少。在某個層面上，這種申訴不值得讚揚，因其僅係為了在協商時增加勞方的籌碼。由這個觀點出發，會認為申訴只是談判的手段。這個理論的缺陷在於，他不強調衝突是每天都存在於勞資關係中的，且一直伴隨著新的勞資協議。26三、勞資爭議

15、與衝突的主要理論組織性懲戒規則理論視申訴程序為一種規則的執行機制，是對於偏離常軌的工作環境以及組織行為的一種約束。此理論同時適用於有工會及無工會的企業，且較其他理論更注重申訴結果及勞工之後的行為。舉例而言，研究指出爭議經由申訴解決後，申訴者較非申訴者有更高的人員流動率及較差的工作表現、升職率、考勤分數。美國、加拿大、英國、義大利研究指出復職獲按申訴結果之後的申訴者有較低的工作滿意度，以及較高的人員流動率。然而亦有其他的研究有不同的解釋。27三、勞資爭議與衝突的主要理論替代理論認為申訴活動(申訴、處理、結果)的時間排擠了正常的工作時間，與工作產出呈現負相關，與勞動成本成正相關。實證亦指出，勞資合

16、作的程度與申訴率呈現負相關。這理論主要的缺陷在於其假定最佳狀態是沒有申訴(因為申訴會佔用工作時間)，然卻忽略人的感覺也會影響到工作效率。28三、勞資爭議與衝突的主要理論策略性人力資源理論與其他理論不同之處在於強調人資部分高度的勞工參與。其中應包含僱用選擇、持續就業、團隊工作、浮動薪資、勞工間資訊流通等內容。該理論認為，勞工參與這些議題的益處在於勞工參與越多的決策、越能夠管理自己的工作內容，則勞資產生紛爭的可能性越低。有些研究指出，其可降低人員流動率、增加工作效率、提升組織表現，特別是提升市場價值、資本收益提高、產品品質提升、生產線運作不遲延。29三、勞資爭議與衝突的主要理論這些理論中，策略性人

17、力資源理論最清楚的指出申訴程序是一種反應勞工意見的機制。相對來說，該理論認為勞工參與可避免糾紛產生，對勞工而言，可說是一種積極的發聲管道，就算有紛爭亦可以在申訴前就化解掉。該理論強調早期預防，與其他理論著重勞資關係的惡化、排擠、管制、尋找組織正義。30四、紛爭解決系統的效益有無數的方法可以評估衝突解決方法的效益，然而其中並無統一的標準，為了有效評量，因此用申訴程序作為衡量基準。申訴程序動態申訴程序可以其使用程度作為區分，北美及歐洲的研究者都同意申訴程序尚稱妥當，然而卻效率不足。有時申訴會因害怕報復而被壓抑，有時卻因小題大作，而被過於氾濫的使用。31申訴程序動態實證指出，美國申訴率在有工會的公司

18、平均為10%，沒有工會的公司為5%。以行業區分，零售業7.8%，輪胎業16.3%。加拿大有工會的企業中，教育機構為0.6%，鐵路運輸業48.2%。另有發現，在美國的申訴中，隨該產業的勞力市場條件不同，申訴程度差異大；但是否為科技業則沒影響。32申訴程序動態在沒有工會的企業方面，縱使申訴率僅為有工會企業的一半，仍有其多樣性。例如對美國五家沒有工會的企業做的研究顯示，申訴率在3.86.2之間。針對單一企業在過去五十年的研究顯示，申訴率在4.68.2之間。事實上，未有工會的企業因為工會的衰弱以及管理階層決定訴訟結果的程度增加，使這類企業的申訴率較有工會的企業提升33申訴程序動態評量申訴程序的其中一個

19、指標是處理的速度。然而處理的層級與處理的速度相關。研究顯示，在典型的四階段處理程序中，大多數的申訴在前兩個階段即已解決，僅有23%會進入最後一個階段。在時間方面，對1990年代四家有工會組織的企業之研究顯示處理時間平均為52天，較1980年代減少25%。至於沒有工會的企業則為45天。若有迅速仲裁的情形，申訴速度會加快。34申訴程序動態當預設了迅速正義就是好的正義，是一個較為狹隘的觀點。有學者認為是否能讓當事人感受到程序以及結果的公平較處理的速度更為重要。研究發現工作場所的公正性、申訴程序的公平、申訴程序是否有保障到勞工權益，都會對勞工是否認為該申訴程序有效息息相關，然而申訴速度與此無關。另有研

20、究發現對申訴程序的態度會受到當事人對工會或對公司的承諾、奉獻程度而有差別，但申訴速度不會。35申訴程序動態申訴結果，亦即勝率的差別也是評量申訴程序效用的指標之一。可以想見大部分的時候是各說各話，因為勞工認為申訴的效用與最後產生對勞方有利的結果呈現正相關；資方認為申訴的效用與最後產生對資方有利的結果呈現正相關。令人驚訝的是，並沒有實證研究支持上述假設。然卻有研究支持勞方勝率隨著申訴層級而提升。舉例而言，在一項對於五家未有工會的企業之研究中發現，勞工勝率在40%60%之間。36申訴程序動態在另一項對於四家有工會組織的企業所做的研究中顯示，關於懲戒事項的申訴較其他議題更易進入較高的申訴階段(仲裁)。

21、亦即申訴議題會影響到勝率以及當事人對申訴的評價。然而縱使將議題限制住，亦無法確立申訴程序中，雙方50-50勝率時，是否比勝負相差懸殊時更有效益。(亦即沒有證明為什麼當申訴程序最有效時，勝率是各一半?)37申訴後的結果用該方法評量申訴效益著重以下數點：勞工之後工作表現、調職及留任率、管理者的報復、復職後的勞工。有一項關於四家有工會組織的企業，對其以三年為週期，共兩個週期所做之研究顯示，其中區分申訴者與非申訴者。研究結果顯示，申訴者在結果出爐後的工作表現評量較差，升職率也較差。另外，申訴後的自願調職率亦較沒有申訴的受訪者高。對管理人的研究亦有類似結論。特別的是有申訴情況的管理者有較高的非自願調職率

22、。而有申訴情況的管理者更亦因為申訴結果而被開除。38申訴後的結果另有對於未有工會之企業所做的研究，然而此類企業的申訴程序多樣，尤其是在最後的程序。然而大多數的結果都與有工會的企業類似。申訴者與非申訴者在工作表現、升職率、考勤，在申訴前與申訴處理期間都沒有顯著的差別。申訴之後(13年)，申訴者有較低的工作表現、升職率低、自願及非自願離職率高。有無申訴情況的管理者中亦有類似結果。39申訴後的結果這個結果符合系統理論、離職-表意-忠誠 理論、組織性懲戒規則理論。研究結果呈現出系統理論強調申訴會讓勞資關係惡化，且之後會遭受處罰與報復。另外研究亦發現，針對主管提出申訴，其之後的工作評價較其他係對於公司政

23、策提出申訴者來的低。另外對於一個大型有工會組織的電信公司所作之研究指出，勞工對於申訴會遭致報復的恐懼與其申訴率成反比。40申訴後的結果有批評者認為，申訴者與其主管本身就是組織內表現較差的成員。然而針對此點批評的反駁是這些人在申訴之前的工作表現及升職率各方面都沒有比較差，故其之後的表現下滑是因為這些人都在申訴之後被緊迫盯人。因此管理者在申訴之後特別注意這些人的結果，即會導致他們認為這些人好像原本就很差的錯覺。41申訴後的結果然亦有實證指出，申訴者在申訴後的工作表現確實變差，這有可能是因為需要花費時間在申訴程序上，使得工作表現變差。針對汽車業所做的長期研究中，申訴率與生產力成反比，卻與單位生產成本

24、成正比。另幾個研究指出完善的職場升遷計畫、勞資合作良好，可降低申訴率及提高工作品質。42申訴後的結果另一類理論認為，申訴效益與該組織的工作表現呈現正相關。該實驗係針對495個美國企業所做之申訴與資產報酬率的研究。並設計了一套測量申訴效益的指標。結果證實了申訴效益與資產報酬率、投資報酬率、每位勞工平均營收有正向關係。另一相似研究亦有類似結論，該申訴效益指標另與人員流動率成反比，與該企業之市場價值成正比。這些研究有一個共通性：組織表現與申訴效益成正比，但與申訴活動多寡成反比。43未來方向：研究指引勞資爭議理論的主要限制在於勞資衝突不會顯現在可見的檔案或文字之中。如果研究者觀察到的檔案只是衝突的冰山一角，那未來係應加強或改變觀察的方法或角度來取得更全面性的資訊。依據策略性人力資源理論，低申訴率代表勞資衝突已在勞工的高參與決策率中化解了，進而組織會有較佳的表現。其他的理論皆認為處理勞資衝突的成本會大過於他的好處。44未來方向：研究指引有認為勞工解決