薪酬管理定位与设计课件

1、薪酬管理人力资源处第1页，共33页。2.薪资的战略定位3. 3E薪资体系4.薪酬体系设计过程目 录3.薪点制、宽幅结构讲解4.奖金与调薪管理1.薪酬管理的定义第2页，共33页。薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的钱、实物等报偿，它包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式。薪酬薪酬管理薪酬管理主要是指通过对薪酬结构、薪酬水平、薪酬运行方式的设置，发挥薪酬的激励作用，为企业吸引和保留优秀人才的过程。第3页，共33页。2.薪资的战略定位3. 3E薪资体系4.薪酬体系设计过程目 录3.薪点制、宽幅结构讲解4.奖金与调薪管理1.薪酬管理的定义第4页，共33页。薪资的战略定位吸引、保

2、持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引：把企业需要的人招进来。保留：减少企业内部人员的流失率。激励：用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 薪资的激励作用到底有多大？第5页，共33页。员工收入的构成及各部分的激励效果基本工资、岗位工资、技能工资等等。主要是指时间跨度长，发放对象少，发放额度大的变动工资，如；股票期权。调薪有激励作用，由于1、调薪次数有限，每年只能用一次；2、员工因调薪而高兴的持续时间不长；3、员工对于调薪额度的要求会越来越高，处于成本考虑，不可能实现。所以，调薪的激励效果有限。长期激励短期激励固定部分员工福利主要是指支付员工

3、除了工资或者激励外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。小于一年发放的变动工资，如：月度奖金、季度奖金及年终奖金。激励效果激励效果激励效果激励效果由于1、福利每个人都有，而且差别不大；2、福利的多与少是基于员工需求的差别，而不是以员工的业绩为依据。所以，福利的激励效果很小，但是福利可以提高员工满意度。长期激励相对固定部分和短期激励，激励效果更加明显，但由于长期激励只针对少数人，若针对大部分人，成本高，不可能实现，所以，长期激励的激励效果有限。奖金有激励作用，由于1、奖金每个人都有，差别不大；2、员工对奖金额度的要求会越来越大，处于成本考虑，不可能实现。所以，奖金的激励效果有限。说明说明说明说明薪

4、资 的 激 励 作 用 有 限！第6页，共33页。马斯洛需求层次理论根据马斯洛需求层次理论，钱只能满足人低级的需求，激励效果有限！需 求 层 次衣、食、住、行人身安全、健康保护归属意识、友谊、爱情发展自尊、认可第7页，共33页。薪资的激励作用有限，怎么办？全面薪酬管理第8页，共33页。全面薪酬全面薪酬是指，员工的薪酬不仅包括企业向员工提供的现金收入性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应，也就是非现金收入性薪酬。全面薪酬体系现金收入非现金收入 基本工资 加班工资及津贴 奖金、可变薪酬 股票认购 保险计划 带薪休假 住房资助 其他福利 参与

5、决策 挑战性的工作 感兴趣工作 认可与地位 学习的机会第9页，共33页。综上所述，薪酬管理应该把公平放在首位，在公平的基础上，充分发挥薪资的激励作用。怎么样才能做到薪资的公平呢？第10页，共33页。2.薪资的战略定位3. 3E薪资体系4.薪酬体系设计过程目 录3.薪点制、宽幅结构讲解4.奖金与调薪管理1.薪酬管理的定义第11页，共33页。公平的薪资体系3E薪资体系外部均衡性：主要是指雇主的薪酬是符合合理定位的。这里我们强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。内部均衡性：指的是雇主的每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉

6、到了岗位测评的技术和方法。 个体均衡性：是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。 甲的工资甲的价值乙的工资乙的价值丙的工资丙的价值第12页，共33页。2.薪资的战略定位3. 3E薪资体系4.薪酬体系设计过程目 录3.薪点制、宽幅结构讲解4.奖金与调薪管理1.薪酬管理的定义第13页，共33页。外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 薪酬调查外部：通过对同行业及本地区工资水平的调查，画出市场10、25、50、75及90曲线图。内部：基于公司战略，考虑公司对于人工成本增加的承受能力，通过对内部员工工资现状的调查与分析，

7、确定本公司薪酬政策曲线在市场中的定位。假设，A公司选取标杆岗位A-T，通薪酬调查，A公司及同行业中A-T岗位的薪资情况如下表所示：第14页，共33页。根据A公司及同行业中A-T岗位的薪资情况画出市场10P、25P、50P、75P及90P曲线图,并确定A公司的薪酬水平在市场中所处的位置，如下：外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 第15页，共33页。基于公司战略，考虑公司对于人工成本增加的承受能力，通过对内部员工工资现状的调查与分析，确定本公司薪酬政策曲线在市场中的定位，低薪等岗位采取“低风险，低回报”的定薪原则，高薪等岗位采取“高风险，高回报”的定薪原则，如下所示：外部均衡性个体均衡性 内部均衡性

8、 第16页，共33页。公司战略招聘政策薪酬政策IBM公司精湛运营战略低端招人，内部培养薪酬政策曲线可以处于较低分位位置微软公司产品领先战略中高端掠夺人才薪酬政策曲线必须处于较高分位位置拓展外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 第17页，共33页。外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评岗位测评的通用方法1、排列法（Ranking Method）由岗位评价人员根据各岗位工作在企业中的重要性大小按升序或降序进行排列，从而确定岗位的相对价值。该方法可在评价岗位数量较少时使用。2、分类法（Classi

9、fication Method）事先建立劳动等级并给出等级定义，然后根据岗位的工作性质判断其应归入的等级，从而确定岗位的价值。3、因素比较法（Factor Method）先确定岗位评价因素和关键岗位，对关键岗位在每个评价因素中的相对位置进行排序，将各排序的结果汇总得出关键岗位的相对位置；其余岗位再与关键岗位进行因素比较。4、因素评分法（Factor point Method）先确定岗位评价的因素、因素的等级及分值，建立岗位评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价，根据总分的高低确定岗位的相对价值。因素评分法是目前最广泛使用的工作评价方法。公司薪酬政策曲线确定后，应核定内部每个岗位所对应

10、的薪资水平，为了达到内部均衡，首先进行岗位测评。第18页，共33页。外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 岗位测评步骤一：成立岗位测评小组岗位测评小组的构成：（6-7人为宜）1、人力资源部门：2个人，一个是人力资源部门的经理，另外一个是薪酬专员；2、财务部门：1个人，财务部门经理；3、公司领导班子：2个人，副总级别即可，从而使岗位测评具有权威性；4、关键部门：1-2个关键部门经理。岗位测评小组工作职责：1、代表公司利益，而不是某个部门的利益；2、您评估的是岗位而不是该岗位的任职者；3、岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主

11、管联系；4、不要激烈争吵；5、评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）；6、每个专家小组成员都要发表自己的意见；7、组长负责讨论的整体协调；8、保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息；9、记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）。第19页，共33页。外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 岗位测评步骤二：实施岗位测评选择岗位测评要素选择岗位测评要素的原则：岗位测评的要素要适用于所有被测评的岗位。岗位测评要素的分类：1、投入类；2、过程类、3、产出类。投入类为了胜任岗位，在职者需要具备的一些素质知识培训及工作经验职业技

12、能人际交往能力过程类岗位在运作过程中的特点及要素管理复杂度工作活动影响人际关系工作环境资源支配能力独立决策能力工作压力产出类对企业具有影响力的要素对企业影响决策之影响实施测评、分数转换形成职级图形成薪给表第20页，共33页。外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 岗位测评步骤二：实施岗位测评选择岗位测评要素实施测评、分数转换形成职级图形成薪给表岗位名称岗位测评得分出纳140会计210工会财务主管260总经理秘书335行政事务主管345。岗位名称岗位测评得分岗位级别出纳1403会计2104工会财务主管2604总经理秘书3355行政事务主管3455。实施测评分数转换第21页，共33页。外部均衡性个体均衡

13、性 内部均衡性 岗位测评步骤二：实施岗位测评选择岗位测评要素实施测评、分数转换形成职级图形成薪给表职级图（示例）薪等公司高层 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计部 客户服务部 12总经理 11副总经理 10总经理助理 9 经理 8 7 经理 经理 经理 经理 6 市场副经理/销售副经理 5 项目经理 项目经理 客户俱乐部主管 4 规划师 客服主管/客户关系主管 3 预算员 供应商管理/工程开发专员 建筑师 热线接待员2 1 第22页，共33页。外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 岗位测评步骤二：实施岗位测评选择岗位测评要素实施测评、分数转换形成职级图形成薪给表薪给表的设计流程外部市场薪

14、酬调研薪给表设计岗位薪酬转入及薪给表调整企业薪酬政策确定市场薪酬调研目的在于确定与本企业相关的产品市场或劳动力市场上的其他企业，对工作相似的岗位支付多少。该分析的产出结果是企业薪资政策曲线在市场中的薪资分位，以此作为企业薪酬政策确定的依据。第23页，共33页。外部均衡性个体均衡性 内部均衡性 薪资比较比率：表示员工实际获得的基本薪资与对应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。实际所得薪资 区间中值某员工薪资比较比率员工个人薪资比较比率取决于员工的资历先前的工作经验和实际的工作绩效，如下图：比较比率中值125%110%100%90%80%1区4区3区2区正在开发充分达到工作绩效要求

15、所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的任职者，刚刚进入该薪资等级中的人）。一贯实现卓越绩效的人（任职者应当安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）。工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望。具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求。第24页，共33页。2.薪资的战略定位3. 3E薪资体系4.薪酬体系设计过程目 录3.薪点制、宽幅结构讲解4.奖金与调薪管理1.薪酬管理的定义第25页，共33页。薪点工资制薪点工资制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，为现代企业工资收入分配制度改革提供了一个可供借鉴的模式。它是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工

16、个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。核算原理薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。 员工收入=点数薪点值 薪点值：月度工资总额总点数 如：某岗位点数为100点，每个薪点值为1.5元；则：收入100点1.5元值=150元。 薪点的本质第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的。这取决于各个员工之间的教育背景，应负职责大小，拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力的差异。第二，薪点数反映的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验对

17、企业的价值。第26页，共33页。薪点工资制优点1、薪点工资制使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。2、薪点工资制能客观地反映职工的劳动差别，以调节各类工资的工资关系，实行按劳分配。3、薪点工资通过用不同薪点确定职工的工资，可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担，为企业多做贡献。 4、实行薪点工资制，通过量化考核，对职工既是动力，也是压力，使工资发挥了激励作用。5、薪点工资制由于把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，职工容易接受，管理部门操作简化，便于管理。1、实行薪点工资制有可能引发员工之问的过度竞争，它将影响部门或者班组整体

18、工作效率的提高。2、为了推行此方案，有可能使设计的岗位档次间的差距过小，尚不能合理地体现岗位之间的差别。3、年轻职工投入改革的技能工资少。老职工投入改革的技能工资多，利用年功工资叉不能完全弥补，可能引起部分老职工的心理不平衡。 薪点工资制不足第27页，共33页。宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬