各种生产运作系统概述

1、会运用组织生产过程的基本方法。会编制简单的生产作业计划。会运用生产作业控制的基本方法。第八章 生产与运作管理能力目标：知识目标：理解现代生产运作管理系统的新理念。理解生产能力的种类与生产计划的主要特点。掌握产品和服务设计的目标、内容、原因及区别理解准时化生产方式的基本思想、设计与计划技术和“牵引式”系统。掌握ERP的概念、功能思想与核心内容。掌握MRP和MRP的基本原理与MRP系统的简要模型。（一）生产与生产运营一、生产与生产运营管理第一节 生产与运作管理概述生产运营的涵义。从狭义角度讲，生产运营是指各类企业将投入的生产要素转化为产品与劳务的过程。如工业企业投入原材料，加工制造工业产品；储运企

2、业为客户提供运输服务。从广义角度讲，生产运营是指一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。如高校输入高中毕业生，经过教育转化过程，再输出高级专门人才。生产的涵义。一般意义上的生产是指劳动者利用劳动资料改变劳动对象，以适应人们需要的过程。这是指物质资料的生产，即通过物资资料的生产，使一定的原材料转化为特定有形产品的过程。（二）生产运营管理生产运营管理，是指对生产运营活动进行计划、组织和控制，促进生产运营的效率化、效益化，以保证企业生产运营目标实现的过程。1.生产运营管理的涵义。第一节 生产与运作管理概述2.生产运营管理的内容。 生产运营战略决策与生产系统设计。生产过程的组织与管理。生产运营系统的开

3、发。第一节 生产与运作管理概述（一）生产运营内容的丰富化二、生产运营管理新理念第一节 生产与运作管理概述1.从制造业拓展到服务业。2.从生产计划与控制向前后延伸。3.从注重作业管理发展到注重战略管理。（二）生产运营的信息化 第一节 生产与运作管理概述1.计算机技术被广泛地应用于生产运营的所有领域。2.互联网的应用使生产运营系统发生了根本性的变革。3.信息化企业、电子商务、管理信息系统、决策支持系统、电子数据通讯、制造资源计划等现代信息化生产技术与管理手段应运而生。（三）生产运营的柔性化 第一节 生产与运作管理概述1.生产运营柔性化的涵义。 2.生产运营系统的基本矛盾。3.高效快速反应的柔性制造

4、模式，即敏捷制造模式。 （四）生产运营的集成化 (一)生产类型三、生产过程组织 单件生产 大量生产 成批生产1.按生产的专业化程度划分第一节 生产与运作管理概述 订货型生产 存货型生产2.按接受生产任务的方式区分 3.按自动化程度划分 单件生产 大量生产 成批生产第一节 生产与运作管理概述4.按生产连续程度区分 连续生产方式 间歇生产方式第一节 生产与运作管理概述（二）生产过程的构成与组织第一节 生产与运作管理概述1.生产过程的涵义 2.生产过程的构成 工艺过程检验过程运输过程等待停歇过程自然过程 按在生产中作用的性质第一节 生产与运作管理概述生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过

5、程 按在生产中的功能第一节 生产与运作管理概述（1）生产过程的连续性3.组织生产过程的基本要求（2）生产过程的平行性（3）生产过程的比例性（4）生产过程的均衡性（5）生产过程的准时性。（6）生产过程的柔性。（三）生产过程的合理组织第一节 生产与运作管理概述 工艺专业化1.生产过程的空间组织 对象专业化 混合形式在对象专业化的基础上，适当采用工艺专业化形式；在工艺专业化的基础上，适当采用对象专业化形式。第一节 生产与运作管理概述2.生产过程的时间组织 顺序移动方式 平行移动方式 平行顺序移动方式（四）生产过程的组织形式第一节 生产与运作管理概述 流水线生产方式的涵义。1.流水线生产方式 流水线的

6、特点。 流水线生产的分类。 组织流水线生产的条件分析。 流水线的优缺点。 第一节 生产与运作管理概述2.自动线生产方式3.成组技术生产方式 成组技术涵义。 成组技术的优点。 成组技术的实施要点。 第二节 生产与运作系统的运行管理（一）生产计划的内容和主要指标 一、生产计划与控制1.生产计划概念2.生产计划工作内容包括：调查和预测社会对产品的需求核定企业的生产能力确定目标制定策略选择计划方法正确制定生产计划库存计划生产进度计划和计划工作程序计划的实施与控制工作3.企业生产计划的指标产品品种产品质量产品产量第二节 生产与运作系统的运行管理产值（二）生产能力的核定1.生产能力的概念及其影响因素 是指

7、在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。 影响企业生产能力的主要因素有三个：一是生产中固定资产的数量。即机器设备的数量和生产面积；二是固定资产的工作时间，即它的有效工作时间；三是固定资产的生产效率，即设备和生产面积的生产效益第二节 生产与运作系统的运行管理2.生产能力的核定方法设备组生产能力 =单位设备有效工作时间设备数量 单位设备产量定额设备组生产能力 =（单位设备有效工作时间设备数量）/ 单位产品台时定额 第二节 生产与运作系统的运行管理（1）单一品种生产能力的核定 （2）多品种生产能力的核定 第二节 生产与运作系统的运行管

8、理标准产品法。标准产品是对具有不同品种或规格的同类产品进行综合时所采用的一种实物量折算单位。1.标准产品法2.代表产品法先从多品种中选出一种产品作为代表产品，再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后计算各种具体产品的生产能力。 3.假定产品法第一步,计算假定产品台时定额，实际上就是求全部产品台时定额的加权平均数。第二步,计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定办法计算。第三步,计算设备组各具体产品的生产能力。（三）生产计划的编制 第二节 生产与运作系统的运行管理生产计划编制的步骤和方法: 确定各期需求； 确定各期生产能

9、力（正常生产能力、加班生产能力、转包生产能力）； 明确相关的政策（库存水平、劳动力水平）； 确定各种相关单位成本； 规划可供修选择的各种方案，计算出各期间的相关成本。如下：期间成本=产出成本+聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本正常生产成本=单位产品正常成本正常产出量加班生产成本=单位产品加班成本加班产出量转包生产成本=单位产品转包成本转包数量聘用成本=单位产品聘用成本聘用数量解聘成本=单位产品解聘成本解聘数量存货成本=单位产品存货成本平均存货数量延迟交货成本=单位产品延迟交货成本延迟交货数量(四)生产作业控制第二节 生产与运作系统的运行管理生产作业控制：作业排序任务下达(派工)生产调度生产

10、调度在制品占用量控制、信息反馈与检查二、产品和服务开发与设计（一）产品和服务设计含义第二节 生产与运作系统的运行管理产品和服务是指一种动作，是为顾客做的某种事情。（二）产品和服务设计的内容 1.将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求(营销部门、运营部门) 2. 改进现有的产品和服务(营销部门) 3.开发新产品和或服务(营销部门、运营部门)4.制定质量目标(营销部门、运营部门)5. 制定成本目标(财务部门。运营部门)6.建造和测试样品(运营部门、营销部门、工程部门)7.制定规格。（五）产品和服务设计中需要考虑的因素 第二节 生产与运作系统的运行管理1.法规、环境和道德问题；2.生命周期、标准化；

11、3.大规模定制设计（延迟差异化 、模块化设计）、可靠性 、健全设计、文化差异、设计变化程度等这些都是产品和服务设计中需要考虑的因素。但要注意产品设计和服务设计是有区别的。（六）服务设计1. 服务设计的两个关键点是服务要求的变化程度顾客接触并介入传递系统的程度第二节 生产与运作系统的运行管理2.产品设计和服务设计区别(1) 产品可以触摸，服务不可触摸。(2服务的创造和传递总是同时的 (3)服务不能有存货。 (4)服务对于顾客来说是高度可见的， (5)有些服务业进入、退出的阻碍很小。(6)便利性是服务设计的一个主要因素。(7)服务系统从顾客接触程度的角度看差异很大。第二节 生产与运作系统的运行管理

12、3.好的服务设计系统的特征 与该组织的使命相一致；对用户友好；健全设计，以适应情况的多变性；有可持续性；节约成本；具有在顾客看来明显的价值；后台运营和前台运营之间存在有效的联系；有简单、统一的主题，如便利性或速度；有确保服务可靠和优质的设计特征与检查措施。第二节 生产与运作系统的运行管理4.服务设计面临的挑战1)存在可变的要求。这就需要一个健全设计，以适应投入和产出的多变性。2)服务可能难以描述。由于服务的特性，语言描述可能不太准确。3)在服务中与顾客的接触度较高。4)服务设计必须考虑与顾客面对面接触这一特点。在与顾客面对面接触中，可能要处理相当多的不确定性问题。第二节 生产与运作系统的运行管

13、理 1.设备综合管理的涵义与要求 2. 设备的选择原则 （一）设备管理三、设备与物资管理第二节 生产与运作系统的运行管理 技术上的先进性。 生产上的适用性。 经济上的合理性。 企业长期发展上的适应性。 3.设备的合理使用影响与决定设备使用效率与效益的因素主要有：人机环境管理。如图所示。第二节 生产与运作系统的运行管理管理目标人机环境影响设备使用因素设备的合理使用包括 :第二节 生产与运作系统的运行管理 合理安排设备与生产任务 科学配置设备与人 有效激励与培训员工 建设技术规范与管理制度体系 创造良好的环境与配套设施设备的合理使用包括 :第二节 生产与运作系统的运行管理 合理安排设备与生产任务

14、科学配置设备与人 有效激励与培训员工 建设技术规范与管理制度体系 创造良好的环境与配套设施4.设备的维护和修理第二节 生产与运作系统的运行管理 设备磨损 设备保养 设备检查 设备修理5.设备的更新改造设备改造；设备更新。(二)物资管理 1.物资管理的任务 物资管理的含义。物资管理是指企业为实现生产经营目标，对生产经营所需的各种物资的采购、运输、储备、使用、收发货等进行的计划、组织和控制工作。 第二节 生产与运作系统的运行管理 物资的分类。第二节 生产与运作系统的运行管理 物资管理的任务原材料辅助材料燃料动力工具物资计划与控制。物资供应管理。物资运输与储存管理。物资消耗管理。第二节 生产与运作系

15、统的运行管理2.物资消耗定额管理 物资消耗定额的含义。物资消耗定额是指在一定生产技术和生产组织条件下，制造单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资数量标准。 物资消耗定额的构成第二节 生产与运作系统的运行管理 物资管理的任务构成产品或零件净重的材料消耗；工艺性损耗；非工艺性损耗； 物资消耗定额的确定方法 技术计算法；实际测定法；统计法；经验估计法； 工艺定额。供应定额 第二节 生产与运作系统的运行管理3.物资储备定额管理 物资储备管理与物资储备定额。 物资储备定额制定。A.供应期法。B.经济定购批量法。C.保险储备定额。D.季节储备定额。 经常储备定额以储备定额为标准，掌握与调节储备量的变化。

16、 第二节 生产与运作系统的运行管理1.仓库的类型：按照储存性质：按照机械化程度：生产型仓库中转型仓库储备型仓库（三）仓库管理 一般仓库半机械化仓库机械化仓库自动化仓库第二节 生产与运作系统的运行管理2.仓库管理的任务：实现库存物资保管保养科学化；对仓库工作进行规范化管理；提高仓库装备与设施的技术水平；加强经济核算，提高经济效益。抓好仓库工作各基本业务环节的管理，为生产经营服务；第二节 生产与运作系统的运行管理3.仓库业务管理内容（2）实现库存物资保管保养科学化；（3）物资发放； （1） 物资的验收入库；第三节 各种生产运作系统（一）JIT系统简介一、准时化生产方式（JIT）准时化生产方式（Ju

17、st In Time，简称JIT）的概念是 1953年由日本丰田汽车工业公司提出的。JIT的创立者认为，生产工艺的改进对于降低生产成本固然重要，但是当各企业的生产工艺雷同时，只有通过合理配置和使用资源，才能较多地降低成本。其组成如图所示。JIT生产系统设计与计划技术JIT生产方式的概念JIT生产现场控制技术JIT生产方式第三节 各种生产运作系统(二) JIT方式的目标要达到以下目标：1.废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。2.库存量最低(零库存)。JIT方式认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3.准备

18、时间最短(零准备时间)。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。4.生产提前期最短。短提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。5.减少零件搬运，搬运量最低。零件送进、搬运是非增值的操作，如果能使零件和装配件运送量最少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。6.机器损坏率低。7.批量小 (三)JIT在我国的应用JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43。80年代初，中国企业管理协会组

19、织推广现代管理方法，看板管理被选为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。 第三节 各种生产运作系统(四)看板系统 生产现场控制的“推”与“拉”系统。 看板及其在生产活动控制中的应用 看板的形式和分类 第三节 各种生产运作系统 生产看板 取货看板 总装配线上的物流运动 在供应线上的物流运动 看板的使用规则 自动化加工中的看板 单卡看板系统2.JIT系统的物流运动与看板第三节 各种生产运作系统第三节 各种生产运作系统二、企业资源计划ERP（一）ERP的概念、功能定义：指为适应更广泛市场的需要，集成整个企业的经营计划、生产计划、车间作业计划及销售、供应、库存、财务管理功能等，形成

20、从原材料到最终用户的供应链的企业经营管理系统。超越MRP范围的集成功能12支持混合方式的制造环境ERP具备的功能标准应包括四个方面：第三节 各种生产运作系统支持能动的监控能力,提高业务绩效34支持开放的客户机/服务器计算环境（四）ERP与企业资源的关系、ERP的作用 以及与信息技术的发展的关系第三节 各种生产运作系统1. 企业资源与ERPERP系统的管理对象便是企业的资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 第三节 各种生产运作系统 MIS系统阶段( Management Info

21、rmation System) 。企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。MRP阶段(Material Require Planning)如图所示。MRP计算1 生产那些零部件，数量多少2何时下达零部件的任务，何时交货 计划下达的任务产品结构文件（BOM）订购金额文件零部件材料库存文件在制品文件主生产计划3. 信息技术对资源管理的作用阶段 MRP阶段(Manufacture Resource Planning)（如图所示） ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 电子商务时代的ERP 经营计划生产计划产品产出计划库存状态信息产品结构

22、信息物料需求计划外购件需求计划自制件投入产出计划生产经营控制与信息共享计划能力需求计划MRP平衡平衡企业经营、财务、生产信息系统MRP逻辑结构图第三节 各种生产运作系统（五）应用ERP与企业的关系ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。企业应用ERP 应做好如下工作：1实施ERP是企业管理全方位的变革；2企业管理班子要取得共识；3ERP的投入是一个系统工程；4ERP的实施需要复合型人才。三、精益生产(一)精细生产的基本含义第三

23、节 各种生产运作系统LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半工程设计时间、一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。 (二)精细生产的基本原理：第三节 各种生产运作系统不断改进，就是永远不满足于现状，不断地发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。消除对资源的浪费，对于库存和质量可以给出一个绝对的标准：零库存和零缺陷。双零使得改进永无止境。只有达到双零，才能说在质量与库存方面完全消除了浪费。协力工作，协力工作是将职业、专长不同的人组织到一起，以小组的形式完成特定任务的工作方式。沟通人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂之间都需

24、要沟通，及时传递信息，以使相互了解。不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标；协力工作和沟通是实现精细生产的保证。1.与用户的关系2.新产品开发3.与供应厂家的关系 第三节 各种生产运作系统(三)精细生产的主要内容(四)精细企业第三节 各种生产运作系统1.产品实质上是一种需求满足物，是企业向外界提供的东西，包括有形的和无形的。2.生产过程包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面。要提高生产系统的柔性，加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。3.工厂布置尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。4.精细企业具有完全新的组织及人际关系。对企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿、人

25、浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。5.经济发展带来了环境污染。四、供应链管理（一）供应链管理概念与效益供应链管理的产生（20世纪90年代 ） 供应链的含义 指围绕核心企业，把生产经营过程中从供应商的供应商、制造商、分销商甚至用户的用户的所有节点企业联结而成的供需网络。第三节 各种生产运作系统1.供应链管理的产生与概念 供应链管理的含义指核心企业制定正确的供应链战略，将产品生产经营的相关企业集成为供应链，并对供应链中的物流、信息流、资金进行合理整合，实现跨企业协作与整体最优，以最小的成本为顾客提供最大的价值的系统管理第三节 各种生产运作系统2.供应链管理的效益 供应链管理能够快速地响应顾客地需求，为顾客提供更好地服务，有利于实现顾客价值地最大化。 通过供应链的“三流”整合与调控，实现整体优化，既可以提高服务水平，又可以降低成本。 通过供应链管理，建立长期稳定的战略联盟，可以极大地提高企业地核心竞争力。（二）供应链管理的核心思想第三节 各种生产运作系统2.对经营资源的集成由企业内部拓展到外部。 3.经营从“纵向一体化”转向“横向一体化”。1.企业的物流与运营规则由单向转为整体协同与优化。（三）供应链的运作网络与模型第三节 各种生产运作系统1.供应链的