某公司采购成本控制现状与对策

1、分类号 密级 U D C XXXXXXXXXXXXXXXXX毕业论文（设计）试论XX公司采购成本控制现状与对策姓 名： xxxxxxxxxx 专 业： 会 计 学 班 级： 学 号： 指导教师： xxx 教授 论文外文题目： The real estate company purchasing cost control present situation and countermeasure 论文主题词：房地产 采购成本 成本控制 外文主题词：Real estate Procurement cost Cost control 论文答辩日期：答辩委员会主席： 评阅教师：原创性声明本人呈交的毕业论

2、文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。本人签名： 日期： 摘 要房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理。近几年，房地产行业飞速发展，房地产公司的运营面临巨大挑战。首先是成本压力，地价攀升，“地王”记录不断刷新，房价基数水涨船高，受购买力提升滞后的影响，消费者对房价日益敏感。另外，随着建筑产品的日益丰富，来自同业的竞争压力越来越大，

3、差异化竞争更加突出，这些都要求房地产公司优化自己的采购管理体系，控制采购成本，以增加利润。本文以XXX公司为例，试论其采购成本的控制与对策。具体而言，在对采购成本做理论介绍的基础上，分析了房地产企业采购成本的特点和XXX公司采购成本控制的现状，并找到了其存在的原因并进行分析，指出XXX在采购范围、资源配置能力、协同能力等方面仍有提升的空间，文章最后提出应构建采购成本控制体系的对策。关键词：房地产 采购成本 成本控制 ABSTRACT Real estate is capital concentrated model industry, to ensure resources investmen

4、t utility depends on the effective purchasing management. In recent years, the real estate industry rapid development, the operation of Real Estate Company is facing great challenges. The first is the cost pressure, high price, imperial estate was recorded continuously refresh, prices rise by base,

5、enhance the purchasing power of consumers on housing prices lagged effect, increasingly sensitive. In addition, with the construction of the product is increasingly rich, from the industry more and more pressure of competition, competition is more outstanding, these require Real Estate Company to op

6、timize their own procurement management system, control purchasing cost, to increase profits.This paper in the Real Estate Company as an example, on the purchasing cost control and countermeasures. Specifically, the purchase cost to make theory is introduced based on the analysis of the real estate

7、enterprises, procurement cost characteristics and development Real Estate Company purchasing cost control present situation, and to find the reasons for its existence and carry on the analysis, pointed out that in the real estate in the scope of procurement, resource configuration ability, cooperati

8、on ability and other aspects are still room for improvement, we should construct the procurement cost control system.Key words: Real estate Procurement cost Cost control目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc13338 1 引言 PAGEREF _Toc13338 1 HYPERLINK l _Toc24880 1.1 选题背景及意义 PAGEREF _Toc24880 1 HYPERLINK l _

9、Toc24029 1.2 国内外研究现状 PAGEREF _Toc24029 1 HYPERLINK l _Toc23224 1.2.1 国内研究现状 PAGEREF _Toc23224 1 HYPERLINK l _Toc20342 1.2.2 国外研究现状 PAGEREF _Toc20342 2 HYPERLINK l _Toc9086 1.3 论文基本框架 PAGEREF _Toc9086 2 HYPERLINK l _Toc29712 1.4 主要结论 PAGEREF _Toc29712 2 HYPERLINK l _Toc12813 2 采购成本概述 PAGEREF _Toc1281

10、3 3 HYPERLINK l _Toc26605 2.1 采购成本概念及构成 PAGEREF _Toc26605 3 HYPERLINK l _Toc14840 2.1.1 采购成本概念 PAGEREF _Toc14840 3 HYPERLINK l _Toc24389 2.1.2 采购成本构成 PAGEREF _Toc24389 3 HYPERLINK l _Toc31167 2.2 采购成本全过程 PAGEREF _Toc31167 4 HYPERLINK l _Toc13597 2.2.1 制定采购预算与估计成本 PAGEREF _Toc13597 4 HYPERLINK l _Toc

11、9428 2.2.2 供应商的选择与管理 PAGEREF _Toc9428 5 HYPERLINK l _Toc27056 2.2.3 采购环境的利用 PAGEREF _Toc27056 7 HYPERLINK l _Toc12999 2.3 采购成本控制过程的作用 PAGEREF _Toc12999 8 HYPERLINK l _Toc21870 2.3.1 制定采购预算和估计成本的作用 PAGEREF _Toc21870 8 HYPERLINK l _Toc25833 2.3.2 选择与管理供应商的作用 PAGEREF _Toc25833 8 HYPERLINK l _Toc15510 2

12、.3.3 合理利用采购环境的作用 PAGEREF _Toc15510 9 HYPERLINK l _Toc7650 3 XXX公司采购成本控制现状 PAGEREF _Toc7650 10 HYPERLINK l _Toc4341 3.1 房地产企业采购成本特点 PAGEREF _Toc4341 10 HYPERLINK l _Toc17161 3.1.1 使用采购全流程成本控制方法 PAGEREF _Toc17161 10 HYPERLINK l _Toc23124 3.1.2 采购成本控制对企业利润影响大 PAGEREF _Toc23124 11 HYPERLINK l _Toc23945

13、3.2 XXX公司采购成本控制现状 PAGEREF _Toc23945 11 HYPERLINK l _Toc17304 3.2.1 采购预算与估计成本控制现状 PAGEREF _Toc17304 11 HYPERLINK l _Toc8594 3.2.2 供应商选择与管理的现状 PAGEREF _Toc8594 12 HYPERLINK l _Toc31139 3.2.3 采购环境的现状 PAGEREF _Toc31139 13 HYPERLINK l _Toc29732 3.3 XXX公司采购成本存在的问题与成因分析 PAGEREF _Toc29732 14 HYPERLINK l _To

14、c12915 3.3.1 战略上存在误区 PAGEREF _Toc12915 14 HYPERLINK l _Toc3136 3.3.2 缺乏资源配置和协同能力 PAGEREF _Toc3136 15 HYPERLINK l _Toc9754 4 对策：构建采购成本控制体系 PAGEREF _Toc9754 16 HYPERLINK l _Toc29307 4.1 从采购预算的角度控制 PAGEREF _Toc29307 16 HYPERLINK l _Toc20603 4.1.1 采用成本核算法 PAGEREF _Toc20603 16 HYPERLINK l _Toc31301 4.1.2

15、 采用类比降价法 PAGEREF _Toc31301 16 HYPERLINK l _Toc18933 4.2 从供应商选择的角度控制 PAGEREF _Toc18933 16 HYPERLINK l _Toc27245 4.2.1 采用招标竞价法 PAGEREF _Toc27245 16 HYPERLINK l _Toc13921 4.2.2 采用规模效用法 PAGEREF _Toc13921 17 HYPERLINK l _Toc30364 4.3 从利用采购环境的角度控制 PAGEREF _Toc30364 17 HYPERLINK l _Toc1300 4.3.1 使用网上采购 PAG

16、EREF _Toc1300 17 HYPERLINK l _Toc31204 4.3.2 提高采购人员素质 PAGEREF _Toc31204 17 HYPERLINK l _Toc20922 结束语 PAGEREF _Toc20922 19 HYPERLINK l _Toc8858 致谢 PAGEREF _Toc8858 20 HYPERLINK l _Toc30023 参考文献 PAGEREF _Toc30023 211 引言1.1 选题背景及意义房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、设备、材料、园林绿化、广告宣传、装饰等均需要采购，是

17、一个资源整合的行业，因而采购活动在房地产占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的也不乏其例，因此房地产采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的房产企业必须认真关注和用心研究的课题。本文以XXX公司采购成本控制现状与对策为例试论房地产企业是如何从采购管理入手控制项目成本、提高企业利润的。贵州XXX开发有限公司前身为毕节XXX开发公司，于1992年12月经毕节市人民政府建设行政主管部门批准，在市工商注册登记成立，注册资金380万人民币，主要从事房地产开发。公司实行董事会领导下的总经理负责制，本着因事设人、广招贤才、量才录

18、用、报酬从优的原则，实行职工聘用制、劳动报酬与效益挂钩制，从而使整个公司聚集了一批具有多方面知识、精诚团结、务实、开拓进取的职工队伍。 XXX开发有限公司为国家二级房地产开发企业。为配合贵州省毕节市发展，加快旧城改造和新城建设，本公司坚持“严格管理、降低成本、优质服务”的原则，正努力开拓发展。公司为实现严格管理、降低成本，在采购活动方面加大了管理力度，采用集中采购管理模式，为成本控制做出了巨大的贡献。梅瑞狄斯在项目管理管理新视角中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚地界定出特定的需要，并且还要找到最近的价格和最具竞争力的供应商。”1在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最

19、”字的目标是可以通过对项目采购管理中的部分环节的控制，来有效的降低采购成本。1.2 国内外研究现状1.2.1 国内研究现状近年来，房地产企业采购成本控制研究越来越多，大致分为三类：一类是房地产开发某一阶段的采购成本控制研究，如设计阶段、施工阶段。这方面的研究，如魏海群，设计管理在房地产采购成本控制应用中的研究，从可行性研究、建筑设计、方案设计、初步设计、施工图设计等设计的各阶段阐明了房地产采购成本的控制2；第二类是房地产开发多个阶段的成本控制研究，如李淼、张丽霞，浅谈建筑成本控制，从项目决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和竣工验收阶段进行成本控制阐述，其中涉及到采购成本；第三类则是从某个环

20、境条件下的成本控制研究，如广州地区设计阶段的房地产采购成本控制研究、宏观调控下房地产的采购成本控制等。房地产开发全流程包括前期策划阶段、规划设计阶段、招投标阶段、采购阶段、施工阶段、交付阶段、营销与保修阶段等3。总体而言，基于房地产开发全流程的成本控制研究还没有被正式提及。房地产全流程成本控制体现了“三全”即全员、全面、全过程成本控制的理念，是一个全新的成本控制研究视角4。1.2.2 国外研究现状国外一些研究者对并行工程在工程项目的设计阶段的应用做了初步研究，研究结果表明，在工程项目设计阶段实施并行工程，能够有效地节约成本和缩短工期5。国外的工程承包公司非常重视先进采购成本管理理论方法在工程施

21、工项目成本管理中的应用，如全生命周期成本管理 (Life Cycle Cost Management-LCCM)，全面成本管理(Tota1 Cost Management-TCM)等6。另外，国外在工程项目成本管理中也特别注意借鉴吸收其他行业的先进成本管理理论与方法，如最早在制造业出现的价值工程理论 (Yalu Engineering)，作业成本法(Activity-Based Costing)、成本企划(Cost Design)等等，通过对这些理论方法的提炼，使其更加适合于施工项目成本管理的特点，取得了比较好的管理效果7。1.3 论文基本框架 本文从分析研究背景意义出发，分析了国内外研究现状

22、；在此基础上，采用理论分析法，指出了采购成本的概念、构成，并从采购预算、供应商选择和采购环境的利用三个方面分析了采购各过程的内容和意义；然后，文章采用案例分析法，以XXX公司为例，分析了该公司采购成本的现状，指出了存在的问题和原因；最后，在前述内容的基础上，本文提出了对策建议。1.4 主要结论XXX在进行采购成本控制改革的过程中，对采购成本控制体系进行了整合，并规定了采购的一般原则和程序。本文在对采购成本做理论介绍的基础上，分析了房地产企业采购成本的特点和XXX公司采购成本控制的现状，并找到了其存在的原因并进行分析，指出XXX在采购范围、资源配置能力、协同能力等方面仍有提升的空间，文章最后提出

23、应构建采购成本控制体系的对策。2 采购成本概述2.1 采购成本概念及构成2.1.1 采购成本概念采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括 HYPERLINK /view/2225243.htm t _blank 采购订单费用、采购计划制订人员的 HYPERLINK /view/194499.htm t _blank 管理费用、采购人员管理费用等8。如图2.1所示。 图2.1 采购的概念模型从图中可以看出，采购成本主要体现在物流和信息流上，具体而言，公司的战略制定机构制定好公司的战略，然后将任务分配给其他职能部门，职能部门根据公司的战略并结合各部门的具体情况，将所需原材料、部件和服务告知采

24、购部门，采购部门与供应商取得联系，在目标供应商群中最终选择合适的供应商，以获得各职能部门所需的原材料、部件和服务，并最终将各职能部门所需的原材料、部件和服务交给职能部门。2.1.2 采购成本构成（1） 订购成本订购成本是指向供应商发出采购合约订单的成本费用。具体来说，订购成本是指企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用，如办公费、差旅费、邮资、电报电话费等支出。订购成本中有一部分与订购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订购的固定成本；另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订购的变动成本9。（2） 存货成本存货成本占据了采购成本的大部分。存货成本是指为保存物料而发生的成本，它

25、可以分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等；变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等10。这里重点介绍其变动成本的构成及其所占比例。 存货成本是根据平均物料价值估算持有成本百分比而产生的财务支出。虽然存货成本的计算方法显而易见，但要确定适当的持有成本百分比并不简单。确定持有物料的成本需要从管理上做出判断、估算平均存货水平、评估与存货有关的各种费用，以及在一定程度上需要直接进行测评。传统上包括在持有物料成本账目中的项目有：资本成本、保险、陈旧、储存和税金。（3） 缺货成本采购成本中另一项主要成本是

26、因采购不及时而造成的缺货成本，它是指由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失(还应包括商誉损失)，如果损失客户，还可能为企业造成间接或长期损失11。2.2 采购成本全过程2.2.1 制定采购预算与估计成本制定预算的行为就是对组织内部各项工作进行资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。采购需求估算公式如下：现可用量现有总数量借出总数量借入总数量收料未验数量验收单数量安全存量：产品资料里的安全存量预计入：采购单未进数量 采购建议书建议采购量与暂不采购的数量 借出未还数量预计出：订

27、购单未进数量 未转发货单数量 借入未还数量预估缺货量现有可用量需求数量安全存量预计入预计出建议采购量：在预估缺货量的基础上还要考虑产品资料里中的最低采购量和增购基数。可分为如下情况：预估缺货量 0时，代表该产品库存量满足订购数量，不需要采购，此时，预估缺货量变为0，即不缺货，则建议采购量为0预估缺货量0且预估缺货量该产品的最低采购量时，需要采购，此时，建议采购量该产品的最低采购量预估缺货量0且预估缺货量该产品的最低采购量时，此时，建议采购量最低采购量增购基数的倍数（直到大于预估缺货量为至）2.2.2 供应商的选择与管理供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原

28、则给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。(1) 供应商的选择选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购12。在项目采购公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有利于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。在合理选择供应商的基础上，从长期降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即

29、把对供应商的管理纳入项目采购管理中来。这样既可以长期的合作获得可靠地货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方面来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和

30、采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜13。(2) 供应商的管理 供应商管理系统的建立对规范房地产企业的采购行为，形成内部公开、透明的采购管理系统和建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要。通过与供应商建立长期、稳定的合作关系，共同努力来降低成本，提高性价比，并通过与知名供应商的合作给企业带来市场宣传与推广方面好处，同时与供应商增进相互信任，在充分沟通上有效的提高性价比，从而达到互惠双赢的良好结果。目前在供应商管理系统的建立方面，很多房地产企业的重视度还不够，因此对供应商的管理力度有提升空间。应用ABC 管理分类可以有效地反映企

31、业采购成本的结构。ABC 管理法根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC 分析法、分类管理法、重点管理法14。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC 三类，A 类是管理的重点，B类是次重点，C 类是一般。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%80%的若干因素称为A 类，累计百分数10%20%区间的若干因素称为B 类，累计百分数在1

32、0%左右的若干因素称C 类。ABC 分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC 分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量研究方法，才使千百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法。具体而言，如表2.1所示。表2.1 ABC分类管理法原理具体内容控制程度1. 对于A类原材料的采购成本控制。建立严格、完善的采购制度，规范企业的采购活动、提高效率，预防采购人员的不良行为。对企业的正式供应商要建立档案，每一个供应商档

33、案应经严格的审核才能归档。2. 对于B类原材料采购成本的控制。企业应根据库存和销售情况确定采购时机及供应配套体系，这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。3. 对于C类原材料采购成本的控制。了解竞争者的优势和劣势，通过对现有供应商的改进来降低采购成本，通过运用采购技巧和战术来降低采购成本，提高谈判技巧和对策，以及采购方案，使采购的商品的成本达到最低化。采购记录1. A 类原材料要求最准确、完整与明细的记录。2. B 类原材料只需正常记录处理。3. C 类原材料只用最简单的方法， 尽量简化大量统计工作。优先级1. 在一切活动中给A 类原材料高先优级

34、， 压缩其库存量。2. B 类原材料只要求正常处理， 仅在关键时给以高优先级。3. 给C 类原材料以最低的优先级。以XXX公司的原材料水泥为例，采用ABC分类法分析如下：XXX所购买的水泥有如下几种类别：P.S 32.5 P.S 32.5R P.O 42.5 P.S 42.5R P.S 52.5R P.S 52.5，根据市场报价，这几种类别的均价分别为：647；973；564；727；1351；1467元吨。对于XXX公司而言，使用量最大的水泥是：P.S 32.5、P.S 32.5R 、P.S 52.5R，较长使用的是：P.O 42.5 、P.S 42.5R，很少使用的是：P.S 52.5。因

35、此，ABC分类管理方法分析如表2.2所示：表2.2 水泥ABC分类法分析表类别水泥型号价格（元）A类P.S 32.5647P.S 32.5R973P.S 52.5R1351B类P.O 42.5564P.S 42.5R727C类P.S 52.51467 根据上表2.2，企业在管理过程中，要特别注重对A类原材料的控制，对于B类和C类而言，则不用投入过多的财力和物力。2.2.3 采购环境的利用(1) 把握采购外部环境项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政

36、策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及罢工等各种因素。微观环境则指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合需采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付方法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就

37、要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到利用采购环境的目的。(2) 建立货物供应商信息数据库建立重要货物信息的数据库，建立同一类货物的价格目录，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能和其他方面的可靠信息。也便于采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。动态研究市场，并对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，是采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的一句作为参考。2.3 采购成本控制过程的作用随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成一种职能，降低采购成本已经成为企业

38、节省成本、增加利润、获取服务的来源。降低采购成本，刻不容缓。2.3.1 制定采购预算和估计成本的作用从采购预算和估计成本的论述中可以看出，有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用规程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的15。2.3.2 选择与管理供应商的作用（1）带来直接成本利益对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使得供应商拥有长期稳定

39、的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确定，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益16。（2）保证及时供货，提高工程效率在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息管理，对供应商进行评级，简历量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商和后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，以对供应商进行激励或奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购总成本。2.3.3 合理利用采购环境的作用利用采购环境，建立良好的市场信息机制，可以在项目采购

40、中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。3 XXX公司采购成本控制现状3.1 房地产企业采购成本特点3.1.1 使用采购全流程成本控制方法房地产企业多采用采购全流程成本管理方法。项目采购管理应该确定采购全流程成本的概念，关注整个项目采购流程中的成本降低，应该对总成本进行控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠地货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低成本不仅是指降低采购项目本身的成本，还要考

41、虑相关方面的利益，成本就像在“U”形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就相应增加17。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中找到无处不在的降低成本的机会18。整体的采购作业流程如图3.1所示。 图3.1 采购作业流程3.1.2 采购成本控制对企业利润影响大采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。表3.1是以

42、XXX公司的财务数据为例进行了分析，可以清晰的看到，采购成本的每下降5，将带来税前净收入 上升20。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果中发公司原材料占销售收入比重达 70，则采购成本的每下降 5，将带来税前净收入上升35。这说明，采购成本如果控制得当，使采购成本在不影响其他效益的情况下得到降低，这将会带来公司税前净利润的上升，有益于公司更好发展。具体如表3.1所示。 表3.1 采购对企业利润影响的杠杆效应表 单位：元公司现状各项支出占销售收入的比重采购成本下降5采购成本下降10采购成本下降15销

43、售收入50,000.00 50,000.00 50,000.00 50,000.00 销售成本原材料27,500.00 55%26,125.00 24,750.00 23,375.00 劳动力前期投入12,500.00 25%12,500.00 12,500.00 12,500.00 毛利期间费用3,250.00 7%3,250.00 3,250.00 3,250.00 税前净收入6,750.00 14%9,500.00 9,500.00 10,875.00 税前净收入增长比率21%41%61%3.2 XXX公司采购成本控制现状前文已经对XXX的概况做了简要论述，下面对XXX采购成本控制方面做

44、进一步的讨论。3.2.1 采购预算与估计成本控制现状采购预算程序不严格，采购申请没有首先得到相应的预算许可，由财务部门给出预算及必要的资金安排计划就交由采购部门处理。采购部门也没有负责对采购需求进行甄别，如今年3月底刚完的“金水岸”房开项目，本来该项目预计2月底就能完工验收，就因为外墙砖采购需求估算程序不严格，出现缺货导致工期延期一个月，造成不少的经济损失和工期延误。经过公司开会安排后，采购部门严格进行采购预算。尽可能地对相同类别采购进行归并，并通过公司采购管理机构，进行更高层次的集中采购可能性研究。某些明确的采购项目，如某关键物料，直接明确规定由公司采购管理机构领导下属企业采购部门实施，其他

45、无权单独采购。以XXX公司的原材料外墙砖为例，具体内容如表3.2所示。 表3.2 外墙砖缺货采购估算表 单位：件结果类别日期需求量现可用量安全存量预计入预计出预估缺货量估算结果2012.025000004980100000980实际结果2012.03980980980000预估缺货量现有可用量需求数量安全存量预计入预计出 0500004980100000980（件）3.2.2 供应商选择与管理的现状主要表现为以下几个方面：（1）供应商评估与激励体系的建立采购部门已开始收集供应商信息，建立供应商信息库，积累供应商相关信息及产品信息，为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息。制定明确的合格供应商入

46、围标准，对供应商进行初步的筛选、考察和判断，对符合要求的纳入合格供应商名单，不符合要求的也要建立内部不合格供应商（黑名单）的记录，为今后的选择提供信息和依据。建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策，调动供应商的积极性和处罚违规行为，形成公开、透明和内部充分共享的供应商管理系统。（2）供应商履约评估采购部门需组织接受供应商产品和服务的部门，对供应商的产品质量、服务质量、内部管理、资源保障和配合情况等进行评价并打分。对产品好、合作配合好、服务好的供应商根据采购价格及后续实施情况给出评价。同时总结材料采购中的薄弱环节，将采购数据录入数据库。建立供应商积分管理制度，对产品供应质量好，价格合理，经评价合格后

47、根据评分高低给予不同积分，积分越多的在后续工程或材料供应中可获得被优先选择的权利。采购部门建立材料信息收集和研究的职能，主动对材料市场进行研究，并提供相关报告给设计部门参考，使设计部门对材料信息掌握充分，在设计过程中能够充分考虑材料品质、价格和优化、替代及更新的要求。整个采购管理工作流程如图3.2所示。图3.2 采购管理工作流程3.2.3 采购环境的现状XXX公司要求编制采购制度和各项具体工作。通过这一系列的步骤和措施，公司的采购基本形成了一个体系。值得一提的是，公司在考察了其他采购管理比较完善的企业的采购管理后，引进了一套计算机管理软件，并通过网络将大部分企业联络起来，实现电子数据交换和信息

48、共享，甚至与某些关系紧密的供应商也进行联网，使询价和招投标工作有可能完全通过网络就可以进行，形成了向无纸化发展的基础。公司在采购政策重整以后，采购工作发生了巨大的变化。主要表现在这样几个方面：(1)主要物料和设备的采购价格比重整前分别降低10和16，如果扣除市场条件的变化影内以外，加权平均降低成本约3，获得明显经济效益； (2)物料库存水平在一个月之内从80,000,00元以上降低到40,000,00元左右。不仅降低资金压力，还节约了库存和管理费用；(3)基本杜绝了停工待料和等待配件维修的现象；(4)高水平的采购集合各级采购方式的应用，取得明显的理想效应，前面的采购分配应用就是其中之一；(5)

49、由于实行供应商资格审查，淘汰了一批素质较差的供应商，引进了新的供应商，在采购工作中取得良好效果。如公司原来采购交联高压电缆单价约人民币387元每米，引进新供应商以后，最新的成交价格为263元。仅该项目一项就节约资金1,200，00元左右。(6)在重整前，个别项目发包过程中出现了比较严重的贪污问题，采购员也有因为收受回扣而被辞退的槽况。重整以后，明确的程序、总公司采购管理机构的审查，使类似现象基本杜绝。(7)逐渐发展出一些项目中与特定供应商和承包商的长期合作关系。公司的采购政策基本上是比较倾向于程序保障思想的。采购周期长的问题仍然不能得到解决。同时，在采购部门、用户以及财务部门之间由于责任和权力

50、划分非常清楚，用户逐渐倾向于提出较高的使用要求，使成本比较难以控制，还需要增加新的职能部门来进行平衡和调整。3.3 XXX公司采购成本存在的问题与成因分析3.3.1 战略上存在误区 采购战略从属于企业的整体战略，在实际工作中，XXX虽然进行了采购战略规划，但还是存在着种种误区，为采购问题的频发埋下了伏笔。主要体现在以下几个方面。（1）采购范围不明确 XXX对于所需的物料没有清晰的采购概念，应该外包的却自己生产，生产效率及技术水平根本达不到同行业的平均水平，导致大量的人力物力的浪费，而应该自产的却又拿出去外包，致使自身的能力和优势得不到发挥，所生产的产品成本升高，基无市场竞争力。（2）供应商选择

51、定位不明确 缺乏清晰的采购定位，有时候选择了能力很强的供应商，并不一定是件好事，他们往往会拥有很高的质量保证能力和产品开发能力，而同时由于业务量的不匹配，也常常会使企业处于讨价还价的劣势中，且得不到重视、从而使双方的合作变成“一厢情愿”的不平等交易。3.3.2 缺乏资源配置和协同能力（1）缺乏资源配置能力资源配置是指企业过去和目前人、财、物以及技术等资源配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大影响企业实现自己目标的程度，因此资源配置又称为企业的特殊能力，随着企业间竞争的加剧，外部资源正日益成为各企业争夺的焦点，与各供应商的合作是企业通过采购作业整合外部资源的有效途径，而采购作业的成效又与企业的资

52、源配置情况密不可分。 XXX公司内部，一个很普遍的现象是其资源多数集中在营销与财务环节，对于采购环节却不够重视。一方面采购人力资源严重不足。采购人员在员工总数中的比例远远达不到1，另外一方面，企业甚至无法保证采购业务所需的各种设备的正常配置和使用，从而采购工作的效率也就大力折扣。（2）缺乏协同能力协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。采购的协同作用主要体现在两个方面，即内部协同与外部协同。内部协同主要体现在采购作为服务部门，与各相关部门的动态沟通，某些数据的共享和业务的集成对于团队优势的发挥是必不可少的，而XXX公

53、司事实却无法实现信息的共享，信息截流、资源独享的状况比比皆是，导致物料采购的种种误区和陷阱，产生一系列的负面效应：同事之间相互扯皮，抱怨、推卸责任，人人满腹牢骚，怨气冲大，工作效率低下，和谐共生的工作环境成为可望而不可及的远景，毫无团队优势而言。外部协同是指与供应商发展双赢关系。采购与上游供应商的关系，要跳出原有的买卖关系，而发展双赢的合作关系，如此，双方资源的应用将更加有效。这种应用是双向的。一方面企业可以参与供应商的产品设计和质量控制过程中，共同制定有关产品质量标准，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。另一方面制造厂商可以在产品的研究开发阶段，即寻找供应商，并邀请其参与一起开发

54、，或是推行免检制度，减少不必要的作业程序，以提高合作功效。而对于外部资源的协同，目前XXX给予了漠视或者视而不见。4 对策：构建采购成本控制体系4.1 从采购预算的角度控制4.1.1 采用成本核算法所谓成本核算法，就是通过一定的方法对成本进行核算和评估，确保价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。利润则根据双方的共识设立比例或金额计算，在此基础上即可大体估计价格19。4.1.2 采用类比降价法所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价

55、格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。很多厂商都碰到过这种情况，自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低呢？当然原因很多，但有一点可以肯定，通过类比一定会找到一些原因，这往往是因为对手在用料和结构方面领先于你。我们曾发现过很多这种问题，比如说对手使用的钢板更薄，对手的部件结构更科学等等，发现这些差异，就可以去尝试作一些改变，通过这些活动，不仅可以实现部件成本的降低，同时，也会使自己的产品更具竞争力。4.2 从供应商选择的角度控制4.2.1 采用招标竞价法所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统

56、的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。如生产物资的招标应注意以下几点：首先，对招标的物料心中有数。要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再次，对招标后配额的分配要仔细。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，

57、一个好的方案会改变供应商的投标态度。确立合理低价为基本的要求，明确竞价采购是总公司采购活动的基本原则，不得直接或通过安排使特定的供应商得到合同。为此，要求各独立业务单位对采购的成本提出相对明确的目标，并逐渐修订完善。同时还必需编制一份供应商(承包商)清单，并进行年度审查，未经批准的供应商必需经过总经理的批准才可以允许参加竞价或招标。如果选择不是最低价的报价商，则必需经过授权人批准才能授予合同。4.2.2 采用规模效用法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法

58、就是利用这种方法，通过大批量采购，争取最优惠的价格。这种方法对原材料的购买效果显著。4.3 从利用采购环境的角度控制4.3.1 使用网上采购网上采购是将因特网作为平台的一种新型采购活动。首先网上采购不存在差旅费等费用，如此能够有效的降低订货成本。其次，它的方便性也是值得一提的。网上采购可以随时随地进行，可以在较短的时间内就能进入主题。当然网上采购也不是没有成本的，譬如，建筑企业必须建立适合网上采购的一套系统，有网上采购的内部控制制度。就整体而言，网上采购带来的利是大于弊的。4.3.2 提高采购人员素质材料采购是一项复杂的业务流程，它不但要求相关人员具有较高的专业素养，同时还要求采购人员的道德素

59、养较高。因为供应商会以采购人员作为突破口进行公关，容易诱使道德素质较低的采购人员出现受贿行为，从而加大了企业的采购成本。因此建筑企业应该加强采购人员管理。制定指导所有采购活动执行者的基本行为规范和道德难则，明确规定那些是允许的正当行为，那些是禁止的，哪些是需要经过适当授权人员批准的行动。比如，规定了采购人员绝对禁止接受或通过安排从供应商或承包商那里得到直接或间接的利益，包括金钱或代用凭证、价值过高的礼品、任何特殊的接待或个人服务、奢华或过于频繁的交际宴会；规定了在无法回避或拒绝的情况下的处理办法，交由公司批准20。XXX应制定出约束所有公司内企业的采购活动的基本指导政策，其内容包括：要求在整合

60、公司内部实行所有采购工作案中处理。各独立部门必需在公司总的统筹下设定专责的采购部门。详细说明了哪些采购项目可以作为例外情况单独处理，如餐饮、咨询服务(法律、税务等书籍和期刊、礼品、纪念品和奖品、礼仪接待)等，紧急情况或没有说明可以例外并存在争议的情况，如果在总经理的权限范围之内，必需经过总经理的书面批准，并出具报告存档备查，如果超过总经理的授权则必需经过总公司有授权的经理书面批准。 此外，所有采购行动必需按照总公司的授权名单，在得到书面批准后才能付诸实施，总公司的授权相比于企业的经营规模来说，是比较小的。分公司分为3类，大型、中型和小型，大型分公司资产(超过10亿人民币)的总经理授权一般不超过