6sigma大揭密：标本兼治的质量管理体系21

1、.：.；6sigma大揭密：标本兼治的质量管理体系“狼 曾经来了，他的“武器在哪？中国参与WTO，对于大多数中国企业来讲，是喜忧参半。喜的是中国最终开放了国门，与世界开场了“零接触，忧的是如何才干从根本上强身健体，内外兼修，真刀真枪地在大市场中与外来的竞争者一决雌雄，进而杀出一条血路，驰骋国际市场，登上世界500强至尊宝座。上至政府，下至企业事业，都在经过各种方式研讨讨论这个问题，希望寻觅一条生存和提高之路。集思广益，广开思绪，这是好事情；但绝对不能停留于此，要从根本上下手，系统地，全面地制定企业改革的方案。换句话说，真正的能使中国企业从根本上提高竞争力，与“狼共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的质

2、量，优势的价钱，一流的效力和灵敏的市场运作。要到达这些目的，仅仅凭仗下定决心，依托零敲碎打的改动是远远不够的。中国企业需求一整套标本兼治的，科学的，完好的，操作性强的，以数据为决策根底的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而纵观当今管理界，六个西格码管理法那么是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以宏大的经济利益和实际所证明行之有效的管理体系。“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重 要的一个。它是未来GE指点中心的基因成份。 杰克. 威尔奇，前GE执行总裁兼主席 (Jack Welch Jr., Former CEO & Chair

3、man of GE)美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开场，销售业绩 和利润每年不断都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美圆，利润为107亿美圆，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点于 通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。这四大战略分别是六个西格码，电子商务，企业全球化，加强公司效力业务比重 。 其实，六个西格码管理法并不是来源于GE，而是MOTOROLA。1987年，MOTOROLA为了应付于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力运用到公司的各个方面。获

4、得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就胜利获得 “Motorola Baldnige National Quality Award 的质量奖项。 从公司开场实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高消费率12.3%，由于质量缺陷呵斥的费用耗费减少84%，制造流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超越110亿美圆。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。“摩托罗拉导入6个Sigma是由于我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司可以以更低的本钱消费出质量更好的产品 鲍伯 . 戈尔文 Bob Galvin (摩托罗拉执行总裁)由此可见，六个

5、西格码是一个猛烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。看看MOTOROLA当年要对付的外来竞争和中国企业所面临的现实，勿庸质疑有着明显的可比性。他山之石，可以攻玉。六个西格码管理法完全可以被中国的企业所自创，运用和发扬。春兰空调那么在这一方面走出了第一步- 2002年初， 春兰空调正式实 施 六个西格码管理法。从六个西格码问世以来，世界上曾经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于效力业。阐明了六个西格码的广泛运用性。索尼 (SONY) 柯达 (KODAK) 东芝 (TOSHIBA)宝丽莱(POLARIOD

6、) 西门子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 联邦快递 (FEDEX) 强生 (JOHNSON) 德州仪器(TEXAS INSTRUMENTS)阿西亚. 布朗. 勃威尔 (ABB) 诺基亚(NOKIA) 六个西格码管理法实施企业的实际证明，他们可以得到千百万元的收益却不用进展固定资产投资。这种收益于企业内部隐藏的，未开发的潜力，于企业高效率，精细化的运营。胜利的实施平均能使六个西格码的投资报答率到达700%。为什么要实行六个西格码？- 实施六个西格码的利益- 缩减企业的质量本钱，获得短期及长期降低本钱而得到的利益这是最直接的利益表达。由于六个西格码的介入将使企业发现内部流程中的低效率

7、点，利用6s所含带的方法论和工具，降低本钱，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数字显示，假设一个企业的流程程度在4s左右，企业的质量本钱要占到整个销售额的15%到25%。这里指的质量本钱不仅包括可见的测试检验本钱，返工/返修，退换等所呵斥的本钱，还有隐藏的本钱来源，如加大内部流程负荷，加班过多，客户称心度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的效力费用，等等。后者往往是更可怕的。由于他们是不易觉察的，企业管理者也许就会忽视这些本钱，而他们很有能够成为挫减企业竞争力的重要要素。当一个企业的流程程度到达了5s时，质量本钱就会减少到5%到15%。而6s程度的企业的质量本钱只占到整个销售额的1%

8、。正由于这个缘由，每一个六个西格码工程可带来约80120万元的财务报答，而每个黑带每年可以完成46个六个西格码工程。从实例来看，GE从1996开场在全公司全面实施六个西格码，1996所破费的资金是2亿美圆，而1997由于消费率提高和利润的添加得到的利益是3亿2千万美圆。1998年的收益是7亿5千万美圆。1999年的收益是13亿5千万元。- 从根本上提高产品和效力的质量，树立高尚品牌，大大提高客户称心度及忠实度从长期利益来讲，六个西格码将会成为企业不断的追求最高质量，超越自我的发动机。而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店 不可或缺的有效手段。- 打造一流的企业文化虽然六个西格码是以到达完美质

9、量为目的，但不要仅仅把它了解为只是一个提高和控制产质量量的系统。六个西格码的优越之处在于从过程中改良和保证质量，而不是从结果(产品) 中检验控制质量。 这样做不仅减少了检控质量的程序及随 之的返工本钱，更重要的是培育了企业员工的“作一次就要作好 (Do it right first time) 的质量认识。并把这种质量认识融入企业文化中，并逐渐成为指点的主流文化。它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。- 发现“断链 的业务环节并完善；设计发明完美的企业商业流程假设没有完善的系统的内部流程，没有一个企业可以坚持继续的竞争力。六个西格码的方法论体系就着眼于修补并完善

10、有缺陷的流程环节；对于流程的空白点设计发明6个西格码的商业流程。- 在变化万千的动态大市场中确立企业的竞争优势，区别超越竞争者如今很多企业想获得ISO2000系列的认证，并把此作为区别于同行竞争者的一种条件。ISO2000固然可以使企业获得外界对其规范化，规范化的认可，但真正能使企业获得“上手(Upper Hand)的还是顾客的称心度以及用“脚 和“钱投的票.六个西格码的特征与优势- 系统性。 与其它的管理战略或方法不同的是，六个西格码系统是一个延续性的提高循环圈。六个西格码运用一套完好的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以致于企业文化进展改良与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是

11、只运用于某些人或某些环节。在企业大的六个西格码实施目的之下，分解出下一层的工程，下端目的相互联络，共同努力于总目的。- 数字化管理，以现实为根据在六个西格码的企业气氛之中，六个西格码决议了企业的运营者和决策者必需求用数字为根据，用现实说话，而不是只凭觉得和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目的的了解。详细说来，六个西格码的组织方式和运作方式将数字与现实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。 这是六个西格码对企业行为与企业文化影响的艰苦表达。当人们不再仅凭觉得和推测来作出决议时，企业的行为就会更加科学化和有效。什么是六个西格码？ - 6 Sigma 的多重意义在

12、不同的语意背景下，六个西格码这个概念有着不同的意义。当我们谈到六个西格码管理法时，更主要指的是六个西格码所代表的管理哲学。在六个西格码导入和运用过程中，它指的是企业的流程才干(Process Capability) 或统计学上的规范差(Sigma / s)。1. 管理哲学- 六个西格码要求企业完全从客户角度，而不是从本人的角度，来对待企业内部的各种流程(Processes)，用客户的要求来建立规范，以此来评价企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与效力的规范与规格。这种理念与许多企业在开发或改良产品与效力时，忽视市场需求，自以为然的方法构成鲜明的对比。六个西格码管理法中极为重要的一个概念

13、是“差别范围(SPAN).这个概念就是用来专门衡量顾客所觉得到的企业这个系统的产出物的差别。比如说运输企业的交货期。假设他的客户要求在一个月内把货物运至目的地。然而根据他企业的阅历，船期从25天到50天不等，他不能保证客户的要求。那么，提早的5天和推后的20天就是客户觉得到的差别，就是客户的“疼的地方，就是企业要努力完善的目的。- 继续性提高：六个西格码的“闭环系统特征决议了其对企业的影响是继续性的。并不是一时的口号或时髦。企业一旦贯彻了六个西格码，其本身的系统性就会使企业的改良展为象滚雪球一样源源不断，后劲十足。- 六个西格码所要求的企业管理方式，组织构造，评价体系，考核手段将使企业员工的日

14、常任务与质量认识丝丝套扣，水乳交融。这对于从根本上提高企业的效率，低本钱地提高流程和产品的质量程度，都是至关重要的。- 六个西格码追求地是最大限制的满足客户需求。客户是企业绩效的独一评判人。用西方管理界一句名言来说就是：“客户用脚来投票(Customers vote by feet) 。客户的需求满足了，企业也就会得到相应地报答。2. 流程才干对于满足客户要求的流程才干的统计性衡量。通常用s的程度来表示。6个西格码流程才干等于百万个时机中只需3.4个缺陷3. 规范差规范差指的是统计学上用来表示恣意一组数据或流程中离散或差别的目的。用希腊字母中的小写字母s来表示。比如说，他在建材市场上买的100

15、个钉子，虽然规格规范长度是3厘米，但是这中间总会有一些差别。有的长1毫米，有的短1毫米。s就是用来衡量其中差别大小的目的。在6个西格码管理法中,“Sigma的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的实际构成的。根据他的计算，在一切的产废品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(2Sigma，或Standard Deviation) 。即，69%的合格产品是集中在中值左右2个规范方差的地方。4Sigma有99.38%的合格率，而6Sigma便达至99.99966%的合格率。以下上产品合格率与西格码程度的换算表。合格率 DP

16、MO Sigma 程度 流行年代6.68 933200 0 15.87 840000 0.5 30.85 690000 1 50 500000 1.5 69.20 308000 2 1970s84.20 158,000 2.5 93.32 66800 3 1980s97.73 22700 3.5 99.3790 6210 4 Early 1990s99.8650 0 4.5 99.977 230 5 Mid 1990s99.99 100 5.2 99.996 40 5.4 99.998 20 5.6 99.9992 8 5.8 99.99966 3.4 6 Late 1990sand beyo

17、nd在70年代，产品假设到达2 Sigma便到达规范。但在80年代，质量要求已提升至3 sigma。很多企业以为到达了99%的合格率程度就非常不错了，可是这远远不够，由于在此程度上，以下事件便会继续在美国发生：每年有20,000次配错药事件每年有超越15,000婴儿出生时会由于医护人员的过失而死亡每年有25000宗做错手术事件每年有17520000封信邮寄错误假设把这种计算拿到中国来，可以想象这种程度的合格率呵斥的结果会是怎样。同样可以想象出由此呵斥的后果与损失。因此，由摩托罗拉开创的6个西格码管理法真正努力于6个西格码的程度，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采用，成为其管理中心的重要

18、成份。六个西格码的几个根本概念- 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality) ： 这是个非常重要的概念。它指客户对产品或效力的要求规范。比如说客户要求建筑工程的交付期是12个月；客户要求打到客户效力中心等候时间不超越1分钟；客户要求收到的货物与采货订单上的完全一致；等等- 缺陷(Defect) ： 任何不能到达CTQ所要求的规范的事件。比如他交付工程用了14个月；或者客户打到客服中心却没有人接。- 缺陷时机(Opportunity)：任何能够带来缺陷的，可以衡量的事件。比如，客户打到客服中心的总次数每天有1000次，每次都是缺陷时机；采货订单上有100项货品，那么每一项货

19、品就是一个缺陷时机。- 业务流程才干(Process Capability): 业务流程的西格码(s)程度。简单来说，它是根据业务流程的产出物中的缺陷程度来计算的。例如在一百万个缺陷时机(DPMO)中，只需3.4个缺陷，流程才干就到达了6个西格码程度 (6s)如何导入和实施六个西格码在企业把六个西格码作为公司的战略之后，首先要确定六个西格码工程的目的，范围和实施步骤。按照六个西格码的指点思想审查企业的管理架构，建立相应的组织体系。然后开场对公司人员的培训。对公司人员来说，这是一个相对集中的学习过程。了解六个西格码的中心思想，根本概念，运作方式，以及六个西格码中心的方法论体系和详细实施的步骤与工

20、具。1. 实现六个西格码程度的方法论体系：假设审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，经过改善的努力就可以到达或趋于六个西格码的程度，对于这种情况，六个西格码的方法论是DMAIC：定义(DEFINE)，评价(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改良(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 但是有些商业流程是“断链的或者根本不存在的。六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。即：DMADV：定义(DEFINE)，评价(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY) ， 使企业新具有的

21、流程从开场就有6s的流程才干。下面以DMAIC为例作出引见。2. 六个西格码工程的实施步骤： DMAICDMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。定义(DEFINE)，评价(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改良(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。定义：定义工程是整个6个西格码工程的起点也是至关重要的一步。要确定工程的目的，界定工程的范畴，确认工程中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出工程的关键性质量要素，工程所影响的中心商业过程，定义工程所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷时机，表述工程章程，建立工程小组。所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，

22、规范工程章程等等。评价：根据确立的客户关键性质量要素及工程关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和详细要求。换句话说，这是一个“翻译 的过程 -把客户对产品和效力的详细要求翻译成内部企业流程所要到达的规范。6个西格码工程的目的就是要经过实现这些规范而最终到达客户的称心。完全实现这些规范就意味着到达了6个西格码的程度。这个阶段的第二个义务就是根据这些流程规范来评价现有的中心业务流程才干。找出差距。评价过程包括开发流程数据搜集方案。经过大量对流程数据的搜集确定缺陷和度量的类型。然后找出呵斥这些缺陷的一切能够的缘由 (机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的要素) 。 所用到的方法包括质量功能

23、分解(Quality Function Deployment), 归因图 (鱼骨形图) ，柏拉图原那么(80/20原那么) ，失败方式和影响分析(FEMA)等。 分析：深化分析搜集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决议呵斥缺陷的根本缘由。抓住根本缘由，确立为到达目的程度所需求的运作目的。以改良时机优先原那么确立突破点。提出初始的处理方案。在此阶段许多统计方法将会用到。例如，零假设实验法，变量显著性检验，相关和回归分析等 改良：这是6个西格码工程的中心过程。在经过大量的分析以后，利用实验设计(DOE)找到根除和预防缺陷发生的创新处理方案。并显示在执行此种方案后，流程才干会提高到什么样的程度，即

24、到达几个s。并阐明能否到达了工程估计的目的。假设没有到达，要重新进展设计；假设已到达，立刻制定实施方案并执行。 控制：这一阶段虽然是工程的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。这是稳定胜利成果，控制改良效果的阶段。预防重走“老路。警惕绝对不能放松。要设计监视机制，搜集方案的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。经过系统和组织的修正顾问、培训、鼓励使改良制度化。同时要思索下一个能够的工程规划。这一阶段用到流程统计控制(SPC) ，错误检查等方法。3. 六个西格码实施的组织构造质量管理委员会 (Quality Council) ： 由企业高级管理层组成。通常要由企业主要部门的指点参与

25、，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。委员会的主要目的是全面统筹指点6个西格码实施的方向和目的，调动所需的资源，指点方针性的问题，监视实施方案的进程，并处置发生的艰苦问题。质量部门指点 (Quality Leader): 级别是副总裁一级，直接汇报公司最高指点，全面专职指点公司的质量任务。是质量管理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量任务的好坏负有全面责任。管理主黑带( Master Black Belt), 黑带(Black Belt), 绿带(Green Belt) 。倡导者Champion): 普通由某一部门的担任人出任。级别通常是副总裁，CIO，或CFO。大多数为兼

26、职。主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决议“该做什么？ 主黑带 (Master Black Belt) ： 该职位为全职6个西格码人员。是六个管理法实施方案的中流抵柱。与倡导者一道协调六个西格码工程的选择和培训。其主要任务为担任六个西格玛的方法论的操作管理，担任六个西格玛质量方案开展，担任培训六个西格玛质量方案方法和工具运用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调工程、会议和培训，搜集和整理信息等。担任推行六个西格玛这个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司运用正确的方法。在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然后将此职能转移给公司

27、合格的人员。黑带 (Black Belt) ： 该职位也为全职六个西格玛人员。是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。担任详细执行和推行六个西格码。在很多情况下是工程执行的指点。同时肩负培训绿带的义务。 绿带 (Green Belt)： 为兼职人员。为公司内部推行六个西格码众多底线收益工程的指点者。他们偏重于六个西格码在每日任务中的运用。他们通常为公司各基层部门的担任人。六个西格码占其任务的比重可根据实践情况而定。 4. 六个西格码的运作方式- 工程评审当企业开场实施六个西格码以后，往往会根据企业的开展战略，中心业务流程图，建立从上而下的工程构造和工程群。工程的运作方式是跨部门，跨级别的。会涉及

28、到各个部门，各种级别的人员。比如，在一个大型设备制造公司，实施一个缩短设备交付期的工程往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参与，从而组成工程小组。工程指点人(比如黑带)要调动各方面的资源，对整个工程的进程担任。这就要求他有很强的指点力。同时在工程小组之上，有工程指点委员会，往往由高层指点组成，如总经理，或副总，及有关部门的担任人。每个工程从立项到终了，都要经过五个阶段的过程，每个阶段完了之后都要有一个工程评审会，指点委员会和工程小组成员都要参与。这种评审方式对于六个西格码工程的胜利起着至关重要的作用。在工程的每个阶段，目的能否完成，能否抓住了问题的关键，能否符合整个

29、公司的宏观目的等等，都要在评审会上一一审查，保证工程确实处理问题，确实有本质性的收益。这是六个西格码在实践运作中的重要方式。- 团队任务和决策另一个特征就是六个西格码要求的团队任务和团队决策。工程中遇到的问题，处理问题的最正确方法，并不是某个人的决议。六个西格码的本质要求了每个问题的认识和处理都是以现实，数字和最理性的推理作为根底。只需具有这些属性的观念才干被接受。GE 企业文化的一个特点就是“激进 (Aggressive), 它把客观，现实和数据放在了个人自尊(Ego)和情面之前。六个西格码管理法在中国大中型企业的推行和运用1 六个西格码管理法适宜中国的企业吗？面对外来的竞争，要培育企业的国

30、际竞争力，中国企业要把蛋糕作大，发明只属于本人的奶酪，不能再靠政府的特殊政策，特有市场的维护。虽然中国有几家企业排名在世界500强之中，但并没有得到国际商界的真正认可。由于他们不是在市场的拼杀中生长起来的。所以，在世界市场中独一可以凭仗的硬东西是创新，质量，品牌，价钱。在WTO的开放大经济中，遵照的是新的游戏规那么-平等竞争。要放弃对旧的维护机制的依赖，真正把本人的实力作为汪洋大海中的“救命之舟 。很多有远见卓识的企业家曾经认识到了这点。但是，从哪做起？有一个答案是一定的。学习他人的阅历，尤其是已被证明有效的阅历。这些阅历是走在我们前面的人经过多次失败与胜利后花了大本钱换来的。但是，照搬是绝对

31、不行的。任何制度，方法，体系的胜利都是植根于其后面的大的经济和人文环境。中西有别。所以有些人想走的是捷径，比如仅仅经过合资或走马观花的观赏学习，奉起“拿来主义，这是不处理根本问题的。独一之路是结合外乡实情，自创发扬先进的管理体制和机制，转变观念，塑造有活力的企业文化，缔造属于本人的中心竞争力。六个西格码管理法跟传统的“全面质量管理(TQM) 的最大区别之一在于，它不是一套实际，是处理实践问题的工具，方法和系统的总和，并由实践的，数字化的结果来衡量的闭环“体系。有效的实施将会把六个西格码的理念，价值观，任务习惯，对待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去，并构成以其为中心的企业文化。从这点上来说，六个西格码管理法不仅适用于美国的企业，欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。 2 来源于制造业的六个西格码适宜于效力业吗？六个西格码适用于消费性质的企业，同样适用于效力业部