人力资源管理师案例分析题库汇总

1、案例 1人力资源管理案例分析：校办企业的困惑公司是在原 N 大学制药厂、生化厂的基础上，由 N 大学、MN 药业有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于 1998 年 8 月。公司至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的困惑。总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有困惑之一：公司的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由 N 大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车公司出身，对行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对

2、此的漠视使公司重创，损失巨大。对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾”也就不会发生，公司也不会受如此损失。困惑之二：编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来，由此员工的“成份”也就复杂起来。N 药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而、待遇各异的情况。原 N 制药厂、生化厂的大部分人员为 N 大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然 N 编制的这部分员工与非 N 编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学

3、校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的不言而喻，其中有人因为、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。N 药业公司的绝对控股股东是 N 大学，员工大部门来自原校办企业，N 大学的人事制度及其直接影响公司的人事管理。随着高校的深入，学校后勤、产业方面的前所未有，遇到将会日益和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的 N 药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。

4、岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于对岗位工资影响、总经理工资起点不合理，加上奖金分配中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入2000 元，可以推算出员工(除销售外)的工资水平，至于福利、保险等，造成工作不负责任甚至贪则处于社会较低水准。不合理的薪酬容易使得员工产生赃枉法。困惑之四：和岗位培训问题。从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的以来，先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的不当情况，从 98 年环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分恶而非实事求是原则的

5、调整个人范围和“整编嫡系”段，根据亲疏好使总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适而岗位培训也出许多的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层以及公司。实际情况是的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。首先，应建立管理员外，对所有管理竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司都应实行公开竞争、择优录用。成其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的，要进行转岗或培训。再次，进行分配制度，尽快建立收

6、-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。，从解决好“人”着手，N 药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。【思考问题】1、作者2、他所困惑你以为问题处在哪里？解决问题方案行吗？【参考】1、作者困惑你以为问题处在哪里？原文：公司的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由 N 大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车公司出身，对行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命

7、脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司重创，损失巨大。我认为问题出在校企合办的股东和学院身上，总经理是代表股东和学院对公司的决策者，总经理对企业直至不理，对其管理体系、配置、培训以及不能建立公平、合理、激励的员工薪资福利体系，那为什么不撤换总经理以及高管，这些问题归根结底就是企业在成立之初用人的不当，首先在管理的选拔与任用上，其次才有后来发生。2、他所解决问题方案行吗？我认为是可行的：原文：基于以上各种公司存在的和困惑，可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性。一个国营企业，应该是特殊的国营企业，校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制度，引入健全的人力资源管理体系，树立的，将企业员工上升

8、至人力资源高度，不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资源得到有效开发、合理利用和科学管理。首先，应建立管理员外，对所有管理竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司都应实行公开竞争、择优录用。成其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的，要进行转岗或培训。再次，进行分配制度，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。，从解决好“人”着手，N 药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功案例 2人力

9、资源管理案例分析：南方公司曾经是一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司，从事销售工作。虽然，以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有 性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的发展。需专业。就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企业从头干起，是希望能获取的薪酬和得到更大的发展。在大学，的是自控；的努力和悟性，业务做的十分出色，公司也十分欣赏他。但最近，却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬说起。南方公司共有员工十五人，其中十

10、名销售。公司刚成立时，对销售的薪酬支付售的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提成，提成的 15用于行政、后他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题：销售之间为各自的利益，往往相互竞争。有时为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。而且各销售之间收入悬殊太大，大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人，觉得和起来，他们得业绩，他们应该得到。基本模式也没有变化。只是将原来十名销售划分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行了划分，确保各业务部之间不会产生项目。考核不再是针对个人，而是针对整个业因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务。面对这样的，也曾暗下决

11、心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，发现并不轻松。自己下并没有那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨：管得太多，他们没有的机以落的清闲，让一人忙前忙后。尽管了很大的努力，第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中的。虽然的个人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核，的收入被带了下来。不仅是收入的减少使心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太差，而且太懒。手下人却总是抱怨不给他们机会，根本不懂团队合作。在经过连两个季度的低谷后，开始过去单枪匹马、的日子了。如果是按去年的分配制度，今年的收入会更高，而不是下降。何况自己本就不团队管理，公司却

12、硬要给自己添几个尾巴。公司提出回到原来的制度，但总经理对他说：“一个公司不可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了不少，为什么市场一部就呢?”认为总经理不理解他，经过了几天的思考，觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于是，他向总经理递交了辞职，离开了南方公司。请问该公司的薪资制度是否合理？的辞职是否可以改他在其他工厂同样的工作现【参考】的整体，是一个高效的团队，尤其是销售团队更应无懈可击，这里的在于个人利益和集体利益发生了一定的，单凭个人绝对是个好员工，但是企业需要的是追求最大利润，我认为该公司年初调整后的薪资管理制度是合理的，首先该公司的薪资体制有激励性，也有合理性，

13、因为企业的竞争不是靠个人能力强弱决定成败的，一个企业他首先是一个团结状？【思考问题】务部。公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高。年初，公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整，还是按劳分配的原则，到的太少了。也不满意，认为如果没有他们的支持，不可能取得那么好的勤、的奖金。是一个聪明能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅，所以是采用按劳分配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销在工厂，的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。凭着南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时，急

14、案例 3人力资源管理案例分析：C 先生的难题市两所规模相当的高等专科学校。2000 年随着A 校和 B 校是高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。随着各机构、部门划分的结束，安排的基本到位，具体负责工作的新任院人事处处长 C 先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。然而，刚轻松了没两天的 C 先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎

15、么处理呢？两个两种不同方法，这事拈量拈量。按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来 A 校实行的是教育系统事业级差工资体系，而 B 校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴也大相径庭。总的说来：A 校标准中层管理和一般员工差距较大，因而有利于中层管理；而 B 校标准中层管理与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？面对这样一个关系到每一个人的薪酬分配问题，C 处长真的为难了，如果以 A校标准为主，降低 B 校一般员工人薪酬标准，势必要引起 B

16、校的广大一般员工的，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就流失严重的学院更加留不住人。关系到学校本来发展的大事情。如果要按 B 校的标准，降低中层管理的级别，那更讨不了好，中层一致你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？新学期马上就要开始了，都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？C 处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，筹莫展了。问题你办。面对着这样一个两难，C 处长真是一【思考问题】你认为该如

17、何制定合并后的学校教职工的薪酬体系？【参考】1、做好同等规模、同地区学校薪资整前的基础信息收集工作。与业薪资趋势发展工作，做好薪资调2、对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。3、邀请人力资源管理情况的薪资体系。，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际追求最大利润的唯一做法就是团队利润最大化，这是在任何企业都改变不来的现实，如果刘俊不改变目前的思维方式，在任何企业都可能会失败，同样会被市场淘汰。4、薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。案例 4人力资源管理案例分析：T 君该不该采纳 A 君的末位淘汰法呢？某应用 公司，现有员工 200 多人，是

18、本行业有 的公司之一。公司最近从一家著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A 君，担任本公司的人力资源总监。A 君来公司后，提出了一系列公司管理上的 方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中 的 10解雇。对此办法，公司 T 君拿不定主意，不知道该不该采用。T 君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出 的 10出来。如果强制划分 10出来，T 君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A 君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个 内容，并且此方法在 A 君原来所在公司被运用得非常有效。T 君不知如何是好？【案例剖析】绩效考评是一种 ，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的

19、 。A 君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以， 是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。首先，在 中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有 200 多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，

20、或者相反。正如 T 君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的 10。既然这样，就不应该人为地硬性找出 10的“最差的”，把他们淘汰。其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化，假设如此）。通常，很难保证新招进来 的人更合适。加上招聘成本，这种“”大多数是得不偿失的。比如 T 君的公司，是一家公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A 君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。第三，这里所谓的“表现 的 1

21、0”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现 的 10”。要想评出真正的“表现 的 10”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观 起主要作用。各种 的危害甚大的 政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会 严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴 评估技术。第四，对真正的“表现 的 10”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司 ，或者是上司 ，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的

22、。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“ ”并对她他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，建议要研究好上述提到的各个方面。如果，把各种可能出现的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。案例 5人力资源管理案例分析：施该怎么办？施年初被，干上了她非常喜欢的工作。上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持上司的上司对她也很认同，所以施工作上如鱼得水。，作为施新的上司。的到来使施的情况完全改变了。用施的话来说：“简直要了。”事情是这样的：到来后，总是对

23、施的决定做事后诸葛的是，不止一次在施的下属面前对施的工作方法表示怀疑。施很苦恼，她想跳过，和李的上司反映一下情况。但是，有觉得可能会把问题搞僵。想同谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通一下，有担心让您的上司的做法显然不妥当，并且了你。就常理而言 新到一个公司，应该对下属较为依赖，从上来讲，他应该希望同你搞好关系。所以，你的上司并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经了，并没有这样做不妥。另外一个可能，刚到公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，仿的榜样，实际上，可能是很依赖你的。同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你

24、的坏话。这个时候，说不定已经了他这样做是错误的，并沟通，对双方都是很大的损失和。说不定，他的愿望比你还要强烈。坐下来认真一些话题，比如“如何更高效率地共事”；“如何建立起一个更为融洽的上、下级关系”等等中性的话题，没有人会他的下属同他这样的话题。这样的话题也很容易典型事情。最好准备一些最近发生过的事情。例如，他在你的下属面前讲您的坏话，做过的事情重复做等等。这些例子先不要讲出来，等进展到一定程度时候，气氛较融洽时害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。同时，你希望改变这种情况，并解释改善情况给双方带来的好处。沟通时，你还可以在适当的时候问问他在本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。通过沟

25、通问题应当能够得到解决。万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。你可以同你的老上司钱先生先谈一次，征求一下他的意见，再决定是否同上司的上司沟通。再讲出来。您可以告诉你的上司，你对这种做法的看法，解释这种行为对提高工作效率的危达成共识，避免谈话开始就引起争论。就这些话题达成共识后。再谈您感到非常不满的几个谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。显然，你应该同他交流一下，不希望早日出成绩。但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模钱先生为难。【案例剖析】亮。有时候，甚至将施做过

26、的工作再按自己的方式重新做一次。最不能让施但是，上个月，上司钱先生因故离开了公司，经钱先生公司从外面引进了一个最后，实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方令员工有不安全感，从而导案例 6人力资源管理案例分析：是否实施差异性年终奖金制度？市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，A 公司是超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？【案例剖析】实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，认为实施差异性年终将金制

27、度比较好。可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的。还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员

28、工客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键是：如何实施？罗列出一些应该注意，供读者参考：个人还是团队，或者两者结合？表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和为主，在团队适当考虑个人的突出贡献。认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。还有，在奖金时，团队中的职务高者通常要多些。为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。必须定出明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的挂钩。这一点很重要，但是往

29、往容易被忽略。指标不宜太多，3-4 个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的意识；同时，指明了员工努力的方向。成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。评价时，应该是每一个人都被评价，不管是管理还是文员。评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。对于评价者，董事会实施有效的监督，

30、如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会利来减少的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的。评价的时间和奖金的时间，觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中，及时解决问题。奖金的额度，企业自己根据情况调整，通常，建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的 150%。年终奖金的方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终奖金时的考评指标、评价方法、规则等等相应的各项制度。在奖金发案例 7人力资源管理

31、案例分析：H 公司的人力资源管理问题？某私营企业 H 公司,主要业务是作某著名品牌的新产品区的总经销。由于管理人资源部履行必要的人事手续，引进了一位管理作为主管销售和市场工作的副。副来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A 和该副分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工 A 预支的费用不够支出买回程的会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响征求公司人力资源部的意见，H 公司的人力资源管理问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？【案例】从上述案例资料上来分析，该公司引进的副的表

32、现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工 A 与展会主办有交易；2、支援并会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服不安排汇款；上述表现显然有问题。该副是本公司参展中的，如果是他安排员工 A 负责联系，又对员工 A 有怀他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工 A 有交易应该作充分的并获得支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副对员工 A 的怀疑有足够的。即使证实员工 A 与展会主办有交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副承担。并且，从上述事件来看，公司引进的该副显然不胜任

33、，此次引进是失败的。可以从分析上述引进的方式中找出此次引进失公司的做法错误之处在于：1、引进该副之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副不称职。2、该副来公司以后没有经过败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。过人力资源部履行必要的人事手续，引进了.疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。【思考问题】日，自行凑钱买了火车票回公司。员工 A 由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。车票，请求副支援。但副怀疑员工 A 与展会主办有交易，支援并才的

34、缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司员工，过人力放的中，遇到很多，在这里无法一一列举，下面，再谈一下一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的，原则如下：*成功奖金基于每个经理是否上愿意客观的评价他们的员工。*经理必须愿意区分他/下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。*奖金支付应该季度支付，至少要比一年一次频繁。*对奖金的效果，必须要有评价。*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。*培训、奖金体系的、公司全体员工的的全面参与都非常重要。业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训

35、等；3、该副来公司是一个，可以及时发现存在，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都解除了劳动合同。2、该员工同原有没有签订竞业限制协议。3、有没有体检等等。门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，不能越权做其他经理该做的事，更不应该公司的制度。否则，带来的，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以。这样做，将对案例 8人力资源管理案例分析：应该做些什么？我是一家台资工厂的总经理助理，工厂在东莞。工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。公司的工资水平，在本地区中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的

36、条件很好。由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量都集中在生产上。导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大 。工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。特别是，今年以来，员工流失率很高。另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的 。【思考问题】凭一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？【案例剖析】在本案中，台北总公司以及工厂总经理只重视生产，不重视人力资源管理是造成诸多问题的根本原因。任何一个企业都希望有很好的绩效表现，例如：高额利润、良好的经营状况、高质量高效率的生产量等。但是，企业

37、的产出是靠人来实现的。人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效都是基于成功的人力资源管理。如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好生产。到了那种时候，再来扭转局面，代价要大得多。本案中的企业，存在的主要问题可能是：只重视金钱/物资的作用，而对员工的非金钱激励（例如：信任、尊重等）不够重视。公司的主要 ，可能有过多次失信于员工的行为，例如，某个承诺没有兑现。或者在公司内有 ，某些制度对他们 。公司可能存在严重的对基层员工的 现象，很有可能公司主要 本身就有严重的歧视观念和行为，在这种情况下，当然就会有很多表现：不关心员工的疾苦，不 员

38、工的呼声，不重视对员工的开发培养，不尊重员工 等。如果上述现象存在的话，那么员?qu ot;基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大 。也就 为奇了。这形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。另外，对该公司还有一个建议：公司的应该以为主，适量从外部引进。分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的越权现象。公司人力资源部有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作

39、态度等方面也系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企种情况下，员工工作积极性普遍不高，员工流失率很高，部门之间互相扯皮就是很自然的事了。如果这种局面不改变，企业就只是时间问题了。分析上述案例可以知道，企业文化建设搞不好，即使给员工较高的工资、较好的工作条件等等也没有办法激发员工的工作热情，留不住优秀的员工。那么，如何建设优秀的企业文化呢？搞好公司的企业文化，是一个长期的、复杂造，同时反映了企业文化。概括来说，需要从企业文化的，人力资源管理的各个方面都在建上-物资层、制度层、行为层、精神层等四个层面入手。例如：员工的餐厅环境即使不太好，但是，如果管理层的同

40、他们的差不多，员工通常可以接受。如果差别很大，即使员工的餐厅环境不错，员工仍然感到不爽。进一步，如果管理层能同普通员工一道就餐，员工就会感到大受鼓舞（物资层）。另外，有些公司规定，某些人只能乘坐某某电梯，其他人乘坐另外的电梯，这种规定（制度层）无疑向员工传递了一种信号：某些人低人一等。这种情况下，不太可能让员工会热爱企业。如果有很多诸如此类的制度，员工对企业也就为奇了。还有，经理们在日常工作中对下属的态度如何，有没有表现得傲慢、不耐烦？对员工关心吗？等等。这些都是企业文化建设的组成部分。总而言之，一个企业要能战胜各种，持续发展，企业最高，就一定要动脑筋、花力气、花时间建立起自己的积极的强有力的

41、企业文化，企业才能无往而不胜。案例 9人力资源管理案例分析：提高员工满意度，能否提高企业的绩效我是一家企业的人力资源总监，最近，我一直在思考一个问题：“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”【思考问题】提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？【案例剖析】在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需 要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响；不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断；同时，工作满意度是（）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作

42、热情，降低流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业以及管理，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的主要有：特征；工作任务；工作角色；与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。于是乎，很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。但是，也有人不同意这种说法。有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到作用。原因在于：1、满意的员工

43、不一定是高效的员工。2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要的时候。3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上?“员工的不满”。上加上绩效。例如：1、问一些能导致行动，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。他认为，非结构化的，问及改善绩效建议很有用。2、确定的数据返回到处。3、加大的频率。问简单，每都问，并给周报表。4 让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法 5、业，结合本企业的具体条件；2、员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。3、不要随意作员工满意度

44、，员工满意度会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。公司要做好准备，根据满意度结果采取行动，而不是只停留在上。案例 10人力资源管理案例分析：如何进行职业生涯规划专业是计算机及应用，2000 年 7 月大学毕业后来打工，先在公司研发部件工程师，然后被派到管理部做 MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通才能不使自己和所有的亲人都失望！不知道该如何选择自己的职业道路，【思考问题】该如何选择自己的职业道路?【案例剖析】职业生涯规划对所有工作涯规划将对其一生的成就产生的人来说都很重要。对于刚刚步入社会的年轻人，职业生影响。做好职业生涯

45、规划应该分析三个方面的情况：1、本人适合从事哪些职业/工作；2、本人所在公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；回答这个问题，要考虑以下各方面的：1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业。人生有四个职业发展阶段：1、探索阶段：15 岁24 岁之间；2、确立阶段：24 岁44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的部分。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25 岁30 岁之间）、稳定子阶段（30 岁40 岁）、以及职业中期阶段（在

46、30多岁和 40 多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：45 岁65；4、下降阶段：66 岁以上，当退休的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业等，逐步找到最适合自己的职业。而 40 岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。这里的阶段划分还应该针对不同的职业加以区分，例如：作为教授，30 岁差不多是最年轻的。，作为职业足球运动员，30 岁已经该退休了；而的研究发现，不同的人有不同特征，不同特征适合从事不同的职业，将其分为六种职业性

47、向（类型）：1、实要让反映出什么对你的业务最重要；不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们-给他们可以采取行动的数据。认为上述两种说法都有道理，企业在取舍时要注意如下几点：1、要具体分析本企对于那些终于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度表；案例 11人力资源管理案例分析：规模扩大了，继续“人治”行得通吗？背景S 公司创办于 1990 年，是一家生产经营交通设备设施的民营企业。发展至今，该公司已由 20 多人扩充到 500 多名员工，资产由最初投资的 30 多万元增长到上亿元 。可 1 998 年以来，该公司经营业绩始终在 2-3 亿元间徘徊不前。市场变化莫测，竞争日

48、趋激烈，不进则退，遭遇亿元瓶颈的 S 公司究竟出了什么问题，遇到哪些 ，致使发展受到阻碍？ 2001 年底，S 公司借助外脑某企业管理顾问 （以下简称顾问公司）对企业进行深入调研，经过 的分析、 和帮助，积极寻求新的突破。【案例剖析】病因1、一人说了算的“人治”管理践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。职业锚/ （CareerAnchor）是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论

49、如何都不会放弃的那种职业中 的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的 有：1、天资和能力；2、工作 和需要；3、人生态度和价值观。天资是遗传 在起作用，而其他各项 虽然受 的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经 20 年了，尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：1、技术或功能型职业锚；2、管理型职业锚

50、；3、创造型职业锚；4、 与独立型职业锚；5、安全型职业锚。在做职业生涯规划时，还要考虑本人的职业 ，例如：喜欢旅行（适合于经常出差的职业）；喜欢温暖湿润的气候（适合在华南工作）；喜欢自己做出决定（应该自己做 ）喜欢住在中等城市；不想为大公司工作；喜欢穿休闲服装上班；不喜欢整天在桌子后面工作等等。另外，本人具有的 也不能忽略，如果 具有某项突出的技能，而这项技能可以为其带来收入，做职业生涯规划时就应当将其作为一个重要 加以考虑。除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所

51、在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能尽其所能为公司效力。做职业生涯规划时，还要把目光投向未来。研究清楚本人现在做的工作，十年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少。自己在未来的社会中的竞争优势，随着 的增加是不断加强害时逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。在综合考虑上述三个方面的 后，就能够给自己做职业生涯规划了。、到经理都是一个人说了算的“人治”管理风格。2、企业元老形成S 公司是地方性化企业，早期创业的几位元老个

52、人文化素质普遍偏低。在早期创业些人还占据着 S 公司的重要岗位，甚至形成了。由于没有良好的用人环境，引进的许多高级在公司呆不了几天就会走人。3、关系跟不上发展的脚步现在市场环境发生了很大变化，采购越来越透明化、集成化，常以方式进销模式，未进行必要的策略调整。顾问公司经过深入调研，发现 S 公司目前着市场萎缩、业绩下滑等严峻，以上程度不同正是严重制约 S 公司发展的症结所在。通过与 S 公司决策者、中层管理和广大员工不断地沟、协调，顾问公司提出了“全面企业竞争力，实现四个转1、由“人治”向“”转变过去“人治”管理风格造成了管理、员工普遍缺乏士气、企业缺乏凝聚力、市场竞争力减弱等弊病，因此建立完整

53、、系统、规范的现代企业制度，从“人治”向“”转变源开发与管理体系，建立了“合理分权、充分、有效控权”的管理结构。2、使进得来、用得好、留得住建立良好的用人环境是企业发展的关键。只有树立正确的观念，全面建立人力资源全面，定编定岗，进行员工综合素质全面培训，经考核上岗，把合适的人放到最适合的3、建立品牌模式S 公司在创业初期便形成以为龙头，以市场的经营。在十多年的发展中，顾问公司提出了市场，即从过去简单的关系模式逐步转向品牌模式。围绕这一目标，S 公司新成立了部、策划部和信息中心。建立了以市场、以客户为中心的动态机制。在业中，技术创新的优势就是企业的竞争力。为了S 公司的竞争力，现在，有两所高校已

54、在 S 公司设立了工作站，S 公司还与国家有关部门成立了组，在技术创新方面力度大大增强，走在了国内的前列。顾问公司积极为之牵线搭桥，使 S 公司与高校合作，联合开发最高端、前瞻性的技术产品。4、加大技术创新力度S 公司生产经营的交通设备设施在市场上占有一定的份额，也具有一定的品牌知名度。对此，位置上。同时对过去创业的有功之臣，通过员工持股方式，合理安排，稳定了员工队伍，也保证了这部分人应有的权益。开发与管理体系，营造“公正、公平、公开”的氛围，才能充分调动员工的工作热情。早期创业的元老，在企业发展后往往居功自傲，成为特殊人物。顾问公司首先协助有关部门抓住典型，在实施过程中，严格奖惩，树立起了规

55、章制度的性。其次，通过对势在必行。顾问公司协助 S 公司进行组织机构的重新设计，建立健全规章制度，构建人力资型”的工作目标，即管理机制、发展、市场、技术创新。4、研发部门没搞研发长期以来，S 公司没在技术创新的规划，研发部门大多是做工艺改进工作，拟定的研发课题往往是重复其它公司的项目，即使开发出来也已落于人后了。药方行，这也是对企业实力、水平和整合资源能力的综合考验。而 S 公司沿用过去简单的关系营时，市场竞争不充分，产品科技含量不高，企业规模较小时，对发展尚无太大影响。现在这S 公司长期以来各项规章制度不健全，部门岗位职责界定不清，职能管理部门扯皮纠纷不断。由于没有建立良性的考核监督机制，对

56、员工的奖惩带有明显的色彩，从案例 12人力资源管理案例分析：业务员 A 该不该被辞退案例：某公司一个业务员 A 按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向多次传递了想法和要求，但一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是 A员工的业务网大，辞退可能造成损失。【思考问题】请问怎么处理为好？【参考】公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员 A。否则，公司制定的制度还用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以我建议公司应该辞退该业务员。公司担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞

57、退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络影响。再说，公司的客户是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。在建议辞退该员工的同时，也提醒应该制定配套的制度体系，使得公司在辞退员工的时候，将损失降到最低。主要建议如下：1、加强客户

58、资源的管理，避免客户只同一个业务员接触，在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理（看公司的规模大小以及客户的重要程度）同客户的联系。2、修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交货、客户回访等等，淡化客户对业务员的依赖，让客户感受到的是一个团队。另一方面，让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“协议”，从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链，让公司、个人的价值在公司的环境下才能体现出来，离开公司环境，个人的价值就体现不出来，这样减少员工流失，即使有员工离职，给公司的损失也很有限。该案例同

59、时说明，制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要该成为目的。，更不案例 13人力资源管理案例分析：如何突破“亿元瓶颈”？【案例介绍】市扬帆实业现有员工 1000 多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。2003 年 1 月10 月，公司的销售额已达到 1.7 亿元，比去年有 25的增长。员工的待遇也不错，但是，最近，较严

60、重，员工的抱怨也比较大，主要意见集中在公司的绩效考评上。流失情况比事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资占工资总额的 50。浮动工资的多少依据绩效考评结果。因为考评结果对员工的有很大影响，所以绩效考评实施后，公司上下都很重视。但是，问题马上跟着就出现了，由于绩效考评指标大都是指标，例如“工作态度”、“工作能力”等，无法客观衡量，所以，考评非常艰难。考评结果出来以后，多数人都不能接受，带来不少。在第一次绩效考评的那几天，公司几乎处于半停产状态。大多数人对考评结果都有意见，考虑到大多数人的意见，公司重新调整考评结果