人力资源管理专业课程-人员招聘与配置

1、人力资源管理专业课程之人员招聘与配置主讲 刘汉辉 L 刘汉辉,男，副教授，博士，现就职于广东省华南师范大学经济与管理学院人力资源管理系，人口、资源与环境经济学专业硕士点导师。1994年9月至2004年7月，先后就读于福建师范大学与南开大学，分别获得法学学士学位、法学硕士学位以及经济学博士学位。多年以来，主要致力于人口、资源与环境经济学领域的相关研究，尤其重视人口与劳动经济、终身教育与组织学习理论以及人力资源开发方面的研究。多次在人口研究、人口学刊、生产力研究、广东社会科学以及华南师范大学学报等核心刊物上发表专业学术论文；作为主要研究成员先后参与了职业生涯“入口”的性别不平等与劳动力市场的性别平

2、等政策研究、广东人口与社会发展问题研究等重大课题的研究，取得了一定的成果。在本科教学方面，主要承担员工招聘课程的教学活动，曾担任国家职业资格培训教程企业人力资源管理师中的人员招聘与配置部分的培训工作。个人简介 人员招聘与配置是人力资源管理的专业课程之一，包括员工招聘与员工配置两个方面，主要阐述企业应如何满足自身的人力资源需求并进行资源的优化配置，涉及到人力资源招聘的概念、理念、原则以及招聘的基本流程、招聘的渠道与方法、面试的实施与技巧、人力资源配置等诸多内容，各项内容之间既相互独立，又密不可分。 通过本课程的认真学习，必将会对人员招聘与配置形成一个全面、系统与具体的认识，有助于积累人力资源管理

3、的专业知识与专业技能，有助于为企业人力资源招聘与配置的实践活动提供科学的理论指导。课 程 导 学 参 考 本课程以马军等主编、由电子工业出版社出版的人员招聘与配置作为主要教材，同时参考其他同类教材。本教材具有主题突出、结构清晰、内容简单具体，同时配以大量的案例及分析以及学习目标、复习思考题、调查研讨题等特点，有助于初学者的消化理解与自学。为了尽可能地让各位同学了解更多的知识，同时加深对企业人员招聘与配置活动的理解，我们的教学将参考其他教材及文献资料。从学习的角度出发，建议同学们在认真听讲的基础上，仔细阅读教材，并辅之于其他教材与专著，在把握基本知识框架的基础上，加深对具体知识的领悟与理解。为了

4、帮助同学们更好地准备复习，顺利通过本课程的考试，建议大家重点把握教材的基本概念、基本知识与基本原理，并能够灵活运用相关的知识与原理进行案例分析。绪 论一、人员招聘与配置的重要性（一）招聘的重要性（二）配置的重要性二、人员招聘与配置同其他人力资源管理业务的关系（一）与人力资源规划的关系（二）与工作岗位分析的关系（三）与人员培训及开发的关系（四）与工作绩效考核的关系（五）与薪酬管理的关系（六）与社会保障和工作安全的关系三、人员招聘与配置的内容结构（见下图）人员招聘与配置的内容结构图人员招聘概述(第一章)招聘的准备阶段(第二章)招聘的招募阶段(第三章)招聘的甄选阶段(第四章)招聘的录用阶段(第五章)

5、招聘的评估阶段(第六章)人力资源的微观配置(第七章)人力资源的宏观配置(第八章)人员招聘人员配置人员招聘与配置第一章 人员招聘概述一、招聘的概念 （一）广义概念 围绕企业战略目标的实现，以企业人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道吸引具备任职资格和条件的求职者，并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用，并对各项活动加以评估的管理过程。 （二）狭义概念（不包括招聘评估） （三）概念的基本要点 企业目标、依据、具体内容或环节 （四）招聘与招募、录用的区别 根据我们对招聘概念的考察和分析，可以发现，招聘活动包括诸多内容，且内容之间呈现出一定的先后顺序，表现出

6、一个工作流程。具体而言，招聘活动主要包括招募、甄选、录用与评估四项内容。 （一）招募(Recruiting) 招募主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。其主要目的就是吸引足够的应聘者。 （二）甄选(Selection) 甄选包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、个人资料核实、背景调查、体检等。其主要目的就是从应聘者中选出组织需要的最合适的人选。 二、招聘的内容 （三）录用(Employment) 录用一般包括试用和正式录用，主要包括新员工培训、上岗引导以及签订相关劳动合同等。主要目的就是确定雇佣关系。（四）评估(Assessment

7、) 评估主要包括招聘成本与效益评估、录用员工数量、质量与结构评估；招聘方法的成效评估等。其主要目的就是了解有关招聘的成本、效益状况以及存在的问题，为未来的招聘行为提供经验参考和吸取教训。三、人员招聘的意义（一）确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力（二）降低招聘成本，提高招聘的工作效率（三）为企业注入新的活力，增强企业创新力（四）扩大企业知名度，树立企业良好形象（五）减少离职，增强企业内部的凝聚力（六）有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平四、人员招聘的理念（一）没有最好的，只有最适合的人才（二）坚持用人所长原则（三）看学历、重能力（四）经历不等于经验（五）应聘者能否融入企业文化

8、（六）招聘工作也是推销工作（七）对应聘者坦诚相见五、人员招聘的原则（一）人岗（人事）匹配原则（黄金法则） （二）效率原则（三）三公原则（公平、公正、公开）（四）准确原则（五）守法原则（六）协调互补（七）着眼于战略和未来（八）重视应聘者的综合素质和潜在发展能力六、招聘的影响因素宏观因素 （一）国家政策法规 （二）社会经济制度 （三）宏观经济形势 （四）知识创新与技术进步 （五）劳动力市场状况 （六）产品市场的条件 （七）社会文化环境 （八）社会政治环境 （九）社会生活方式的变化 （一）职位的性质 （二）企业的发展战略 （三）组织的经营状况 （四）企业的形象和声望 （五）企业生命周期 （六）企业的

9、管理水平和组织结构 （七）企业的报酬、福利待遇及发展机遇 （八）企业的地理位置 （九）企业的人才理念及用人政策 （十）企业的组织文化 （十一）企业的招聘成本七、招聘的影响因素微观因素 （一）应聘者个人因素 1.求职强度 求职强度对个人应聘具有重要影响，不同的求职强度在很大程度上决定应聘者个人的求职活动以及求职的成功概率（啃老族现象） 2.职业锚 不同的职业兴趣和职业定位对招聘工作的影响是明显的，因为职业兴趣对个人职业生涯的发展具有重要影响，企业招聘显然应当招聘那些具有职业能力，同时具备职业兴趣的应聘者。八、招聘的影响因素个人因素 3.应聘者的动机与偏好 （1）动机和偏好的强度 职业期望值的高低

10、 职业获得概率的高低 （2）动机和偏好的内容及排序 4.个性特征 不同的人具有不同的个性特征，而不同的个性特征具有不同的择业倾向；反之，不同的职业也具有不同的个性要求。个性特征对招聘的影响就是招聘工作必须在个性与职业之间寻求优化配置，这就需要招聘人员必须明确职位的个性要求，同时对应聘者的个性特征进行正确、有效的甄选。 （二）招聘者个人因素 招聘人员的个人因素也将对招聘工作带来影响，尤其是招聘过程各环节的主要负责人以及相关专家，其胜任力的高低直接影响招聘工作能否得以顺利、有效的开展。因此，招聘工作必须重视招聘工作人员尤其是负责人的选拔工作。九、招聘的基本流程准备阶段招募阶段甄选阶段录用阶段招聘的

11、基本流程图43215评估阶段第二章 招聘的准备阶段一、 人力资源规划（一）人力资源规划的概念（二）人力资源规划的主要内涵（三）人力资源规划的目的或重要性（四）人力资源规划的内容（五）人力资源规划的流程（六）人力资源规划的目标：供求平衡（七）人力资源规划的编制过程（八）人力资源规划与员工招聘的关系 1.人力资源规划是根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。（廖泉文） 2.人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，制定

12、使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。（谌新民）（一）人力资源规划的概念（二）人力资源规划的主要内涵1.人力资源规划的目的是为了实现企业发展的目标2.人力资源规划具有前瞻性，是面向未来的管理活动3.人力资源规划必须进行科学预测4.人力资源规划是一种综合性规划（三）人力资源规划的目的或重要性1.规划人力发展2.促进组织动态发展的需要3.促使人力资源的合理利用和开发4.降低企业的用人成本5.有利于提供均等的求职和就业机会6.贯彻人力资源战略，同时为人力资源管 理提供依据7.有效支持和确保组织发展目标的实现8.有助于重新审视组织自身的状况（四）人力资源规划的内容1.对现有的人力资源档案进行

13、分析归类 （应包括培训状况分析）2.制定人力资源供求平衡计划3.制定人力资源招聘补充计划4.制定招聘人员的培训发展计划5.加强人力资源职业管理6.对人力资源进行评价、控制和调节 （五）人力资源规划的流程认识组织愿景、组织目标和战略规划认识组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划实施人力资源规划并对其跟踪控制制定人力资源规划实施的细节与控制体系（六）人力资源规划的目标：供求平衡1.供求状况供求平衡供不应求供过于求结构失衡 在企业发展的整个过程

14、，人力资源始终不可能自然的处于人力资源供求平衡状态，因此，必须进行积极主动的调整，招聘与配置则是调整的基本手段。企业发展过程中的人力资源供求状态（企业发展阶段、现象、 人力资源状态）扩张时期 企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足。 供不应求稳定时期 企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等。 结构失衡萧条时期 人力资源需求不足，供给变化不大。 供过于求2.供求失衡的调整供不应求的调整外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升技能培训调宽工作范围供过于求的调整提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员结构失衡的调整内部调整

15、外部调整 （当企业不缺乏生气时以内部调整为主，当企业比较僵化时，给企业带来一些新技术和新的管理措施，以外部调整为主）人力资源供求预测模型人力资源供求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求的综合平衡组织条件现有经营的扩张外部补充接任计划晋升管理人员开发开拓新产品或服务的多种经营外部补充接任计划技术培训计划晋升管理人员开发稳定状况外部补充技术培训计划外部补充晋升管理人员开发退休辞退工作分享下降（七）人力资源规划的编制过程编制培训计划制定人力资源管理政策调整计划编制人力资源费用预算确定员工供给状况合理预测各部门人员需求编制职务计划与人员配置计划根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需

16、求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况（八）人力资源规划与员工招聘的关系人力资源战略人力资源规划员工招聘（规划）确定员工招聘的必要性招聘的人数、种类以及层次确定分批招聘的时间和地点确定招聘的方式组建招聘小组，指定招聘负责人聘请招聘专家及面试主考官招聘的财务预算招聘人员的培训发展计划二、工作岗位分析（一）概念（二）工作岗位分析的目的（三）工作岗位分析提供的信息（四）工作岗位分析的信息运用（五）工作岗位分析的作用（六）工作岗位分析与员工招聘的关系（一）概念 工作岗位分析是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗

17、位规范。（二）工作岗位分析的目的 工作岗位分析的目的：告诉员工公司的目标是什么，如何实现这个目标，每一个员工应分别扮演什么样的角色，他们如何实现这个角色定位，评价标准是什么等。（三）工作岗位分析提供的信息工作信息（一）（二）（三）（四）（五）（六）工作活动工作中人的行为工作设备与工具工作的绩效标准工作背景工作资格1.某项工作包括了哪些活动；2.如何执行这些活动；3.为什么要执行这些活动以及何时、何地执行等。1.工作对承担工作的人有什么样的行为要求，如需要人消耗多少能量、要走多远的路途等。1.生产什么产品；2.加工什么样的材料；3.接触或需要运用何种知识；4.需要提供何种服务等。 1.包括工作的

18、质量、数量或工作的每一方面所消耗的时间要求。1.工作的物理环境；2.工作时间表；3.工作的组织形式；4.工作的社会环境；5.工作激励。1.承担工作的人的知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）；2.承担工作的人的个性特征（才能、生理特征、人格品行以及兴趣等。 （四）工作岗位分析的信息运用工作分析工作说明书与工作规范招募与甄选决策工作绩效评价工作评价以及工资和奖金决定（报酬）培训要求（五）工作岗位分析的作用1.有利于人员招聘与任用2.可作为职业培训的依据3.有利于工作评价4.有利于人员考核5.有利于人员晋升与调动管理6.有助于工作简化7.有助于处理劳资关系8.可起到工作指导作用9.有助于确保

19、职业健康与安全（六）工作岗位分析与员工招聘的关系工作岗位分析员工招聘确定员工招聘的数目应聘者的工作知识应聘者的智力要求应聘者的熟练及精确度应聘者的工作经验应聘者的教育与训练应聘者的身体条件应聘者的特性三、招聘规划（一）招聘规划的制定原则（二）招聘规划的制定程序（三）招聘规划的主要内容（四）招聘规划的分工与协作（五）制定招聘规划应注意的问题（一）招聘规划的制定原则1.充分考虑内部、外部环境的变化2.确保组织员工的合理使用3.使组织和员工都得到长期的利益1.获取人员需求信息2.选择招聘信息的发布时间和发布渠道3.初步确定招聘团4.初步选择确定挑选方案5.明确招聘预算6.编写工作时间表7.草拟招聘广

20、告样稿（二）招聘规划的制定程序（三）招聘规划的主要内容1.录用人数以及达到规定录用率所需要的人员2.从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔3.录用标准4.录用来源5.招聘录用成本计算1.单位高层管理者主要职责：审核和批准招聘规划，制定招聘的总体政策，确定招聘录用的标准等。2.部门经理主要职责：提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，参加对本部门应聘者面试、筛选工作等。3.人力资源部门主要职责：（1）同有关部门研究员工需求情况。（2）分析招聘的影响因素。（3）制定具体的招聘策略和招聘程序。（4）进行具体的招聘工作。（四）招聘规划的分工与协作1.不同的企业或处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘规划时

21、，应区别对待，突出重点。2.人员招聘规划不仅要规划未来，还要反映目前现有员工的情况，如员工的调入、调出、升迁等。3.从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明确区分录用方式，分别规划安排。4.企业处于多变的经济环境中，人员招聘规划应不断根据实际情况的变化加以调整。（五）制定招聘规划应注意的问题第三章 招聘的招募阶段一、招募的概念 招募是围绕企业战略目标的实现，以企业人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道发现和吸引具备任职资格和条件的求职者的过程。二、招募的目的与内容 招募的目的主要是吸引合格求职者或潜在员工。为了实现这一目标，企业招募活动

22、内容主要包括：招募计划的制定与审批、招募人员的选拔与组织，招募渠道的选取、招聘信息的设计与发布、以及组织应聘者等。三、招募的原则（一）合法性原则（二）公平竞争原则（三）公开原则（四）真实性原则（五）全面性原则（六）适合性原则（七）效益原则（八）内外兼顾原则四、招募活动的组织（一）明确招募工作的职责人力资源部门直线部门经理招募职责1.预测招募需求2.对应聘者进行登记与审查通知参加选拔的应聘者1.预测岗位需求2.提出招募岗位说明书及录用标准招募活动中人力资源部门与直线部门经理的职责划分（二）展开招募工作的培训（三）制定招募工作的计划 1.招募计划的内容 （1）人员需求，包括招募的职务名称、人数、任

23、职资格要求等； （2）招募信息发布的时间、渠道和方式； （3）招募小组成员名单，其中包括人员姓名、职务、职责等； （4）应聘者的选拔方案，其中包括选拔的场所、种类、时间及负责人名单； （5）招募活动的工作时间表，包括开始与结束时间； （6）招募费用预算，包括可能的资料费、广告费等。 2.招募计划的编写步骤（1）确定人员需求信息；（2）选择招募信息的发布时间、渠道、方式与范围；（3）确定招募小组名单；（4）确定选拔方案与选拔程序；（5）编写招募活动的工作时间表；（6）制定招募预算方案。五、招募活动流程（一）制定招募活动流程的目的1.规范招募行为2.提高招募效率与质量3.展示组织形象（二）制定招募

24、活动流程的步骤1.对现行的组织结构、职务和岗位进行分析和了解；2.对组织的各项管理制度、规章及工作流程进行分析和掌握；3.对以往的招募流程进行总结，明确招募的负责人；4.对岗位说明书中任职资格部分进行分析；5.起草招募流程初稿；6.将初稿与相关人员进行讨论，征求建议和意见；7.对初稿进行修改，确定招募流程试行稿；8.在招募活动中，实际使用招募流程试行稿；9.根据实际应用情况，对招募流程试行稿加以修订；10.正式确定和使用组织招募活动流程；11.根据变化了的情况，适时加以调整和完善。六、招募管理策略招募管理策略（一）招募地点策略（二）招募时间策略（三）招募渠道策略（四）组织宣传策略（五）发布信息

25、策略（一）招募地点策略1.组织外部因素（1）劳动力市场状况；（2）所需人才分布规律；（3）求职申请者的活动范围以及组织所在地区的经济生活水平。2.组织内部因素（1）招募的职位；（2）组织的知名度；（3）组织的财力。按地理范围划分的劳动力市场种类组织招募的职位普通员工中级专业技术和管理人员高级专业技术和管理人员地方性劳动力市场比率高比率较高比率不高区域性劳动力市场比率不高比率高比率较高全国性劳动力市场比率不高比率不高比率高国际性劳动力市场比率不高比率不高比率不高劳动力市场的种类与组织职位之间选择程度表（二）招募时间策略 根据招聘管理中效益原则的要求,组织必须对招募过程确定一个合适的时间策略。时间

26、太短将有可能降低招募质量或无法完成招募任务；时间太长则将增加招募成本。因此，必须仔细确定每一个步骤可能要花费的时间,以便估算出整个招募程序完成所需要花费的全部时间。（三）招募渠道策略 不同的招募渠道具有不同的特点与适用条件，因此，招募渠道的选择应根据劳动力市场、招募的岗位和职务、职位的性质、组织的规模和财政实力等具体情况而定。（四）组织宣传策略1.组织的网站或中介机构的招募网页；2.精心安排的招募会；3.举止得体的招募者。（见案例）案例 组织形象与员工招募 组织形象与组织招募之间具有密切关系，好的形象有助于促进组织招募，坏的形象不利于招募目标的实现。 道化学公司在20世纪70和80年代生产过凝

27、固汽油弹、橙剂（一种有毒性的除草剂，因容器标志是橙色条纹而得名）以及不良隆胸物质等在社会上引起广泛争议，这种争议使得公司的形象相当糟糕，这种不利的公众形象对道化学公司在大学校园里的招募工作产生了致命打击没有人愿意到这样一个声名狼籍的公司就职。后来公司被迫于90年代投入6000万美元制作电视广告，以修补其企业形象。（五）发布信息策略1.面广原则2.及时原则3.层次原则4.效益原则七、招募渠道的分析、比较、选择与实施员工招募渠道流程图招募渠道的分析招募渠道的比较招募渠道的选择招募渠道的实施（一）招募渠道的划分1.内部招募内部提升；职务调动；岗位轮换；内部人员返聘。2.外部招募（1）组织自行招募：利

28、用亲属或朋友关系介绍；同业公会和劳工组织的推荐；传统媒体的广告招募。（2）委托或联合相关机构招募：校园招募；中介机构；猎头公司；网络招募。（见下图）招募渠道内部招募外部招募内部提升职务调动岗位轮换内部人员返聘组织自行招募利用亲属或朋友关系介绍同业公会和劳工组织的推荐传统媒体的广告招募委托或联合相关机构招募校园招募中介机构猎头公司网络招募招募渠道的划分图（二）影响招募渠道选择的因素1.组织经营战略2.组织现有人力资源状况3.招募的目的4.人工成本或招募成本5.组织的用人风格6.组织所处的外部环境渠道类别岗位性质时间长短地理区域招募成本公平程度亲属或朋友推荐同业公会和劳工组织广告招募校园招募中介机

29、构猎头公司网络招募各种各种各种技术和管理层普通层技术和管理层各种短短适中长适中长短大小大大小大大低低高适中或高适中高适中或高低低适中高高高高 注：转引自赵耀：组织中的招聘管理，中国劳动出版社2005年版，第78页，表4-2。 影响因素与外部招募方法的选择优 点缺 点1.激发员工的内在积极性；2.迅速地熟悉工作和进入工作；3.保持企业内部的稳定性；4.尽量地规避识人用人的失误；5.人才获取的成本比较低。1.容易形成企业内部人员的板块；2.可能引发企业高层领导的不团结因素；3.缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力；4.当企业高速发展时，容易以次充优；5.隐私舞弊的现象难以避免；6.会出现涟漪

30、效应；7.近亲繁殖影响企业的后续发展。（三）内部与外部招募渠道的优缺点1.内部招募渠道的优缺点优点缺点1.带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；2.加强战略性人力资源目标的实现；3.可以规避涟漪效应产生的各种不良反映；4.避免过度使用内部不成熟的人才；5.大大节省培训费用。1.人才获取的成本高；2.可能会选错人；3.给现有员工以不安全感；4.文化的融合需要时间；5.工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间。2.外部招募渠道的优缺点3.各种具体招募渠道的优缺点内部招募优点缺点内部提升对雇员产生激励作用，并促进雇员之间展开工作竞争可能找不到最胜任的人选，也可能带来内部冲突、近亲

31、繁殖和阻碍提高竞争力职务调动有助于中层管理人员得到相关工作的经验，全面了解组织和协调各部门的工作和利益调动依据不统一，容易挫伤员工的积极性岗位轮换有助于扩大员工对组织各个工作环节的了解；有助于发现员工的长处和短处作为培训方式，只适合一般的直线管理人员的开发。作为高层管理者的培养方式，由于不断轮换，难以证明其在轮换职位上的能力与工作业绩内部人员返聘能够提高返聘人员的工作积极性；同时缓解人才短缺现象用优厚待遇吸引返聘者，增加人工成本外部招募优点缺点亲属或朋友推荐成功率较高，就职后较稳定可能导致小集团主义和任人唯亲同业公会和劳工组织方便，成功率相对较高有一定的行业限制和时间限制广告招募针对性较强，范

32、围广成本较高校园招募针对性强，选择面大，具有层次性，同时可塑性强缺乏经验，同时期望值过高中介机构方便、快捷信息的真实性较差猎头公司快捷、质量高、效果显著成本高，且适用于中高层技术和管理人员网络招募方便、快捷且成本低要求应聘者具有一定的素质，同时信息的真实性较差案例 不同招募方式的员工更替率 贝恩公司是一家规模很大的咨询公司，它在对一家寻求削减人员更替率的大经纪公司进行调查时发现，第一年的上岗员工中，由员工推荐上岗应聘者的更替率是最低的，而由竞争应聘上岗的人员更替率是最高的。 一年后就离开公司的新员工比例数据如下：由其他员工推荐：30%大学招聘：45%通过报纸应聘：55%竞争应聘：67%影响招募

33、渠道选择的因素分析内部与外部招募渠道优点与缺点的比较招募渠道的优化组合1.优先考虑内部招募2.确保足够的申请者3.避免过多的申请者4.按优先顺序或重要性排列（四）招募渠道的正确组合（五）广告招募1.广告招募必须面对的三大主题2.几种主要广告媒介的优缺点比较3.广告设计的原则4.广告的内容5.撰写广告词的技巧6.广告招募的几点建议选用何种媒体如何设计、构思和撰写广告广告招募应当注意什么问题1.广告招募必须面对的三大主题报 纸2.几种主要广告媒介的优缺点比较优点标题短小精炼。广告大小可灵活选择。发行集中于某一特定的地域。各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找适用条件当你想将招募限定于某一地区时。当

34、可能的求职者集中于某一地区时。当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时缺点容易被未来可能的求职者所忽视。集中的招募广告容易导致招募竞争的出现。发行对象无特定性，企业不得不为大量无用的读者付费。广告的印刷质量一般也较差杂 志优点专业杂志会到达特定的职业群体手中。广告大小富有灵活性。广告的印刷质量较高。有较高的编辑声誉。时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看适用条件当所招募的工作承担者较为专业时。当时间和地区限制不是最重要的时候。当与正在进行的其他招募计划有关联时缺点发行的地域太广，故在希望将招募限定在某一地域时通常不能使用。广告的预约期较长广播电视不容易被观众忽略。能够比报纸和杂志更好

35、地让那些不是很积极的求职者了解到招募信息。可以将求职者来源限定在某一特定地域。极富灵活性。比印刷广告能更有效地渲染雇佣气氛。较少因广告集中而引起招募竞争只能传递简短的、不是很复杂的信息。缺乏持久性，求职者不能回头再了解（需要不断地重复播出才能给人留下印象）。商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择。为无用的广告接收者付费当处于竞争的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时。当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者的时候。当需要迅速扩大影响的时候。当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”的时候。当用于引起求职者对印刷广告注意的时候优点缺点适用条

36、件优点缺点适用条件在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣。极富灵活性作用有限。要使此种措施见效，首先必须保证求职者能到招募现场来在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上布置的海报、标语、旗帜、视听设备等。或者当求职者访问组织的某一工作地时，向他们散发招募宣传材料招募现场的宣传资料3.广告设计的原则 合法与符合伦理 简洁与清晰 要能够引起求职者对工作的兴趣 要引起求职者的愿望 应当能够鼓励求职者积极采取行动 真实性 必须能够引起求职者对广告的注意4.广告的内容 组织的情况介绍； 招募职位的信息； 应聘者的资格条件； 相关的薪酬以

37、及福利待遇和发展机会等； 应聘者投寄简历的方式、报名的截止日期等；5.撰写广告词的技巧设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读；不要做出你无法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升、挑战、责任要诚实列出；对工作要求和所需资格要详细描述；描述为该公司工作的好处；经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配；确保广告易于阅读且语法正确，印刷字体应清晰明了并有吸引力；为读者提供一个获取更多信息的来源（即地址或电话号码）。6.广告招募的几点建议 仔细选择媒体。 考虑的主要因素：组织的成本限制；媒体的影响能力；空缺岗位的特点；潜在应聘者的选择偏好。 仔细考虑使用不具名广告

38、。 难以得到目前有工作的人员的响应。最好的经验：除非有充分的理由，否则各公司最好说明自己的身份。对公司的价值进行交流案例 企业文化和价值观的重要性 史蒂夫坎特是华盛顿特区诺索斯软件公司的总裁，他在报纸上刊登了一则招聘广告，结果应聘者比报纸告诉他的期望数目要多5倍，共有175人应聘，他非常高兴地聘用了5名最终入围决赛的应聘人员。广告的开头是：“小型企业诚聘才思敏捷的文学学士，要求有远见、道德准则和个性”。坎特后来引用应聘者的话说他们主要是看到了“道德准则”一词才应聘的。仔细考虑应答机制第四章 招聘的甄选阶段一、人员甄选的概念 人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当

39、的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。二、人员甄选的目的 从众多的应聘者中选拔出与岗位要求相匹配的人员。三、人员甄选的意义 （一）可以使事得其人，人适其事，从而实现人与事的科学结合 （二）可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合 （三）可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行四、人员甄选的原则（一）因事择人原则（二）德才兼备原则（三）用人所长原则（四）民主集中原则（五）回避原则五、人员甄选的流程与步骤（一）准备阶段1.明确甄选目的和对象2.选择合理的甄选方法和甄选工具3.选择甄选人员4.甄选人员的培训（二）实施阶段1.甄选前的组织动员2.甄选时间和

40、环境的选择3.甄选操作程序（1）宣传并训练被测人员（2）指导甄选方法的操作（3）控制协调甄选活动（4）搜集并纪录甄选信息（三）分析和决策阶段六、人员甄选的方法（一）主要方法（二）面试（三）心理测试（四）评价中心（一）主要方法.面试.心理测试.评价中心 此外，人员甄选还包括书面信息的分析、操作能力测试、绩效考评以及物理测试等方法。（二）面试1.面试的内涵2.面试的发展3.面试的特点4.面试的分类5.面试的作用6.面试设计与实施7.面试提问的技巧1.面试的内涵（1）形式：面对面（2）操作：存在严重分歧2.面试的发展（1）概念 一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测

41、评应试者的方式。（2）基本要点：精心设计：区别于一般性的面谈、交谈与谈话特定场景：区别于日常的观察与考察测评综合性：包括了问、听、察、觉、析、判等，有别于一般的口试、笔试、操作演示、情景模拟以及访问调查等有关素质：强调面试并非万能的，只能对一些素质进行测评（）面试的发展趋势形式多样化程序规范化试题弹性化结果标准化内容全面化（见教材页：面试的主要内容）考官内行化3.面试的特点（）对象的单一性（）内容的灵活性（）信息的复合性（）交流的直接互动性（）判断的直觉性（）面试的平等性4.面试的分类（）目的与用途分：招工面试、招干面 试、招兵面试、招生面试等（）操作规范程度分：结构面试、半结构 面试与非结构

42、面试（）应聘者数量与规模分：个别面试与集 体面试（）面试气氛分：压力面试与非压力面试（）操作模式分：回答基本式与操作综合 式（）主试结构和实施程序分：逐步面试、 依序面试与小组面试5.面试的作用（）可以有效避免高分低能者或冒名顶替者入选（）可以弥补笔试的失误（）可以综合考察应聘者的素质（）可以灵活、具体、确切地考察一个人的知识、能力、经验及品德特征6.面试设计与实施（）面试客体与对象的分析应聘职位的工作分析与回顾应聘人材料分析（）面试大纲设计与问题设计面试问话提纲面试问题的设计技巧根据工作规范与应聘者个人资料通过筛选简历与申请表发现问题面试评价量表（3）面试方案或计划制定面试时间的确定面试场所

43、的选取面试方式的选择（4）考官的选择与培训（5）面试中应注意的问题注意事项主题明确营造轻松、和谐的气氛避免重复谈话保证面试内容的一致性注意应聘人的肢体语言避免面试误差尊重应聘人，尽量不打断应聘者讲话尽量避免提出引导性的问题有意提出一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答来判断应聘者是否在面式中隐瞒了真实情况弄清应聘者的求职业动机面试中主考官易犯的错误第一印象效应晕轮效应强调应聘人的负面材料对职位缺乏了解受录用压力影响面试次序的影响身体语言和性别的影响提问技巧自然、亲切、渐进式地导入使用合适的语言，表达简明、扼要先易后难、先熟悉后生疏、先具体后抽象选择恰当的提问方式并恰倒好处的转换、收缩

44、、结束，扩展问题和问话7.面试提问的技巧提问方式开放式提问（答复范围广泛）封闭式提问（两种不同意思）清单式提问（多项排序选择）假设式提问（情景假设）重复式提问（回答确认）确认式提问（关心、理解与肯定）举例式提问（案例介绍与分析）（三）心理测试1.概念 心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量2.基本类型：知识测试技能测试品德测试气质测试价值观测试态度测试3.应用心理测试法的基本要求要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定依据（四）评价中心1.概念2.特点3.主要形式4.优点5.评价中心的应用1.概念 评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

45、它是一种测评方式，不是一个单位，也不是一个地方。2.特点形象逼真复杂性全面性动态性、标准化、互动性、信息量大、行为性等3.主要形式公文处理小组讨论管理游戏角色扮演其他形式：面谈模拟、事实判断以及书面案例分析等4.优点（1）有助于全面考察应聘者，有利于企业获得最佳人选（2）测试比较具有有效性与真实性，往往可直接上岗，有助于节省培训费用5.评价中心的应用（1）公文处理模拟法的具体步骤发给每个被测评者一套文件汇编向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者以某岗位任职者的身份全权负责处理文件框里的所有公文材料最后将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评（2）无领导小组讨论法的具体步骤分组（

46、人数不宜过多）向应试者介绍背景材料并引导小组展开讨论观察者按既定维度根据每一位参试者在讨论中的表现予以评分第五章 招聘的录用阶段一、人员录用的意义（一）人员录用是造就一流员工队伍的前提（二）人员录用是提高组织绩效的前提（三）人员录用是传播和发展组织文化的前提二、人员录用的程序总结应聘者的信息分析录用决策的影响因素决策方法的选择作出录用决策制定录用策略通知录用人员申请办理录用的手续办理入职手续转正与任用建立员工档案岗前引导与培训（一）制定录用策略1.让最优秀的应聘者尽量多地了解组织的信息2.在优秀的候选人与组织之间寻找共同点3.提前拟定组织与应聘者在报酬方面的立场4.吸引优秀的应聘者必须迅速5.

47、要让候选人感觉组织很看重他们的价值6.进一步排除对优秀候选人尚存在的疑惑（二）总结应聘者的信息1.收集信息，同时确保信息的完整、准确2.对应聘者的信息进行分析注意对能力的分析注意对个人品质的分析注意对特长与潜力的分析注意对个人社会资源的分析注意对个人的学历背景和成长背景的分析注意对面试现场表现的分析3.根据信息分析对应聘者进行总结，并根据一定的比例确定供最终录用决策的候选人能做什么？愿做什么？有可能做什么？（三）分析录用决策的影响因素1.是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？2.企业现有的薪酬水平与应聘者要求的差距。3.是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准

48、？4.合格与不合格是否存在特殊要求？5.超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？（四）决策方法的选择1.诊断法（决策者的素质和经验起着关键作用）2.统计法（1）补偿模式（2）多切点模式（3）跨栏模式（五）作出录用决策1.谁是录用决策者2.录用决策的依据工作岗位说明书：候选人与录用标准之间进行比较择优录取：候选人之间进行比可以适当放宽录用标准，保持一定的灵活性3.录用决策的注意事项（1）与录用无关的人应退场（2）给大家一个令人信服的解释两种解释方式：样本参照测验：根据测试分数在团体中的相对位置加以解释。标准参照测验：把测验的结果与事先制定的标准加以对照并解释。（六）通知录用人员1.录用通知注意事项

49、：及时发出通知；说明报到的起止时间、报到地点以及报到程序，同时不要忘记对新员工表示感谢和欢迎；要让被录用者了解他们的到来对企业发展的重要意义；通知形式和措辞应该是相同的（以信函通知为佳）。2.辞谢通知注意事项：不要忽视辞谢通知；用语礼貌委婉；对应聘者表示感谢，并表示祝愿；以电话或信函形式（后者为佳），切忌使用明信片；在获得许可的情况下，保留落选者的有关材料。3.拒聘的处理注意事项：积极争取的态度；了解拒聘的原因并在公正合理的范围内作相应的调整。（七）申请办理录用的手续报送员工登记表主管部门审查同意（盖章）（八）办理入职手续职员登记表工资档案以及劳动合同等（九）岗前引导与培训做好试用期间岗前引导

50、与培训的考核与记录（十）转正与任用1.员工试用期的考核鉴定；2.根据考核结果做出正式录用决策；3.明确员工相应的待遇；4.与员工就其本人的职业生涯发展进行交谈，共同制定员工进一步发展的长短规划；5.为员工的工作和提高提供必要的帮助与咨询等。（十一）建立员工档案以个人为单位,组织按照一定的原则和方法加工整理过的个人材料。包括员工工作经历、教育与培训背景、思想品德、业务能力、工作绩效等。（一）因事择人，知事识人（二）任人唯贤，知人善用（三）用人不疑，疑人不用（四）严爱相济，指导帮助（五）专业人才，善聘善用三、录用过程需要注意的问题第六章 招聘的评估阶段员工招聘活动评估体系基本框架成本效益评估数量质

51、量评估测评方法评估招聘成本评估成本效用评估招聘收益评估数量评估质量评估信度评估效度评估员工招聘的评估一、成本效益评估（一）招聘成本：总成本与单位成本1.总成本：直接成本与间接成本（费用）2.单位成本：总成本/实际录用人数3.指标价值：单位成本越低，招聘效用越高，反之则越低（二）成本效用评估1.总成本效用：录用人数/招聘总成本2.招募成本效用：应聘人数/招募费用3.选拔成本效用：被选中人数/选拔费用4.人员录用效用：正式录用人数/录用费用5.指标价值：比例越高，效用越高，反之则相反（三）招聘收益成本比1.招聘收益成本比：所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2.指标价值：招聘收益-成本越高则招

52、聘工作越有效，反之则相反二、数量与质量评估（一）数量指标1.录用比：录用人数/应聘人数100%2.招聘完成比：录用人数/计划招聘人数100%3.应聘比：应聘人数/计划招聘人数100%4.指标价值：比例越高，则招聘工作完成的越好，反之则相反（二）质量指标1.根据工作规范或招聘要求进行分析2.采取其他评估指标，例如招聘收益成本比、录用比以及应聘比等3.指标价值：越符合要求质量越高；或者招聘收益成本比越高、录用比越低以及应聘比越高则质量越高，反之则相反三、信度与效度评估（一）信度评估1.稳定系数（再测信度）2.等值系数（复本信度）3.内在一致性系数（一致性信度）4.评分者信度（二）效度评估1.预测效

53、度2.内容效度3.同侧效度（预测效度与同测效度统称关联效度）4.结构效度四、招聘评估的作用 （一）有利于为组织节省开支（二）数量评估是对招聘工作有效性检查的一个重要方面（三）质量评估是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面（四）信度与效度评估有助于检验甄选方法的正确性与有效性，从而提高招聘工作的质量第七章 人力资源的微观配置人力资源的微观配置空间配置时间配置配置原理企业劳动分工企业劳动协作工作地组织员工配置的基本方法工作时间组织的内容工作轮班组织应注意的问题四班三运转制的优点工作轮班的组织形式对过细的劳动分工进行改进的方法人力资源的微观配置体系图一、人力资源配置的主要原理 （一）要

54、素有用原理（二）系统优化原理（三）能级对应原理（四）系统动力原理（五）反馈控制原理（六）弹性冗余原理（七）互补增值原理（八）利益相容原理（九）动态适应原理（十一）竞争强化原理二、人力资源的空间配置（一）企业劳工分工（二）企业劳动协作（三）工作地的组织（四）员工配置的基本方法（一）企业劳工分工1.概念 企业内部生产过程的分解与专业化，表现为各部门以及各生产者之间的从事着不同的，但又相互联系的工作，属于个别分工2.作用3.形式（1）职能分工（2）专业分工（3）技术分工4.原则（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开（2）把不同的工艺阶段和工种分开（3）把准备性工作和执行性工作分开（4）把基本工

55、作和辅助工作分开（5）把技术高低不同的工作分开（6）防止劳动分工过细带来的消极影响5.对过细的劳动分工进行改进的方法（1）扩大业务法（2）充实业务法（3）工作连贯法（4）轮换工作法（5）小组工作法（6）兼岗兼职（7）个人包干负责（二）企业劳动协作1.形式（1）简单协作与复杂协作（2）企业之间的协作与企业内部的协作（3）空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作2.基本要求（1）尽可能固定各种协作关系（2）实行经济合同制（3）加强计划、财务、劳动人事等各项管理3.作业组（1）类型专业作业组和综合作业组轮班作业组与圆班作业组（2）组织作业组的条件生产作业需工人共同来完成看管大型复杂的机器设备工人的工作

56、彼此紧密相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作（3）作业组组织工作的主要内容搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度为作业组正确配备人员选择好一个好的组长合理确定作业组的规模（三）工作地的组织1.工作地的概念 是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产活动或进行工作的地点。2.工作地组织的基本内容（1）合理装备和布置工作地（2）保持工作地的正常秩序和良好的环境（3）正确组织工作地的供应和服务工作3.工作地组织的要求（1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作、减少体力消耗，缩减辅助作