招聘面试技巧和培训体系设计及管理(ppt-120页)

1、进入现场请从热情问候开始. . cn 拥有庞大管理资料库Page 2招聘面试技巧和培训体系设计及管理 张琼文2007.06现代企业人力资源管理培训仅仅是分享！聪明人智慧人不仅是工作，还需要艺术不仅能干好，还有会谁释内容安排早上：企业员工的招聘流程与操作下午：培训体系的建立与分析运营课程形式理论讲授40%案例分析20%实战演练15%游戏15%分享答疑10%时间安排：08:3011:30课12:0013:00餐13:3017:00课培训方式讲师讲述案例精举情境演练小组讨论视频呈现团队游戏形体训练现场分组为什么要这样分？导出什么来分享？第一部分：招聘面试技巧现代企业人力资源管理培训面对员工和自己的态

2、度他人的抱怨如何对待士气低落如何应对自己的要求不便来讲内外上下压力有几人可解先处理感情，再处理事情企业的发展要求我们一开始就做对：慎始！招聘流程前的准备工作环境分析人才市场环境分析工作分析岗位责任说明书招聘计划招聘信息发布招聘实施员工招聘基本操作1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展产品/服务市场： 市场需求 市场预期 市场竞争结构劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析技术进步：减少数量需求 提高质量需求政策法规：遵循规

3、则 防止纠纷 避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇 招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略 防御型战略维持市场份额和产品结构 探索型战略开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略保持稳定 调整结构企业文化组织结构 管理风格招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容： 制定招聘制度的依据和目的 招聘计划 招聘实施办法 招聘工具文件招聘制度修订主要根据 外部环境变化 组织条件变化 人力资源状况招聘规划的原则和程序原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益程序 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和

4、渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用

5、效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩培训 整改 人事调整招聘需求确定组织创设，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）现有人力资源配置不合理，结构调整2.招聘准备工作工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布招聘准备的基本工作工作分析（职务分析）胜任能力（任职条件）分析招聘程序设计招聘计划编制招聘策略安排招聘渠道分析与选择工作分析的基本流程1.准备阶段：确定目标与重点 制定总体实施方案 收集和分析有关资料外部资料： 国家职业分类标准 相关同

6、类组织资料内部资料： 组织机构图 部门职能权责分配表 工作流程图 工作说明岗位描述工作分析的基本流程2.实施阶段：人员沟通协调 制定实施操作计划 实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：审核确认工作信息 编制职务说明书 4.应用反馈阶段： 职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整确定工作分析的目标和侧重点空缺岗位招聘员工确定绩效考核标准确定薪酬体系制定培训开发计划工作分析目的与调查项目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述任职资格要求制定培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估工作分析目的与调查项目的关系现场观察法：直观 形象 偶然性 仅适用于有形劳动面

7、谈法：弹性 生动 难以定量分析问卷调查法：全面 可以定量分析 不够生动具体工作日志：具体 全面 详细 分析工作量大典型事件法：典型 定性 定量水平差工作分析方法的选择根据分析目标： 任职条件适宜定性 薪资设计需要定量根据岗位特点： 有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈根据实际条件： 时间、经费、人员的数量与水平工作分析的角度:6W1HWhat工作内容（职责 任务） Who责任者（任职资格条件）For-whom （所属部门 直接上级）Where（工作场所 位置）When（工作时间）Why（理由）How（工作方式 工具设备） 工作说明书的内容工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级工

8、作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任工作活动和程序：工作任务的具体描述工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护工作关系 社会环境：企业文化、人际关系工作说明书的内容工作权限：权力的类型、大小和自由度工作标准：数量、质量、时间、成本效益等聘用待遇条件： 工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、 体能、智能、心理品质、兴趣特长培训要求：知识、技能、态度、行为规范等职业路线：晋升、转换、降职等工作说明书的编写要求清晰 具体 准确 完整 简短 规范胜任能力分析关键胜任能力因素： 认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能

9、力胜任能力分析步骤： 根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制 招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘计划与招聘策略招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具 招聘策略内容： 招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘渠道分析与选择内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐外部招聘： 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校内

10、部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性内部招聘与外部招聘的对比招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金

11、跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。 招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽、权威性强、时效性强 、费用合理中下级人员一般职介 地域性强、费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容： 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择： 根据媒体特点： 地方报纸 专业杂志 广播

12、电视 互联网络 根据受众特点： 专业人士 一般员工 失业人员 外来人员 根据广告定位： 独立版面 分类广告 信息综合 3.招聘实施人员选拔方法简介面试情景模拟心理测验招聘应变方案招聘实施 人员选拔的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤映射理论准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答 回答问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩面试的类

13、型面试不是刁难根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化） 非结构化面试（开放式、弹性化） 混合型面试面试的问题常见问题 应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，处理人际关系的方式和态度，研究和解决问题的习惯及思路等。面试的提问技巧简单随机提问递进深入提问比较选择提问挑战激将提问客观评价提问迂回提问举例提问面试常见错误面试目的不明确任职资格不清楚面试结构欠完整心理偏见有干扰

14、第一印象、近因效应 、天花板效应、趋中效应、晕轮效应、刻板印象、对比效应、求同效应、录用压力心理测验及相关内容智力测验职业能力倾向测验 数量关系 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析个性（人格）测验 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件

15、的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。 无领导小组讨论由一组被试者组成临时工

16、作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶

17、段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性信度：测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性效度：测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性常模：评价具体测试结果的可比性标准区分度：评价不同测试对象的水平差异 和结构差异人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面

18、试考官要注意自身形象招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？ 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计 工作扩大化（量增） 工作丰富化（质变与量增）内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘4.离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流失离职原因员工离职的原因个人原因： 需求不满 性格不合单位内部原因： 待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力外部环境原因： 竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向离职程序填写离职申请 离职面谈 核准离职申请 业务交接 人员退保 离职生效 资料存档

19、离职面谈的内容与技巧面谈内容： 了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 面谈技巧： 场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场面谈结束： 分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为 降低员工流失注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面： 高薪待遇 改善福利 股权激励精神方面： 事业激励 职位激励 情感投入员工职业周期阶段的留人措施引入阶段： 新员工导入 适应工作与企业环境成长阶段： 技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段： 轮岗与升职衰落阶段： 情感关怀、福利保障5.招聘工作的评价和展望招聘评价的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性招聘工作成效的评价 事先是否做好

20、前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?不能满足 : 淘汰能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合招聘成本效用评估成本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数/录用期间费用招聘数量评价录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%招聘质量评估招聘质量由信度、

21、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。招聘测试与绩效考核的关系招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难 费用高录用人员与用人单位职

22、位的兼容性差外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重招聘成本过高招聘工作发展的趋势招聘工作向战略化方向发展超前储备人才 建立内部人才库招聘工作日益受到重视招聘方法越来越科学化多招聘者的要求越来越高计算机、网络技术应用日益普遍小结关于招聘招聘的流程：选育用留的核心第二部分：培训体系的建立与合理运营模型分析现代企业人力资源管理培训本部分的目标与意义了解中国大型企业培训体系的发展历程企业员工培训常见模式与我们的本职关系企业各种培训间的模式关系及转换不同培训对象的培训操作模式及示例企业培训师资队伍的建立流程及操作要点企业未来培训管理的发展方向重在重新认识培训体系的建立与操作企业培训的形成与发展历程综述Pa

23、ge 76中国大型企业员工培训体系的常有发展历程1997-19981999-20032004-2005第一阶段第二阶段第三阶段初创阶段发展阶段整合阶段萌芽阶段1996 需求来自临时业 务需要 培训不受控 培训量小 设立新员工培训中心 各业务部门设培训 专员 培训管理能力较弱 培训执行专业性不够 谈不上员工培养 缺乏对培训体系总 体考虑 各业务部门设干 部培训中心 管理能力强， 培 训执行逐步专业 对各部门员工培 养贡献大 部门各自为政， 资源共享差 缺乏对企业培训 体系总体考虑 筹备企业培训机构 培训管理能力 强， 培训执行 专业 课程、师资统一 规划和建设 对企业培训体系 进行总体规划提升阶

24、段2005 注册、成立大学 配合集团战略， 提供对外、对内 培训 与国际知名高校 联合办学 成为一流的企业 大学目前-下一阶段注：该数据总结自大型民营企业，国有企业相关年份略延后三至五年Page 77企业培训业务模式的变化 自学 + 网上考试 未来模型网上学习+网上考试网上普及性知识学习集中面授培训集中面授培训网上学习+网上考试现有模型自学 + 网上考试Page 78校董事会研究发展部综合管理部管理团队校董事会对内培训管理部常见企业内部培训组织架构对外培训管理部领导力中心文化培训中心技能培训中心技术培训中心项目管理部交付支持部Page 79企业内部培训机构运作模式企业业务与管理实践是企业培训机

25、构生命力的源泉。企业课程库内部培训受理企业教师库内部员工培训需求内部员工培训结果内训计划外部培训结果外部培训受理外训计划外部培训客户外部培训需求外部资源引进院校专业公司顾问企业培训机构内部资源建设业务公共平台企业集团公司培训实施支持平台（集中、网上）Page 80一、二级工程师三级工程师、基层管理者四、五级工程师、中层管理者技术专家、高层主管任职资格认证拉推助任职资格认证绩效考核标杆培 训新员工任职资格标准绩效目标员工：员工发展中培训与人力资源相关业务的配合压薪酬考评与管理体系企业员工培训体系综述Page 82企业员工培训宗旨与定位成为公司领导力发展中心，为企业集团培养领导人才与职业经理；致力

26、建设统一文化、价值观、意识、行为标准，形成核心向心力，使得企业集团公司保持整体形象和竞争优势；提高员工素质与业务技能，促进员工职业化发展, 帮助吸引人才、留住人才，促进企业的可持续发展；配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。Page 83企业员工培训业务模式领导力培训新员工培训下岗培训上 岗 培 训公共素质与技能培训任职专业培训拓展教育与提高培训管理素质与技能培训企业集团内训业务下岗培训合格再上岗 红色培训业务由企业培训机构负责 蓝色培训业务由业务部门负责 粉色培训业务由企业培训机构或社会承办Page 84新员工培训管理培训通用技能培训企业培训机构内训专业技能业

27、务管理ODMT培训体系专业技能业务管理PSMT培训体系专业技能业务管理其它培训体系专业技能业务管理SSMT培训体系SSMT：销售与服务体系ODMT：运作与交付体系PSMT：产品与解决方案体系企业培训机构与各业务体系培训的关系Page 85企业课程体系框架结构公共素质供应链营销工程与服务固网传输无线数据业务企业文化控制HR流程与IT研发财经软件设计硬件设计芯片设计测试技术技术管理固网传输无线数据业务研发流程研发质量营销流程公共关系项目策划营销工程营销策划产品行销销售 职能层 业务层服务流程服务质量客户服务工程管理技术支持客户培训服务方案固网传输无线数据业务制造管理质量管理供应计划订单管理采购物流

28、管理流程财务制度会计成本预算金融职位管理员工关系招聘调配考核认证员工培训薪酬管理人事管理系统网络规划应用流程管理IT管理基本技能工作常识 基础层财务基础供应链管理领导力 企业层企业员工培训针对性操作Page 87技术任职培训专业任职培训企业员工培训路标 入职培训上岗培训营销任职培训任职资格培训项目管理培训管理任职培训公共素质与技能培训转岗人员新员工一级二级三级四级五级六级 技术 营销 专业 管理员工职业生涯发展Page 88企业员工培训1新员工基础培训企业文化课程（4天）工作基本常识（4天）行为规范1、致新员工书2、国情、司情教育3、发展中的企业4、服从组织规则5、团结合作集体奋斗6、责任心与

29、敬业精神7、自我批判8、客户化服务晚上录像观摩及讨论发表与优秀员工的交流与公司领导的交流辩论比赛（干一行爱一行）工作制度与流程1、人力资源管理制度2、信息安全与保密3、成本意识与费用报销制度4、知识产权与专利公司产品及技术1、公司产品与电信网络2、办公软件常识职业化与职业素质：1、企业礼仪2、有效沟通3、时间管理4、积极心态自学考试类课程：1、EHS（环境健康安全）2、ESD3、消防安全4、质量管理基础知识1、每日早操 2、集体活动：旱地龙舟/非常任务 拨河/步步为赢 相辅相成/一二三四五 运球接力3、点名制度4、内务检查5、仪容仪表要求6、培训纪律要求军容军纪Page 89企业员工培训3管理

30、技能/领导力培训核心决策层公司副总裁业务/产品副总裁 二线经理 一线经理公司的领导核心、是公司战略制订和最高决策团队。管理多个业务属性相同的基层团队，监控和指导业务目标的达成。基层团队主管，对具体工作目标和工作任务的完成负责。管理多个业务属性相同的团队，是公司相关功能模块的负责人。管理一个或多个功能团队，参与战略制订和决策，是战略落实的执行者。主要培训方式：领导发展领导Page 90企业员工培训4研发培训 研发培训兼顾专业技术线和技术管理线的双轨道培训培养模式，从新员工入职开始，对员工进行规范化、系统化的培训培养，提升员工职业化素养和技能，促进人力资本增值。 助理工程师工程师高级工程师主任工程

31、师/技术专家开发组长项目管理高层技术管理职位专业技术线： 技术管理线：研发技术任职培训、研发业务培训/产品培训、周边锻炼项目管理等基层管理者培训、三级管理者培训、高级干部培训、周边锻炼可相互转换Page 91企业员工培训4研发培训（示例） 以无线领域的研发软件人员为例，按照专业技术路线，目前，员工在入职后至少需经历的培训活动如下：员工类别课程/活动方式备注助理工程师编程规范自学考试工程师软件基础开发培训培训演练考试无线通信基础知识培训考试本行业基础条规培训考试工作成果验收方法培训、交流具体产品不同，课程内容不同具体产品知识根据具体要求具体产品不同，课程内容不同高级工程师系统可测试性设计（偏软）

32、培训演练产品设计方法根据具体要求具体产品不同，课程内容不同标准与专利培训考试周边锻炼质量部工作经历根据不同对象，还可以是到测试部、市场部、技术服务部等相关部门。主任工程师/技术专家内部项目管理概述培训内部项目管理流程概述培训演练员工管理相关课程培训交流Page 92企业员工培训5营销培训 12-36个月36个月以上营销基础 12个月区域/客户群市场规划策略销售营销管理业务技能专业销售技巧客户关系平台建设第一阶段第二阶段第三阶段培训路径专业推广技巧岗位认知IT服务市场高级项目管理研讨技能点解决方案制作电信运维管理销售项目运作与管理客户组织认知需求管理大客户销售营销策划销售谈判技巧卓越销售精英训练

33、市场策划销售技巧人际交往技巧客户接待礼仪项目管理基础宣讲技巧销售与融资营销预测销售技巧客户关系项目管理基本技巧市场拓展产品及服务产品及服务Page 93企业员工培训5营销培训（示例）学习单元业务技能技术技能任职资格标准必修课程选修课程营销基础宣讲技巧项目管理基础销售与融资人际沟通技巧客户接待礼仪销售技巧市场策划营销预测产品解决方案一、二级工程师任职标准策略销售营销策划销售项目运作与管理专业推广技巧专业销售技巧客户关系平台建设区域/客户群市场规划客户需求管理大客户管理电信网络三级工程师任职标准销售管理销售谈判技巧高级项目研讨卓越销售精英训练组织战略分解与落实团队学习与员工激励 IT服务市场电信运

34、营管理网络规划建设思路分析网络运维管理网络优化思路分析四级任职标准Page 94企业员工培训5营销培训（示例）专业销售技巧专业技术推广技巧点对点的技术交流项目谈判技巧项目监控项目引导项目分析与策划 销售项目管理课程设置的思想：Page 95企业员工培训6技术服务培训工程师培训新员工高级工程师培训主任工程师培训产品专家1年2-3年4-5年产品拓展高级工程师网络业务网络运营网络专家1年2-3年3-5年 工程师培训 网络专家培训Page 96企业员工培训6技术服务培训（示例）学习单元业务技能技术技能任职资格标准必修课程选修课程工程师服务规范技术支持流程问题管理流程工程实施流程XX产品基本原理系统概述

35、与硬件安装与操作维护故障处理流程及案例分析一、二级工程师任职标准高级工程师主动服务机会与挖掘重大事故处理项目管理产品原理深入产品发展路标与版本网上最新问题处理特殊软硬件工具使用新产品跟进三级工程师任职标准主任工程师专业推广技巧高级客户服务大客户服务策略TTT产品软硬件系统分析网络优化分析产品系统设计原理产品指标测试四级任职标准 工程师培训主要课程设置：Page 97企业员工培训6技术服务培训（示例）学习单元业务技能技术技能任职资格标准必修课程选修课程产品拓展TTT多产品知识三、四级工程师任职标准网络业务专业推广技巧大客户服务策略客户化服务方案制作与推广高级客户拜访客户需求管理网络规划建设思路分

36、析网络运维管理网络优化思路分析五级及以上工程师任职标准网络运营服务管理 IT服务市场流程与IT建设电信业务产品开发管理网络IT支撑平台建设业务技术实现五级及以上任职标准网络专家培训主要课程设置：Page 98企业员工培训7供应链培训培训类别对应职位技术类新产品导入、生产工艺、设备管理、质量管理专业类采购、物流、计调、订单管理、生产管理、流程优化、IT、人力资源等操作类装配、调测、检验、物料等技术类专业类操作类Page 99企业员工培训7供应链培训（示例）培训阶段培训/实习重点培训/培养方式引导培训供应链组织与运作介绍供应链四大业务概述（采购、订单履行、质量管理、物流管理）产品基础知识通用应知（

37、5S、防静电知识与现场工艺、QCC、合理化、质量意识等）集中授课业务实习（可选）实习部门组织结构、职责范围、业务流程；该领域的关键业务基础知识；与本业务的接口关系与配合事项等；根据需要，参考标准专业实习路径安排实习岗前培训具体培训内容和掌握程度详见岗位培训大纲导师制OJT专业技术类员工上岗培训主要课程设置：Page 100企业员工培训7供应链培训（示例）培训阶段培训重点培训/培养方式合作单位引导培训劳务合作佣工方式及基本人事制度基本工作常识（安全、5S、QCC等）集中授课供应链引导培训消防安全知识供应链管理部简介及基本人事制度品质意识及案例解析环境意识与固体废弃物管理企业工艺纪律（5S、防静电

38、等） 企业文化及敬业精神 集中授课座谈岗前培训具体内容和掌握程度详见操作岗位培训大纲导师制、OJT操作类员工上岗培训主要课程设置：Page 101企业员工培训8岗位适应性培训 增强员工的责任心和危机意识 调动员工的积极性和进取心 帮助员工正确认识自我和调整心态 定岗定编后的富余员工 技能、业绩达不到岗位要求，进步不明显的员工和中基层管理者 态度不端正，经帮助后改进不明显的员工和中基层管理者 文化、心态培训：一周 生产实习：十周 担任培训辅导员（中基层管理者） 文化、心态考核：行为规范、文化考试、改进计划制订情况 生产实习考核：劳动态度、实践技能操作、工作绩效、改进计划执行培训对象培训目标培训实

39、施培训考核企业员工培训体系实施架构Page 103企业员工培训体系实施架构E-LEARNING人机交互 资料下载 网上考试 多媒体人人交互 虚拟教室 网上答疑 电视会议日常学习 工作实践 读书 互联网 导师与榜样 沟通交流 参加会议 考评与认证学习平台/LMS员工学习流程培训实施流程 讲授与指导 案例研讨 角色扮演 团队学习面对面企业知识体系Page 104 员工学习流程组成总部培训规划团队企业培训机构/人力资源部培训需求收集与分析总部培训规划团队是否通过培训满足制订课程方案及实施计划总部培训规划团队制订驻外机构培训规划驻外机构规划团队形成总体培训规划总部培训规划团队审核、批准总体培训规划人力

40、资源委员会通报员工及主管总部培训规划团队企业员工培训规划的制订总体需求总部初步培训规划驻外机构培训规划总部初步培训规划 总体培训规划草案驻外机构培训规划总体培训规划总体需求员工培训制度培训预算额度NY总体需求员工培训制度Page 105企业员工培训需求管理流程群体绩效分析业务策略分析任职资格分析任职需求分析问卷分析问卷调查问卷设计任职状况报告任职状况调查典型员工访谈客户访谈主管访谈访谈纪要访谈提纲Workshop需求评审反馈与调整需求整合总体需求员工培训制度任职状况报告访谈纪要形成需求划分员工群体选取目标群体业务规划组织结构选取目标群体是否通过培训培训实施流程 员工学习流程需求满足与评估是否员

41、工培训制度员工培训制度Page 106培训开发：客户及需求导向的系统化课程设计设计分析开发实施评估需求分析资源与约束分析内容分析制作课程单元、主题制定教学程序选择教学方法设计输出课件的风格与样式选择媒体解决方案 检查及试用编制课程内容制定实施计划 实施培训 一级评估 二级评估 实施改进 编制教学目标及评估计划三级评估 四级评估 受众分析Page 107培训效果评估培训效果评估包括4个层次，其中第一、二层次利用的最多，第三、四层次评估的操作比较复杂，属于间接的评估Page 108评估示例情境领导艺术课程满意度Page 109情景领导艺术培训回访报告分析发放问卷618份，回收问卷260份，回收率4

42、2.07% 82%以上的学员都表示情景领导艺术培训有助于提高自己“因材施教”的能力约80%的学员表示参加后对自己的业绩提升 70.77%的调查者表示自己的上司参加了该培训，其中66%的人表示自己的上司参加培训后有所改变，业绩有所提升20.38%的调查表表示自己的下属参加了培训，其中73%的人表示下属培训后的工作绩效有了提高90%的调查者表示该培训对自己成为一名有效领导有帮助整体回馈非常正向，调查人的意见和建议对公司高级主管担任的教师队伍认真负责的专业引导和经验分享都非常认可。评估示例情境领导艺术课程满意度企业培训师资队伍建设Page 111企业培训师资队伍建设优秀锻炼与考核教师资源池讲师各级管

43、理者对培训感兴趣的员工专业与技术骨干中级讲师助理讲师高级讲师资深讲师企业员工Page 112企业培训信息支撑平台 企业网上学校：实现员工网上学习、教学满意度调查、 网上考试、远程e-learning教学等； 培训信息管理平台：实现培训计划管理、过程文档管 理、教师资源池管理、培训信息维护、培训信息共享； 会议电视系统：实现国内异地同步培训，提高培训的 及时性，节约成本。企业培训体系未来的发展方向Page 114跟国内外著名咨询、研究机构联合拥有自己知识产权的课程研发建立中国特色的领导力数据库从事中国特色的技能模型开发构建自己的核心竞争力1研发中心Page 115构建自己的核心竞争力2案例中心

44、企业实践经验的总结、积累； 中国各类公司的经验分享； 哈佛商业案例编写技术的指导。Page 116构建自己的核心竞争力3对外合作 国内外一流院校及教授，如：哈佛、斯坦福、西点等； 国内外一流咨询、培训机构，如：HAY、HAWEN等； 品牌证书机构，如：PMI 一流的企业管理课程，如：关键时刻、潜力苏醒 团队动能等。Page 117企业未来网上培训业务模型规划公司业务目标和策略员工培训策略、部门核心竞争力业务目标任职要求问卷调查培训合同计划制作信息发布计划跟踪与滚动更新虚拟教室网上自学网上考试教学评估课程管理教师管理硬件设施管理培训档案管理外部在线服务财务系统(费用预核算)SAP-HR系统能力评

45、估工具统计报表分析工具资源调度客户培训目标和策略培训需求管理培训计划管理培训组织实施培训资源管理构建自己的核心竞争力4E-Learning平台Page 118企业知识工厂模型 知识 专家信息 经验 方法 工具 技巧 设计 代码 个人和组织智能资本智能资本加工中心接口系统 工作经历工作时间智本知识中心公司业务需求员工培训需求客户培训需求交流咨询需求组织化智能资本资本价值升值Page 119今天的交流内容了解中国大型企业培训体系的发展历程企业员工培训常见模式与我们的本职关系企业各种培训间的模式关系及转换不同培训对象的培训操作模式及示例企业培训师资队伍的建立流程及操作要点企业未来培训管理的发展方向重

46、在实际中的合理转换重在实际中的有序把握Page 120感谢关注成长的朋友！期望协助到大家更多！谢谢您的配合（第14讲）考场作文开拓文路能力分解层次(网友来稿)江苏省镇江中学 陈乃香说明：本系列稿共24讲，20XX年1月6日开始在资源上连载【要义解说】文章主旨确立以后，就应该恰当地分解层次，使几个层次构成一个有机的整体，形成一篇完整的文章。如何分解层次主要取决于表现主旨的需要。【策略解读】一般说来，记人叙事的文章常按时间顺序分解层次，写景状物的文章常按时间顺序、空间顺序分解层次；说明文根据说明对象的特点，可按时间顺序、空间顺序或逻辑顺序分解层次；议论文主要根据“提出问题分析问题解决问题”顺序来分

47、解层次。当然，分解层次不是一层不变的固定模式，而应该富于变化。文章的层次，也常常有些外在的形式：1小标题式。即围绕话题把一篇文章划分为几个相对独立的部分，再给它们加上一个简洁、恰当的小标题。如世界改变了模样四个小标题：寿命变“长”了、世界变“小”了、劳动变“轻”了、文明变“绿”了。 2序号式。序号式作文与小标题作文有相同的特点。序号可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”从全文看，序号式干净、明快；但从题目上看，却看不出文章内容，只是标明了层次与部分。有时序号式作文，也适用于叙述性文章，为故事情节的展开，提供了明晰的层次。 3总分式。如高考佳作人生也是一张答卷。开头：

48、“人生就是一张答卷。它上面有选择题、填空题、判断题和问答题，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手来书写，人生的答卷却要用行动来书写。”主体部分每段首句分别为：选择题是对人生进行正确的取舍，填空题是充实自己的人生，判断题是表明自己的人生态度，问答题是考验自己解决问题的能力。这份“试卷”设计得合理而且实在，每个人的人生都是不同的，这就意味着这份人生试卷的“答案是丰富多彩的”。分解层次，应追求作文美学的三个价值取向：一要匀称美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料详写，什么材料略写，要通盘考虑。自然段是构成文章的基本单位，恰当划分自然段，自然就成为分解层次的基本要求。该分段处就分段，不

49、要老是开头、正文、结尾“三段式”，这种老套的层次显得呆板。二要波澜美。文章内容应该有张有弛，有起有伏，如波如澜。只有这样才能使文章起伏错落，一波三折，吸引读者。三要圆合美。文章的开头与结尾要遥相照应，把开头描写的事物或提出的问题，在结尾处用各种方式加以深化或回答，给人首尾圆合的感觉。【例文解剖】 话题：忙忙，不亦乐乎 忙，是人生中一个个步骤，每个人所忙的事务不同，但是不能是碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。 忙是问号。忙看似简单，但其中却大有学问。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦乐乎，却并不简单。人生如同一张地图，我们一直在自己的地图上行走，时不时我们眼前

50、就出现一个十字路口，我们该向哪儿，面对那纵轴横轴相交的十字路口，我们该怎样选择?不急，静下心来分析一下，选择适合自己的坐标轴才是最重要的。忙就是如此，选择自己该忙的才能忙得有意义。忙是问号，这个问号一直提醒我们要忙得有意义，忙得不亦乐乎。 忙是省略号。四季在有规律地进行着冷暖交替，大自然就一直按照这样的规律不停地忙，人们亦如此。为自己找一个目标，为目标而不停地忙，让这种忙一直忙下去。当目标已达成，那么再找一个目标，继续这样忙，就像省略号一样，毫无休止地忙下去，翻开历史的长卷，我们看到牛顿在忙着他的实验；爱迪生在忙着思考；徐霞客在忙着记载游玩；李时珍在忙着编写本草纲目。再看那位以笔为刀枪的充满着

51、朝气与力量的文学泰斗鲁迅，他正忙着用他独有的刀和枪在不停地奋斗。忙是省略号，确定了一个目标那么就一直忙下去吧!这样的忙一定会忙出生命灵动的色彩。 忙是惊叹号。世界上的人都在忙着自己的事，大自然亦如此，小蜜蜂在忙，以蜂蜜为回报。那么人呢?居里夫人的忙，以放射性元素的发现而得到了圆满的休止符；爱因斯坦在忙，以相对论的问世而画上了惊叹号；李白的忙，以那豪放的诗歌而有了很大的成功；张衡的忙，因为那地动仪的问世而让世人仰慕。每个人都应该有效率的忙，而不是整天碌碌无为地白忙。人生是有限的、短暂的，因此，每个人都应该在有限的生命里忙出属于他的惊叹号；都应在有限的生命里忙出他的人生精彩篇章。 忙是万物、世界、

52、人生中都不可缺少的一部分。作为这世上最高级动物的我们，我们在忙什么呢?我们要忙得有意义，有价值，我们要忙出属于我们的精彩。我们的忙不能永远是问号，而应是省略号和感叹号。忙就要忙得精彩，忙得不亦乐乎。 解剖：本文将生活中的一句口头禅“忙得不亦乐乎”机智翻新，拟作标题，亮出一道美丽的风景。并据此展开述说，让人神清气爽。文章开篇扣题，亮出观点：忙，是人生中一个个步骤，不能碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。然后，作者分别用问号、省略号、惊叹号巧妙设喻，抓住这三种标点符号的特征，摆实事，讲道理，入情入理，入理入心。深刻地阐明人生忙，忙要像问号一样，经常问问自己，不能盲目，不能瞎忙，要忙得有意

53、义；人生如四季一样是有规律的，要选准目标，像省略号一样，毫无休止地忙下去，忙出生命灵动的色彩；而人生有限，每个人都应有限的生命里忙出属于他的惊叹号，忙出人生精彩的篇章。结尾，作者用一个段落总结全文，照应开头，照应题目，有力收束。【精题解析】阅读下面的材料，根据要求作文。在一处地势十分险恶的峡谷，谷底奔腾着咆哮的急流，峡谷间有一座索桥，几根光秃秃、晃悠悠的铁索横在峡谷间，它是通过这个地方的唯一路径，这里经常有人因为失足而跌入深谷。有一天，有三个人来到了这里。一个聋子，一个瞎子，还有一个健康的人。聋子看看这座桥，很害怕，但是他听不到急流的声音，他用眼睛看着脚下步伐，很顺利地过去了。瞎子不知峡谷的险

54、恶，他心平气和，十分稳妥地通过了。第三个人是健康人，一直犹豫不敢走这索桥，可是又没有其他路可走。于是，他十分紧张地硬着头皮走上索桥，到了桥中央，他看到脚下万丈深渊，云雾升腾，听到谷底急流咆哮，早已两腿颤颤，面如土色，一不小心跌下桥去。请就“不要把困难看得太明白”为话题写一篇文章。注意所写内容必须在话题范围之内。试题引用的材料，考生在文章中可用也可不用。立意自定。文体自选。题目自拟。不少于800字。不得抄袭。解析：有时候，把困难看得太明白，分析得太透彻，反而会被困难吓倒以至于阻拦我们前进的脚步。倒是那些未把困难完全看清楚而勇往直前的人，更容易达到终点。岗位竞聘申请书范文尊敬的公司领导、各位同事们

55、：大家好!首先，借此机会感谢公司给予这次锻炼的机会，感谢公司各位领导和办公室几位主任对我的培养，感谢各位同事在工作、生活中给予的关心和帮助。我十分珍惜这次竞聘机会，希望能通过竞聘锻炼自己，提高自己。无论结果如何，我认为能够参与竞聘的过程本身就意义重大。下面我就自己的基本情况、对岗位的认识及今后工作大概设想向大家作以汇报：我今年xx岁，xx年毕业于xx学院，国际经贸专业，经济学学士学位。同年9月参加工作，先后在306讲解、市场策划、部门内勤、办公室秘书四个岗位工作过。今天我竞聘的岗位是市场部副经理。市场部副经理岗位是一个专业性较强，极具挑战性和创新性的岗位，结合岗位特点，我认为我符合岗位要求。1

56、、具有一定的专业知识和工作热情。四年的专业知识学习，使我掌握了一定的营销知识并对营销工作产生了浓厚的兴趣。近两年的市场工作，又使我对所学知识进行了很好的实践。而且我平时注意对公司营销政策的学习，对公司营销方针和业务流程有一定的认识。加之，一年的文秘工作，使我具有了一定的文字功底，具备了较好的语言表达能力和分析问题、处理问题能力。不足的是，我尚年轻，没有足够的工作经验。但正是因为年轻，我喜爱有挑战性的工作，接受新事物较快，可塑性较强。2、为人坦诚、心态平和，容易赢得客户的好感与信任。在办公室工作，每天要面对很多繁琐的事务性工作和枯燥的文字材料，使我逐渐克服了心浮气躁的缺点。同时在与各级领导、各部

57、门及同事相处过程中，使我学会了诚恳待人、谦虚谨慎，因此我始终坚持团结不特立独行，尊重权威不妄自菲薄，遇事懂得及时与人沟通，具有较强的团队协作能力。3、性格能动能静，动而不浮躁，静而不呆板。在306组和策划组的工作，我只有积极主动、敢于挑战、勤于思考、有足够的自信心才能做好工作，这样的岗位性质，培养了我较敏锐的洞察力和乐观、外向的性格。而内勤、文秘岗位，要求我必须甘于奉献、认真负责，能够吃苦耐劳，使我具有了较强的敬业精神和组织协调能力。工作岗位的巨大差异，极大地促进了我性格的形成，全面提升了我的综合素质。当然，我也有很多缺点，例如工作有时情绪化、偶尔有惰性，粗心大意、处理事情有时候不够果断、存在

58、依赖心理等，我会在日后工作中努力克服，争取个人素养整体提升。如果这次竞聘成功，我将竭尽所能、虚心请教，积极协助部门经理做好各项工作，具体想法如下：1、积极发挥参谋和助手作用。副经理职责主要是协助经理工作。我愿全力配合经理，工作到位不越位，努力尽责不争功，特别是在核心问题上，处处尊重，维护经理的领导地位。在工作中，无论分管哪方面，都身先士卒，尽心尽力认真做好工作。2、尽快适应岗位转换。如果有幸进入市场部工作，我将尽快转换角色，适应工作岗位，适应市场变化，尽快熟悉业务知识，强化营销技能，通过加强自身业务学习，努力锻炼准确把握市场行情能力，为部门经理提供合理建议。3、积极开展品牌营销工作。在公司总体

59、营销政策的指引下，在分管领导和部门经理的带领下，一是继续发扬成绩，保持电视、报纸、户外等方面的营销优势。同时，积极提升主题活动策划、网络营销、节庆营销、政治营销、事件营销市场信息调研等工作。二是切实发挥部门职能，配合做好公司品牌形象、整体形象宣传，加强华清池市场美誉度建设;三是注重营销专业人才培养，协助经理把市场部建设成专业、团结、进取型营销团队。今天，我是本着学习、锻炼、提高的目的来参加本次竞聘，如果组织选择了我，我会倾我所能，全力工作，不辜负公司厚望。如果不幸落聘，我也不会气馁，我将努力克服自身不足，继续为公司发展多做贡献。最后，我要说的是：青春因理想而激昂，人生因执着而铿锵。市场培训岗位

60、竞聘书各位领导，各位同事：大家好!首先，感谢公司给我一个展示自我的平台，给我一次学习、锻炼自己的好机会。多年的销售与市场终端工作，培养了我勤于学习、养成了吃苦耐劳、踏实肯干的作风。这让我在之后的工作岗位上，始终能够保持平和端正的心态，尊重领导，团结同事，注重积累，能够虚心学习他人的长处，吸纳他人处理工作事务的好方法、好经验。能够积极主动履行工作职责，能够及时完成领导交办的其他工作任务。市场培训岗位思路：(一) 口才1. 本人语言颇具可欣赏性，同事和朋友常说与我交谈带来身心愉悦的感觉。2. 能准确地表情达意。3. 能顺利实现口语交际的目的。4. 语句简练，不啰唆。5. 表达真诚自然，不虚伪。(二