全员规范化生产维修培训讲义-共23页课件

1、TnPMtotal normalized productive maintenance全员规范化的生产维修7/24/20221TnPM的定义全员规范化的生产维修是以设备综合效率和完全有郊生产率为目标，以全系统的预防维修系为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。 7/24/20222前言随着设备技术水平的进步，制造设备的精密程度和复杂性不断提高，生产企业内逐渐形成生产门的操作工人负责设备生产过程的操作和简单维护，设备管理部门的维修人员负责设备的状态管理和故障排除的局面。由于体制和分配机制的原因，很多企业的的操作工人关注的只是生产计划能否按时完成或超额完

2、成，经常使设备处于超负荷运行状态，设备常常出现人为不当操作和维护不周导致的故障停机；而设备维修人员，长时间忙于设备停机后的故障排除和生产的恢复，也没有更多的时间和精力做一些设备预防性维修的工作和维护计划制订。由于设备操作人员不对设备的状态好坏负责，尽管他们天天使用设备，了解设备的日常信息和状况，仍然不能很好地相关信息准确、及时地传递给维修人员，设备维修人员虽然具备良好的专业技能和维修经验，但由于并不是天天接触设备，加上一些专业维修队伍常常负责企业内众多的设备维修工作，却又获得不了他们维修所需要的这些设备日常状态变化的准确信息。此时设备状态信息的准确传达出现了隔绝，常常导致设备故障不能及时、有效

3、地排除。任何一种设备管理体系和维护方式，其目的都是要设备处于高效、稳定、长周期、低成本运行态度，因此都需要认真思索如何解决此类问题，采取措施和方法建立有效的机制，使设备操作人员和维修人员都能真正关注设备的运行状态，既保证生产任务顺利完成，又能保证设备处理良好的性能状态。提倡全员参与设备维护的TPM管理体系就是这样一种较成功的模式。7/24/20223TPM产生的背景TPM是日本吸收美国的计划维修经验后建立和发展起来的。二次世界大战后，日本的设备管理大体上经历了以下四个阶段，：事后维修阶段，预防维修阶段，生产维修阶段和全员生产维修阶段（TPM）。事后维修（BM）阶段（1950年以前）日本在战前、

4、战后的企业以事后维修为主，战后一段时期，日本经济陷入了瘫痪，设备破旧，停产多，故障也多，维修费用高，使生产恢复十分缓慢。预防维修（PM）阶段（1950-1960年）20世纪50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度，对设备加强检检，设备故障早期预防风险，早期排除，使故障停机减少，降低了成本，提高了效率，在石油、化工、钢铁和流程工业系统，效果尤其明显。生产维修（PM）阶段（1960-1970）日本的生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修，避免了不必要的过剩维修。同时对

5、重要设备通过检查和监测，实行预防维修。为了提高设备的性能，在修理过程中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也是改善维修。发展到60年代未，日本开始重视设备的可靠性、和维修修性设计，从设备设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，易于维修，这也是维修预防策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能减少使用的维修，其最高目标可达无维修设计。全员生产维修（TPM）阶段（1970年至今TPM（total productive maintenance）又称为全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制后，通过在日本的Nippondenso（武义

6、威本汽车电器有限公司）电气公司试点的基础上，于1970年正式提出的。在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验，随着日本经济基础增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面以又进行和适合日本国情的改造，这样就产生了全员生产维修体制。这一维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。7/24/20224在中国TPM如何发展为TnPM我国加入WTO后，制造业发展突飞猛进，现已形成了以珠三角洲、长江三角洲和环渤海湾地

7、区为核心的世界级制造中心，造制业的飞速发展，使得设备在企业中的地位越来越重要。不少企业逐渐从“生产为主、设备为辅”的观念向“设备与生产全面管理”的思想转变，做好设备管理工作已经成为各级企业管理者的共识。从19世纪50年代引入前苏联的“计划预修制”开始，我国便不断研究探索适合中国国情的设备管理模式。20世纪90年代初，我国开始引入日本创造和发展起来的“全员生产维修”也即TPM，这一模式经过几十年的发展和推广，已在全世界得到广泛的传播，给许多引进TPM的企业带来了效益，从而成为当代企业管理最有代表性的手段这一，也成为国际上应用最多的设备管理模式，但因为中国企业的特定环境，在引进TPM近10年时间里

8、，国内却鲜有成功的案例。很多纯粹日资企业，在推进TPM过程中也流于形式，深入不下去。为什么？因为中国国情不同，风土人情不同，企业文化和员工素质不同，经过许多研究，更重要的不同点是：中国员工做事随意，没有规矩；如果有了规矩，就弄虚作假、不守规矩；即使遵守规矩，却总是不以为然，总是做不到位。就做人而言，习惯的微小差异，会造成人生的巨大差异，企业也一样，团队素质的微小差异可以影响整个企业的命动。因此为了解决中国境内企业推进TPM的问题，由广州大学的李葆文教授于2019年提出了TnPM的理念。所谓的TnPM，就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程

9、，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。TnPM是中国式的TPM，是洋为中用的TPM，是以规范为台阶引导的TPM，也是适合中国国情的TPM。除了对生产和设备维护进行全员参与的推动，TnPM还阐述了具有自身特色的八个要素、四个全、五个“六”、员工与企业同步成长的FROG体系，五阶评价体系、组织结构和推动步骤等内容。TnPM的重要特点是对企业设备维护体系的整体设计，达到最高设备产能和效率的释放及最低运行成本的目的标。当今的时代是一个“速变”的时代，是“经验贬值”的时代。一个企业、一个民族乃至一个国家，只有正视自已的弊端，谦虚地去学习别人的优点，才以能进步。有人说，在这个世界上存留下来

10、的不是庞大的生物，也不是最聪明的生物，而是对外界变化做出快速反应的生物。碳可以变成焦碳，也可以组成石墨，如果“变革”，则可能成为金钢石。愿我们在学习中变革，在变革中生存、进步和发展。7/24/20225TnPM的四个“全”以全效率和完全有效生产率为目标对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反影了设备本身的潜力的挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。管理者要致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘的和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业的生产流程、系统同步运行、瓶颈工序攻关

11、、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率。达到最优。以全系统的预防维修体制为载体。全系统的概念是由时间维、空间维、资源维、和功能维构成的四维空间。是间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程；空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系，由我及内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资料要素，由资金到信息；而功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。以员工的行为规范化为过程有人曾经描述，如果让两个日本人安装一张桌了，那么日本人会反复地用角尺度量桌子与地面的垂直度，而且在一个标准的平面上校准桌腿的高度低，直到四只脚一样长，桌子不晃动为

12、止。如果让德国人去换一个灯泡，德国人会先了解灯泡的参数，戴上绝缘手套和工具，找来一架稳固的人字梯子，确认梯子平稳无疑后才会爬上去更换。在中国人眼里看来，他们似乎太愚蠢，太注意这些平凡的小事，安装桌子，换灯泡，这是多么简单元的“小”事情，何必这么认真。记得一个中国的企业家去韩国访问，发现韩国的饲料生产设备还不如自己企业的先进，但韩国企业的员工人数却是自己企业人数的十分之一。他一路上在想着这个问题，自己企业的文化素质低，也不至于有如此悬殊的差异，这是为什么？想了一路，他终于得到一个结论：自己企业的员工做事不到位。什么是不到位，就是不规范。性格、行为、习惯上的微小差异可以导致人生的巨大差异。一个企业

13、员工的行为如何，如同一根链条，也会对企业的运行产生累积的影响。规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实 7/24/20226TnPM的四个“全”际情况而制订的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的，规范是企业内部的家法，要求任何员工都要执行，但又是不断进步的，它根据生产的发展和技术的进步而不断地改进和完善。TnPM规范化的范畴包括：现场管理规范化；维修管理规范化；前期管理规范化；备件管理规范化；润滑管理规范化；设备技术管理规范化；设备专业管理规范化；以全体人员参与为基础“全员”已成为当代企业管理普遍适用的理念，全员表现在三个方面：首先是横向的全员，即所有部门的参与，

14、生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等部门都应该参与其中。其次是纵向的全员，即从高层领导到一线的每一个员工都关注生产现场的设备维护保养，6S活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办工室，即office的6S活动，要号召每个员工做，领导自己先要起表率作用。最后还包括小组的自主活动，是全员中的一个活跃的细胞。设备管理为什么要“全员”？不少人认为：上层领导参与设备维护体系是人力资源的浪费，没有必要。管理者的任务是让工人去做，而不是自己亲自去做，管理者应该做他们应该做他们的更“重要”的工作。他们可能忙了，一个企业最本质、最重要的内容就是生产现场，是把蓝图变成产品的

15、设备和员工。唯有这些，才能给企业创造源源不断的财富。没有生产、设备系统，没有这些员工把产品生产出来，创造财富和增值，那些高高在上的管理部门，就根本上失去了存在的意义。无论是财务部门还是人力资源部门，其存在的价植就是为真正创造增值的生产系统服务。走进现场，调查现场，观察现场，分析原理，制订措施计划是有效管理的精髓。7/24/20227TnPM的五个“六”架构所谓的五个“六”，即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S活动；深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源”6H活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”问题活动；维持现场变革的六项改善6I，即

16、“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量的服务质量的细微之处，改善制造影响成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动；辅助TnPM推进的有力武器6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象管理、建立教育型组织、绩效评估与激励”这六大工具的运用；最后是TnPM追求的六个“零”的“核心极限要素管理”6Z，即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。7/24/202286S活动人们在走访知名企业，不论是作为有组织的参观团，还是普通一员，不论是作业日还是休假日，当进入企业的生产现场时，无不对花园式的厂房、有序的

17、工作流程、摆放整齐的物料、整洁的现场发现由衷的赞叹，面对传统管理的老企业，真是天壤之别。进而以饶有兴趣地探求起企业现场管理的奥妙所在。在对国内外优秀企业的管理经验进行分析后认为：现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要指标。企业以现场管理为基础，并通过现场来实施企业界各项管理。因此，加强现场管理，是全面提升企业素质的保证，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。现场管理的基础工作就是：“6S”管理。6S，是一个组织现场管理最基本、最有效的管理措施之一，已越来越被世界上优秀企业广泛认同和采纳。6S的理论很简单，但多数组织推进6S的现象是：“一紧、二松、三跨台、四重来”。那么如何才能在组织内有效

18、推进和落实呢？下面来简述。整理取舍分开，取留舍弃理解：区分要与不要的物品，清除（舍去）不要的，将要的条理摆放，并易于取用。目的：腾出宝贵的空间。整顿条理摆放，取用快捷理解：将要的东西放置好，并做以标示，使其一目了然。目的：减少寻找时间，提高工作效率。清扫清扫垃圾，不留污物理解：经常打扫，擦拭，清理脏乱和污物，保持清洁。目的：保持清洁，提高品质。清洁形成制度，保持成果理解：将6S制度化，规范化，落实前3S工作，维持3S取得的成果，防止退步。目的：保持3S取得的成果，保持清爽洁净的工作和生活场所。安全安全第一，预防为主理解：安全第一，做好安全的预防措施，发现安全隐患并予以及时消除。目的：确保生命财

19、产安全。素养自主管理，养成好习惯理解：自觉遵守组织既定的各项规定、制度及标准，养成良好习惯，自我管理，自主要求，进而养成自动自发的精神。目的：提升员工素质，使员工更具有执行力，便于有效地贯彻落实组织制度。7/24/20229为何要6S？ 在你的组织，是否有如下情形：急需要的东西找不到；桌面上摆得零零乱乱，没有用的东西堆了很多，占用空间；工作台面上杂乱；设备点检走形式；经常发生工伤或事故；设备、管道有漏气、漏油现象；环境脏乱，使得上班人员情绪不佳；制订好的计划，事务一忙就“延误”了；极高的缺席率；开会退到；员工不针对过程改善提出自己的建议；材料、成品仓库堆放混乱，账、物不符，堆放长期不用的物口品

20、，占用大量空间，通道被堵塞，行人、搬运无法通过；车间用电存在安全隐患。如有如上情形，就需要做6S管理。当然，很多工厂都贴有6S标语，但是，他们的工具、零件却放得一团槽，从这点可以看出，动听的标语成了美丽的谎言！6S不是喊口号，贴标语了事，不是写出来认人看一看就了事，6S活动是属于“企业规范工作”的范畴，是“标准化作业”的一部分，如图1-1所示7/24/202210 标准化作业内容部门工作程序标准化安全工作标准化服装、标志标准化礼仪、环境标准化基准、标准规范化管理方法标准化行为动作标准化时间系列标准化岗位7/24/202211 现代企业管理的“基本管理手段”离不开“规范”，离不开“标准”。企业职

21、工行为，要用标准来规范；企业管理，要以标准作基础；管理的方法是规范化、标准化的方法；经济奖惩，要有标准来衡量；采用新技术，要以规范、标准作为桥梁；现场管理，忙而有序，要按“规范化、标准化作业”来进行工作。为什么在一部分企业里，习惯型违章还继续存在呢？因为“标准化作业”的“标准”是一种规范，就是要约束人的行为。人们天生有一种向往自由，不愿意被约束，当被要求按照“规范化、标准化”来操作时，向往自由的本性就会本能地反抗“标准、规范”。但理性又告诉人们，反抗的结果是严重的，所以人们在执行标准的时候就会大打折扣，以求达到既能自由一些，又不自由得太过份的平衡装况，天长日久，违章就成了习惯。只有把“规范化，

22、标准化作业”这种约束人的规范，转化为每个员工操作的自觉行为，养成规范化，标准化作业的习惯，成为规范化，标准化作业的“自然”，才能使“习惯性违章”根本消除，这就是6S活动的真谛。所谓的6S ，就是要在现场实实在在支做！在当今企业，没有6S活动的现场，已经代表着一个没有效率、浪费突出、无纪律、士气低落、质量差劲、成本高昂以及无能力及时交货的工厂。不落实6S的工厂，将被排除在有潜力客户的供货商清单之外。7/24/202212设备检维修系统解决方案（SOON）的设计设备检维修系统的设计，是TnPM管理体系的核心内容，称为SOON流程。SOON流程，即“strategyon-site-informati

23、onorganizingnormalizing”,意思为“策略现场信息组织规范”四个环节。就像是指挥一场战役，首先是战略设计，这要求指挥者懂得兵法，如“围魏救赵、声东击西”等策略，这就是S；然后就要派侦察兵深入敌后支了解敌情，明白敌人的军事部署，这就是O；接着就要进行自己的军事部署，进行粮草、兵马的配置和调动，这就是第二个O，这就是准确的执行自己的军事命令和作战，这就是N，下面分别进行介绍。7/24/202213设备维修体系策略设备维修体系按照设备服役时间（磨损老化状况）划分为三个不同区域，即初始故障期、偶发（随机）故障期和耗损故障期。针对这三个阶段采用不同的维修大策略；在这个框架下，再根据设

24、备运行状况划分为不同的具体维修小策略或模式。初始故障期维修要点。设行在初始故障期，机械部分表现的主要故障情况是因为机械零件配合、啮合、对中、平衡、紧固、位置调整、表面粗糙度、装配、匹配、安装、基础、水平等缺陷引起的问题，这些问题的处理要根据实际原因及时处理，在设备的初始故障期，主要采用的维修策略是检查、记录、原因分析和调整，设备初始故障期是从设备安装投入使用后到性能稳定为止，短侧几个月，长侧一、二年，和设备的工作负荷有关。偶发故障期维修要点。设备的偶发故障期，机械故障主要因为灰尘、松动、润滑问题引起，而润滑问题又多因为尘土进入润滑系统造成润滑介质泄漏以及润滑不良引起，同时操作失误、维修失误也是

25、造成偶发故障的原因。因此在设备的偶发故障期，对设备的清扫、紧固、和润滑是最主要的；其次规范员工操作、减少维修失误也十分重要，设备的偶发故障期可以延续6-8年甚至更长时间，这也和设备的工作负荷、工作现场使用环境及保养水平有关。耗损期设备维修要点。设备在耗损期，机械故障主要是因为长时间使用引起的磨损、材料老化，疲劳断裂、变形、脆性断裂所致；因此在耗损期，我们侧重对设备修复性的主动维修。如机械损坏部件的更换，几何尺寸的机械恢复。7/24/202214维修微观策略设计。事后维修：指设备发生故障后的修理，适用于故障后果不严重，不会造成设备连锁损坏，不会危害安全和环境，不会使生产前后环节堵塞等的故障事后维

26、修。周期性预防维修：按固定的时间周期对设备进行检查，更换、修复和修理，适用于有明显和固定损坏周期的设备整体或部件。状态维修：状态维修是对设备进行状态监测，根据监测信息进行维修决策的管理模式。状态维修适用于可实施监测的设备，即设备实施监测可以准确定位故障，而且比事后维修或者预防维修更经济。目前可以进行状态监方式包括振动监测、油液分析、红外技术、声发射技术、铁谱分析、频谱分析等。点检定修：点检定修是按照一定规则由操作人员和专职点检人员对设备进行的人工巡回检查，了解设备的故障倾向，再进行维修计划决策的管理系统。改善维修；通过对设备部件进行修复性的修理，包括零件的更换、尺寸的补充、性能恢复等手段，使设

27、备损坏的部件得到修复的活动。主要是针对耗损故障阶段的设备，以及设备先天不足，经常出现重复性故障的设备。主动维修：不拘泥原来的设备结构，从根本上消除故障隐患的带有设备改造的维修方式，即逢修必改的维修方式。7/24/202215维修策略和模式的组合维修策略与模式的组合是企业设备具体防护体系的实质性选择，对提升企业设备效率具有重要的总义。维修模式的组合需要五个步骤：设备类型的划分：按设备的重要程度与结构与及故障状况来划分设备类型。对每一类设备选择所有适合的维修模式。对所选的维修模式进行筛选组合，设计组合维修模式工作流程。设计实施所选组合流程的所有管理程序和表格。按照流程实施，检查流程的合理性并修改完

28、善流程。7/24/202216现场信息的采集和诊断现场信息采集主要分为三种形式：检查在企业是的工作方式为点检，点检是体系化的检查管理模式，点检也是现场操作工人和专业技术人员依赖人的“五感”，或者简单的检查仪表对设备进行周期性检查和处理的进程。点检的准备工作对于点检体系的有效性非常关键。点检准备包括正确选择设备的检查部位、检查的项目和内容、正常异常的标准、检查的方式、检查周期、检查者、检查计划表、点检记录方式、检查路线以及检查结果的处理和反馈程序。点检实施包含检查、记录、分析、倾向管理、处理和反馈等工作内容。监测通过仪器和仪表对设备状态信息的采集和分析工作。监测是人类的“五感”的延伸，目前最主要

29、的检测手段为振动监测、油液分析、和红外技术。监测以分为在线监测和离线监测两种型式。组合体系既有人工巡回点检，又有离线或在线监测的体系。这也是许多现代设备系统经常采用的管理方式。设备故障诊断分析工具箱优秀的故障诊断体系离不开诊断者的分析问题的能力和逻辑推理能力。诊断人员应该学会如何积累、总结经验，通过以往的经验来分析判断设备故障。诊断分析的方法很多，包括主次图、鱼骨分析、PM分析、假设检验分析、趋势图、故障树分析、故障的集合优选分析等。07/24/202217维修的组织安排和运行过程企业内的维修组织可分为集中、分散以及二者的结合形式及矩阵式。集中式维修（职能式）：企业专门的维修机构承担企业主要或

30、全部维修工作任务。企业的设备动力部门属下有专业的维修队伍和仪器设备，专门从事企业设备的诊断和维修任务，或者这些部门联络外部（社会）的维修力量，作为内部维修力量的补充。企业的生产部门和生产现场不设专门的维修人员。分散式维修：企业无集中维修力量和机构，各个生产单元都有拥有一支维修队伍。跟班负责本部门的设备检查和维修。集中分散组合式：企业保留集中维修力量和管理组织，各生产单元也拥有自己的维修力量，跟班检查维修设备，设备大修、关键设备维修以及外协维修，由企业的集中维修组织负责。矩阵式：各维修组织采用合同或契约方式与各生产单位组成服务关系，该方式无主管部门，维修队伍可以是本企业内部专业队伍，也可以是社会维修力量。该形式应该是未来发展的一种超势。7/24/202218各种维修组合方式的优缺点分析按照利弊分析，集中式维修有利于维修资源的统筹、有效利用，但不利于现场设备故障的应变处理，也不利于现场员工设备维护能力的提升，且容易产生维修与生间的矛盾和责任的推诿，人散式维修，维修力量下移到生产现场，有利于快速应