TCL集团并购法国汤姆逊案例分析上课讲义

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。TCL集团并购法国汤姆逊案例分析-TCL集团并购法国汤姆逊案例分析摘要：2004年1月29日，TCL集团和汤姆逊公司在巴黎总理府签订了协议，即共同组建TCL-汤姆逊电子有限公司TTE。这是中国企业第一次兼并世界500强企业，对于TCL集团的国际化进程有里程碑意义，TCL集团将成为中国第一个真正意义上的国际化企业。本文先叙述了TCL集团和汤姆逊公司情况，接着介绍并购动因、风险以及并购整合的结果。从并购结果中，我们可以得出并购是失败的，又阐述了并购失败带给我们的启示。关键词：市场力量、协同效应、并购风险、文

2、化整合Abstract:OnJanuary29,2004,TCLgroupandThomsoncompanyhavesignedanagreementinParisthatistosetupaTCL-Thomsonelectronicsco.,LTD.TTE.ThisisthefirsttimeforChinasenterprisetomergerthetop500enterprisesoftheworld.ItisalandmarkfortheinternationalizationofTCLgroup,TCLgroupwillbecomeChinasfirstrealinternation

3、alenterprise.ThispaperfirstdescribestheTCLgroupandThomsoncompany,thenintroducesthemotivation,riskandintegratedresultsofmergerandacquisition.Fromtheresultsofthemergerandacquisition,wecandrawtheconclusionthatthemergerandacquisitionisafailure,anditsrevelationthatthefailureonmergerandacquisitioncanbring

4、tous.Keywords:Marketforces,synergisticeffect,m&arisk,culturalintegration引言彩电行业是中国制造业中竞争最激烈、发展最成熟的行业。在20世纪80年代中期到90年代中期里，中国彩电行业都在高速增长，利润很高。90年代中期后，彩电行业的利润一直下降，下降到零为止。2001年，彩电行业出现了负增长。竞争状态上，由80年代的完全竞争过渡到寡头竞争。现阶段，彩电行业最重要的是技术和价格。缺乏核心技术一定程度上引起价格战。彩电行业的竞争是融合技术和价格。我国主要的彩电企业在营销能力、技术生产规模上技术实力相当，产品同质化严重，价格相似。

5、外资产品在国际市场上依靠品牌、高技术和渠道占主要市场，国产品牌低价格只能在中国市场上占微薄的优势。北美、欧洲、日本、中国新兴地区市场是五大电视机市场。由于日本市场的非关税壁垒，外来企业难以进入日本市场。北美和欧盟贸易区是全球市场成熟度很高，规模很大的区域，品牌和渠道已形成垄断。一些外国政策例如对中国彩电企业反倾销调查等，我国彩电行业出口受到很大的限制。事实上，传统彩电已处于产品生命周期的末端。由于高端彩电价格和技术的不稳定，短时间内新兴的不能大规模代替传统彩电。所以，国产彩电不仅要通过扩大规模降低成本来加强市场竞争能力，大力开拓国际市场，还要重视高端产品市场的变化趋势。公司介绍（一）TCL集团

6、概况1982年，TCL集团股份有限公司创立。它是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、产品销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。TCL英文全称是thecreativelife,意为创意感动生活。经过20年的发展，TCL集团已经形成了王牌彩电为代表的通讯、电工、信息、家电四大产品系列以及房地产与投资业务群、物流与服务业务群，并成为了亚洲彩电市场最强产商之一。TCL是全国增长最快的工业制造业之一，并开始实施音视频产品的发展来拉动企业增长。（二）法国汤姆逊概况汤姆逊公司是法国最大的国家企业集团，是位于全球第四的消费电子生产商。有四大主要业务方向：专利许可、消费产品、零部件、内容及网络。汤姆

7、逊至少在三个领域扮演世界第一的角色：家用电话供应商、数码译码器供应商、为内容和媒体商提供服务和商品的供应商。并购的动因突破贸易和技术壁垒，适应总体战略的要求TCL只有拥有全球化的业务，才有可能成为一家国际化企业，并且拥有国际竞争能力。企业通过国际并购并购同类企业，快速扩大规模占领市场，吸收被并购企业的渠道和技术战略目标。面对国内家电市场空间越来越少的状况，一些国内家电企业把目光转向了海外市场。然而进入海外市场会遇到各种贸易和技术壁垒，通过并购汤姆逊，TCL进入欧美市场可避开各种壁垒。反倾销不仅不会受损，还会受益，填补其他企业留下的市场空白。（二）获得先进的技术，增强市场力量TCL可以充分利用与

8、国际著名企业技术交流的机会，引入核心技术，取长补短，实现技术的转换。汤姆逊拥有的多项彩电专利和研发人员可以使TCL从技术商品化阶段跨入核心技术积累阶段，提高竞争能力。TCL属于横向并购，并购欧美企业，顺利进入国外市场，扩大原有市场范围，使竞争对手减少，行业集中，降低了竞争的竞争程度。并购也使资产规模增大，减少费用的支出。（三）追求协同效应经营协同效应通过并购，在短时间内TCL集团的规模会将大幅度上升，同时提高企业品牌影响力和声誉，增加产品的附加值。双方共享资源，会让产品数量来分摊营销管理费用，降低单位成本，增加利润。TCL集团供应制造的成本优势与汤姆逊的技术资源优势互补，克服自身在技术上的不足

9、，提高总体效率。财务协同效应汤姆逊企业总体上是亏损的。并购它后，TCL集团在合并财务报表时，可以把公司盈利和汤姆逊企业亏损相抵，减少税收。根据亏损递延条款规定，企业可以合理避税，也能通过增加负债获得的投资节省税收。（四）获得价值低估资产汤姆逊公司处于亏损中，为了减少亏损决定转型。因此它为了全面完成业务转型急切想卖出彩电资产，以较低的价格扔掉包袱。TCL可以通过并购低估价值的资产，将对方资源进行整合，充分发挥技术和品牌潜在能力，获得盈利。三、并购的风险（一）成本风险并购汤姆逊，TCL虽拿到了60%的股，但需要承担重组成本。虽然汤姆逊在泰国、墨西哥、波兰、法国有工厂，但这些地区的产品并没有低成本优

10、势。TCL国内的低成本优势如何在外国实现，将是一个难题。（二）财务风险根据汤姆逊2003年报告显示，其亏损达2.45亿欧元，而2003年TCL集团的利润是5.6亿人民币。如果无法在规定时间内将亏损变为盈利，TTE将成为TCL集团严重的包袱。李东生曾说过，他目标在18个月内盈利，最迟不超过18个月。事实证明，在未来的几年里，TCL集团没能转亏为赢，反而陷入困境。(三)技术风险TCL集团和汤姆逊合作涉及的技术是低端技术，高端技术还掌握在法国公司手里，没有放假合资项目里，最有价值的海外销售网络没有放进来。因此，TCL集团核心技术的开发还得靠自己。四、并购的整合（一）文化的整合：化解文化冲突，构建新型

11、企业文化大多数学者认为，当并购各自企业存在很大差异时，文化整合面临的压力会比较大。在跨国并购条件下，文化冲突比国内并购更明显。TCL集团和汤姆逊的文化冲突既有TCL文化与汤姆逊文化的冲突，又有法国文化和中国文化的冲突。汤姆逊崇尚产品细节，TCL注重产品的更迭速度。中国企业追求“拿来主义”，法国人却追求艺术的浪漫。企业并购需要很长时间磨合，充分沟通能减少冲突。首先，双方要相互学习语言；其次，双方要相互学习企业文化的精华。（二）人力资源的整合：派员和留用1.高级管理人员的整合从TTE的管理团队构成来看，TCL集团占了大多数。这有利于TCL执行战略决策，但不利于国际化进程。TCL的经营管理人才在国际

12、市场运作上体现出经验明显不足，缺乏真正有国际大企业运作经验的高级人才。2.员工安置员工队伍整合的重点是充分发挥管理骨干和目标企业技术的作用，TCL要采取有效的措施留住对企业未来发展有重要影响的人才。TCL为了留住汤姆逊的人才和员工做出承诺：总体工资水平不变，继续维持原公司福利，裁员会非常慎重。（三）业务的整合：整合资源，降低成本汤姆逊公司存在制造成本高的问题，为了扭转亏损，TCL集团采取了三项整合措施：研发资源整合，采购资源整合，全球供应链整合。五、并购失败的原因和启示失败的原因：1.自身业务少：就业务构成看，TCL集团主要利润来源是彩电和手机，比重达82%。自身营业少，电视业务困难将直接造成

13、TCL的衰败，关系命脉。2海外并购引发资金漏洞3.企业管理文化等方面的差异：由于东西方企业管理文化的差异，TCL整合彩电业务之在整体采购节约成本，协同效应不明显，没有达到1+12的效果。4.整合失利彩电核心技术拖累5.人才流失影响业绩，人力资源不足导致整合困难6.技术落后:现在的主流产品是平板，而TCL收购的业务技术很落后。7.管理者没有认真考察收购对象，高估收购带来的经济效益，代价非常大。并购启示：1.充分整合全球资源，充分融合文化和人力资源2.提高核心技术，不断进行技术创新3.进行风险管理4.大力培养国际化精英人才5.与当地政府建立友好的关系，争取政府的支持。国际化最忌急功近利，它是长期，艰难的进程。参考文