[战略管理]企业战略管理(ppt 258页)

1、企业战略管理1唐 陆善勇 男 ，1967年10月生。中国人民大学经济学博士。学跨生物学、系统工程学、经济学及管理学等专业。曾任乡镇长和学报编辑。现任广西大学商学院副教授。 主要研究方向：经济发展与企业战略 管理咨询经历：已完成多家区内外企业及地方政府部门管理咨询课题，其中包括四川“华西希望集团发展战略规划”，广西区政府决策咨询课题“中越两廊一圈可行性研究”。曾任北京某咨询公司的战略顾问，曾任上海中翠投资集团公司首席经济学家。 主要研究成果：已公开发表论文30多篇、出版独著或合著著作8部。至今获广西区人民政府科技进步二等奖1项，广西社会科学优秀成果三等奖2项。管理类著作有德隆败局、战略管理等。2

2、教材与参考资料战略管理唐拥军 武汉理工大学出版社战略管理：概念与案例 美阿瑟汤姆森 等著 段盛华 等译 北京大学出版社战略管理经典模式李海林 主编 经济科学出版社3考核评分课堂案例分析（分组记分, 15分）案例报告（分组记分，15分）作业：每人独立完成（个人记分，20分）考试(个人记分，50分)4第一章 企业战略管理概述 第一节 战略管理的产生和发展5一、企业管理的发展与演变经营导向管理属性特 点管理者以经验为导向 经验管理1、手工业生产转化为大机器生产2、市场竞争观念十分淡薄3、管理主要由资本家直接控制经验型企业家以生产为导向规模化生产管理1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产2、推广和应

3、用科学管理生产管理专家质量和技术型企业管理1、管理以质量和技术为中心2、强调产品质量和商品推销质量和技术管理专家、推销专家以市场为导向经营型企业管理1、以市场营销为中心2、强调以市场需要进行生产3、主要以利润为目标市场经营专家战略型企业管理1、以战略管理为中心2、谋求企业长期生存和稳定发展战略家现代企业家6二战略管理出现的原因外部环境变化快（外部环境变化快，要“快半步”；“步金生”闲可钓鱼） 一流、二流、三流管理者？竞争加剧市场权力转移企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）（“131”三道门槛：100万技术，3000万营销，1亿战略）企业社会责任越来越大（巨人史玉柱1.5亿，过

4、去债务丑闻，现在还债主信誉） ？ 你认为企业持续发展最重要的因素是：7三、企业战略理论的演变与发展 20世纪60年代初，美钱德勒战略与结构出版，开创企业战略问题研究，至此，经历了三大阶段和五个小阶段： (一)“理性”战略理论 81古典企业战略理论以市场（环境）分析为基础（6070年代）代表人物： 钱德勒战略与结构（1962） 安德鲁斯商业政策：原理与案例（1965） 安索夫公司战略（1965） 9特点： 强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化 强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率) 强调企业战略手段是资源配置 强调企业战略保证是组织适应战略 典型工具：SWOT分析10A.设计学派1）环境变

5、化但易于预测；2）战略是一个理性思维过程；3）战略是企业高管之事；4）战略形成模式必须简单易行；5）战略制定与执行是两个独立阶段；6）“战略决定结构，结构追随战略”11B.计划学派1）环境变化但易于预测；2）战略制定是一个详尽的计划过程；3）战略制定是专业计划人员之事；4）战略要经过细致的目标、预算、程序 和各种经营计划来贯彻执行；5）战略计划是一个单向过程；6）“战略决定结构，结构追随战略”12不足： 以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率; “理性计划”过于僵化; 形式化的过程问题; 战略与结构关系问题; 参与问题; “匹配”被动运用资源资源观的雏形; 不注意对对手的考察.13案例分析

6、雅吗哈公司 日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其产品占据了全球市场40%的份额。但不幸的是，正当其市场份额不断提高之际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年10%的速度萎缩。 你对此有何感想?142现代企业战略理论竞争战略理论（8090年代初）代表人物：迈克尔波特竞争战略：分析产业和竞争者的技术，1980竞争优势，1985国家竞争优势，199015核心内容三种竞争战略低成本差异化集中一点企业经营全过程都有价值增值找出最有自身竞争优势的环节 (林浆纸)“五力”模型价值链分析模型核心内容16“五/六力”模型潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡代用品供应者购买

7、者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁其他利益相关者政府、社区、工会等的力量17特点:产业视角，强调产业吸引力；“产业结构决定战略位置， 战略位置决定企业组织结构”。（3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）18讨论:你如何评价波特的战略理论?新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱”；产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当；有点马后炮，知其然，不知其所以然；过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向；适应的条件已经发生变化。193新古典企业战略理论 （90年代初）代表人物：90年美哈佛大学密西根商学院 哈默尔、普拉哈拉德背景：近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把眼

8、光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力核心竞争力。定义：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特点是企业独有(别人不具备)、有效、不可模仿、难以替代。201）打破了传统的“企业黑箱论”；2）把企业的资源与无形的知识与能力结合， 考虑了企业的长期发展。3）战略模式典型地回归SWOT分析模式,并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。4）“能力战略绩效”（古典：“结构-行为-绩效”）特点21核心能力论的推论： 基于核心能力是多元化经营成功关键 理由：￥体现核心能力的知识体系 ￥内在功能关联

9、 ￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产过去，家电：专业化比较多（长虹） 少数多元化（海尔）后来，都多元化 你是如何理解多元化与专业化的？ 你如何评价核心能力理论？22（识别难; 培育难）关键：识别 培育 充分发展核心竞争力 产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件1）给市场（顾客）带来长期性利益；2）取得超同行平均利润水平的经济利益；3）别人模仿不可能，或代价极大；4）能经过不断研发，保持长寿命。5）让本企业在同行中保持长期领先地位；6）独有的，或在同行中最优秀的；7）能为企业发展提供很大拓展空间；231）理论还不成体系2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源未给出识别核心能力的方法3）既然环

10、境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势？4）能力决定(战略)论：企业积累起来的核心能力决定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。 这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏开拓性创新和改变现状的动力；5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧何。(IBM)新古典战略理论有那些不足？评论不足241）代表人物: Teece、Rumelt and Winter(90年代后期);2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力;3）动态能力理论的战略观: 在超竞争环境中，不断创新是唯 一可取的战略(二)“非理性”战略理论 后现代企业战

11、略理论动态能力论25动态能力论的特点: 强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性对理性、计划、和刚性的反叛第五项修炼 26 后现代战略理论的缺点: 过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，易造成战略迷失(为了创新而创新)和组织失控. （战略悖论）创新者的困境反思第五项修炼“绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致性，但是同时也需要改变的灵活性” 27基业长青（詹姆斯柯林斯）1）高瞻远瞩公司：能够超越“伟大（战略）构想”迷思而致力于“组织”本身的公司。2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。公司精神（罗伯. 高菲）公司DNA（肯. 巴金斯）管理的终结 28也许代表未来的方向

12、，但是“精神管理”的时代尚未到来，现在仍然是“战略管理”是时代。1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建议。4）“精神管理”也容易造成组织失控战略还重要吗？讨论29三、企业战略理论新思维困境与出路（克来顿.M.克里斯坦森）：紧急应对战略资源配置程序常规周详战略企业价值观新产品、服务等的投资实际战略30 案例分析今日通用汽车 你认为通用汽车陷入困境的原因是什么？ 你认为通用汽车应该采取何种战略？31一企业战略的内涵（一）战略的起源第二节 战略管理的性质和原则32（二）企业战略的本质1企业战略的定义一般定义：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题

13、进行总体谋划。某种程度上说，只要做某件事就具有战略有粗略战略 有战略管理程序制定的战略 实施了的战略 （直觉+分析=科学的战略）33(1) 战略的五种定义战略定义核 心 要 点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计策型战略定义强调战略是为了威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。34战略的本质：如何通过（长期）差异化方 法

14、做得更好。什么是管理决非“执行”那么简单（琼. 玛格丽特，2002年商业周刊第一畅销书） “独一无二战略”35案例 戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，这就成了战略.可见，战略就是做长期差异化分析 36(2) 战略的特征全局性（企业发展的蓝图）长远性（长远性未来35年或更长的目标；）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）计划性稳定性竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性） 熊与经理复杂性风险性创新性372战略的构成要素安索夫的“四要素”

15、竞争优势产品与市场范围企业战略增 长 向 量协 同 作 用38伊丹敬之的三要素产品、市场群（向谁推销什么）业务活动领域（自己干些什么）经营资源领域（应具有什么能力）企业战略构成要素39 “金三角”理论总体战略竞争战略职能战略40二战略管理的内涵（一）战略管理的定义 对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。 通过战略的制定、实施和控制，使企业达到其目标的科学与艺术（管理方法）41（二）战略管理的层次公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次公司级战略事业级战略职能级战略42（三）企业战略管理基本过程企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划使命目标战略政策外部环境分

16、析内部条件分析实施体系实施效果实施措施评价标准评价结果不修正修正有偏差无偏差43三战略管理的作用和原则原则 制定过程中所提供的激励员工的机会财务效益: 经营获得的成功率更大非财务效益亲身体会战略管理的益处对外部的认识对竞争对手的认识减少变革阻力明确业绩与收入的关系适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参与原则反馈修正原则44原则 适应环境与反馈的原则全过程管理原则整体最优与自上而下原则专业分工与全员参与结合原则从外往里原则45第三节 战略管理与管理者一、战略管理者（一）董事会（二）高层经理（正副总经理及各事业部正副经理Top manager，CEO）（三）中低层经理46高层经理扮演企业管

17、理的十大角色名誉代表领导者联络人传播者监督者故障排除者发言人资源分配者谈判者企业家47 高层经理时间安排(画图、交流能否与如何做到的经验)5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%总经理副总经理事业部经理高层经理五年至十年三年至四年二年一年三个月至半年一个月一星期当天48品质与才能要求趋势营销管理人才管理战略管理49高层管理者列出三个基本问题我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W） 使命我们的企业要实现什么样的目标？ 目标怎样实现企业的既定目标？ 战略50二企业管理

18、者在战略管理中的责任企业管理者和战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法和步骤基层管理者和职工骨干战术制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略职能机构的中级管理人员职能战略制定和实施公司战略之下的相关事业部战略事业部主要管理者事业部战略制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略企业高层管理者公司战略战略管理工作重点责 任 者战略层次51企业管理者与战略管理过程（代续）1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理事业部主要管理者1、制定公司的任务和战略；2、确

19、定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照战略规划顺利运行。企业高层管理者战略管理过程中的主要任务企业管理者52企业管理者与战略管理过程（续表）战略管理过程中的主要任务企业管理者1、参与制定公司战略；2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议

20、；7、在需要的地方提供职能方面的服务。职能部门管理者53企业各层次管理者职责比较高层管理者中层管理者基层管理者战略管理高层管理者中层管理者基层管理者作业管理高层管理者中层管理者基层管理者经营管理54企业战略管理方式 摩托罗拉经理与冯仑 只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企业家式管理董事会参与程度高层经理的参与程度高高低55三战略管理者的观念和能力 1战略管理者的观念观念不同，工作目标、水平、境界不同。 1 ）个人偏好； 2）对风险的态度 3）思维惯性； 4）历史文化传统； 5）道德和社会责任。56要求：创意：现实世界眼

21、前并不存在，由人脑思维创造出来的东西。创意思维：就是创意的思索和构想，是人脑构造创意的思维过程。思维经验思维创意思维创意思维观念创新57 2能力独立思考能力理解和体贴下属的能力应变力想象力583战略管理者与战略的搭配 战略管理者行为模式比较思维方式成功紧迫性能动性社交遵从性严肃、遵从以往观念联系以前情况墨守成规，事无巨细，按惯例办事严肃，有条不紊，深刻，专一能够看到一定限度以外，博学，有理性直观，非理性，字所无条理，有独创性，偏离常规维护现状，保护自己的势力范围反映性行动，靠外界刺激平稳发展，满足于控制局面逐步扩大势力范围，考虑风险性急，蛮干，提出挑战，受任何独特事物的刺激稳重冷静、按部就班、

22、等着瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主动导向目标，稳重，遵守协议精力充沛，能对弱信号作出反应，对情绪有较强的自制力过分积极，好动，自由不羁内向，有修养程序性的友善、协作、保持控制、受人尊重选择性外向，将挑选出的人组成小组非常外向，很有鉴别力和魄力，但受环境驱使，多疑重复、驯顺、例行公事官僚、教条、僵化结构牢固，根据时间表，可靠有节制地不遵从常规，具有有利于新事物的创造性非常灵活，极富创造性，偏离常规角色特性守成者重效率者谨慎者征战者开拓者管理者类型巩固现有经营增加产量求发展持续地扩张积极地扩张爆发性发展战略方向59作业：对三星公司进行案例分析： 1、从三星公司的案例里，你发现战略管理有何重要

23、性？2、三星公司的战略框架是什么样的？3、从三星公司的案例里，你认为战略的本质是什么？60第二章 企业战略环境分析 第一节 外部因素分析各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析一外部环境因素综述 （一）外部环境分类 宏观环境：（1）经济；（2）社会、文化、人口、环境 （3）政治、政策、（4）法律；（5）技术 产业环境: (6)产业定位与演变；（7）竞争因素 比赛举例 2 * 11个61（二）环境的不确定性 环境不确定性的四个层次： 1、清晰明确的情景； 2、有几种可能的前景； 3、有变化范围的前景； 4、不明确的情景。62（三）企业与环境的相互关系经济GNP的变化利率

24、货币供给通货膨胀工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求企业生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化政治制度、体制政府的稳定性特殊经营政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法新产品行业R&D支出科技研究重点国家开发研究开发支出新技术的商品化专利产品政治法律社会文化技术63 应对不确定性：1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；2、积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。64二、宏观环境分析（PESTL）经济GNP的变化利率货币供给通货膨胀工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求企业生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口

25、年龄分布人口迁移文化及亚文化政治制度、体制政府的稳定性特殊经营政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法新产品行业R&D支出科技研究重点国家开发研究开发支出新技术的商品化专利产品政治法律社会文化技术65三、产业环境分析潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡替代品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁替代品的威胁66案例分析1失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态2如何摆正心态？ （1）目标对岸 （2）外部关键因素分析刚走过，桥好！余视无睹 （3）心态：“三心”+“二意”（培养思维能力+关系网） 讨 论心态与行为自信心、恒心、野心67四关键外部因素

26、集体解决新形势下房地产 明确目标 收集所有资料吸收评价，找出关键68第二节 竞争分析潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡代用品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁波特的“五力”模型69分析的重点与目的分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。在行业中找到一个位置，该位置上该企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于本企业。案例分析采砂场一、行业内竞争者二、潜在加入者三、代用品竞争者四、供应者五、购买者70一、竞争与战略群战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。（一）战略群划分步骤1、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术

27、装备水平等；2、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组；3、绘制战略分组图。71（二）战略群分析的用途1、了解各个战略群的特征；2、分析战略群的竞争状况；3、分析移动壁垒；4、发展战略机会。72二、竞争对手分析 竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意当前的位置？竞争对手将有什么样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？ 现行战略竞争对手能做什么和正在做什么 长远目标各管理阶层的目标和综合目标 能力竞争对手的弱点和竞争优势 假设关于自己和关于产业的假设73（一）竞争者的长远目标1、对竞争者的未来目标分析的关键因素；2、母公司目标及相关

28、因素分析；3、经营单位目标及其相关因素分析。74（二）竞争对手的假设1、竞争对手对其自身的假设；2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。75（三）竞争对手的现行战略76（二）竞争对手的能力1、核心能力；2、增长能力；3、快速反击能力；4、应变能力；5、持久力；77 案例分析： 联想与戴尔的霸主之争78 第三节 外部因素与竞争态势评价矩阵79一、外部因素评价矩阵（EFE）External factor evaluation matrix用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。一步骤1列出外部因素1020个 ，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。2赋予各因素权

29、重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。 “4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低80EFE评价模型示例2.701.00总加权分数0.200.400.900.400.80143240.200.100.300.200.20利率上升美国人口向西部转移政府放松管制一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化加权分数分数权数关键战略环境要素81二、竞争态势矩阵（CPM）Competitive pro

30、步 骤确定关键竞争因素（515个）各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。 0.0 1.0表示最不重要最重要对竞争者评分： “1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力 82CPM 评价矩阵2.82.22.31综合加权评价值0.330.330.330.10用户信誉0.330.330.440.10产品质量1.640.410.820.40财务地位0.210.840.210.20价格竞争0.420.420.630.20市场份额加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值竞争者2竞争者1本企业权重行业关键战略要素83EFE与CP

31、M比较相同：权重和总加权分数涵义相同差别：1CPM包括内部与外部两方面 内容； 2CPM更系统，包括具体数据， 更集中内部问题； 3CPM不分为机会与威胁。84作业：为格兰仕公司建立一个EFE矩阵为格兰仕公司建立一个CPM矩阵85第三章 企业内部条件战略分析 第一节 企业内部条件：资源与能力 一企业的资源及其构成有形资源无形资源 人力资源 (长周期资源 标准周期资源 短周期资源)86 二企业的能力 有限分配和整合资源的能力职能领域能力企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地

32、推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony 研发有效的技术研发能力微软87三核心竞争力 竞争优势 核心能力（核心竞争力） 企业能力 内部资源 资源 外部资源 88第二节 关键内部因素分析 一内部分析过程 企业战略 竞争优势(核心能力) 企业能力 内部资源 资源 外部资源 (长周期资源 标准周期资源 短周期资源)89二、 分析因素要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。 这些分析都是各学科的专门知识，战略不可能全面讨论，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。企业素质和经营力(分析)市场营销能力(分析)财务管理和现状(分析)企业

33、管理组织现状(分析)其他因素（生产管理、企业文化等）(分析)内部分析因素901企业素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经营战略、计划内、外部条件资金能力设备能力技术能力组织结构经营者员工队伍经营管理基础企 业企业素质的分析框架图91经营力内涵示意图企业领导经营管理销售管理生产管理物资管理劳动管理设备管理财务管理安全保护信息管理经营决策市场决策生产决策物资决策人事劳务决 策财务决策资金决策建设决策经营环境组织职工队伍企业建立地点资金设备技术管理能力经营力决策能力922企业市场营销能力分析体系市场环境分 析产品的市场强度分 析销售活动能力分析新产品开发能力分 析市场决策能力分析行

34、业动向分析消费者行为分析企业形象分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品强度分析产品构成分析销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析开发组织分析开发过程分析开发结果分析开发设计分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析市场营销能力分析933企业财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析财务状况分析 三大报表: 资产负债表 损益表 现金流量表筹资决策投资决策分配决策变现能力比率（偿付力比率）资产管理比率（业务活动比率） 负债比率（杠杆比率）盈利能力比率市价比率（增长比率） 五个关键的比率944企业管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种

35、互相联系 的活动1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）2）按工作组建部门（部门化分工）3）授予权力（职权划分）分析: A、分工状况分析：企业重组！工序合理否？ B、管理效率：管理层次与管理幅度 扁平化趋势 C、责、权、职统一 人职 责职 权职 务955企业其他因素分析生产管理研究与开发管理信息系统(MIS)企业文化96第三节 内部因素分析技术 一、“雷达”图分析法 从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。 收益性：资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、 成本费用率 安全性：流动比率、流速比率、资产负债率、 所

36、有者权益比率、利息保障倍数 流动性：总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率 成长性：销售收入增长率、产值增长率 生产性：人均工资、人均销售收入97 二、产品评价法 通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。98 三、价值链分析（Value Chain Analysis）支持活动公司结构人力资源管理技术开发采购利润利润营销和销售服务流出物流生产运作流入物流基 本 活动99四、内部因素评价矩阵（IFE）2.401.00综合加权评价值0.3010.30组织结构0.1020.05科技开发人才0.3020.15利润增长水平0.3030.

37、10营运资金0.8040.20产品质量0.6030.20职工士气加权评价值评价值权重关键战略要素100作业：对格兰仕公司进行财务比率分析为格兰仕公司建立一个IFE矩阵预习案例德隆败局101好时食品公司EFE2.351.00综合加权评价值：0.1020.056、原材料运输成本高0.1020.055、消费群体发生变化0.1020.054、各国进口巧克力技术标准不同0.2010.203、原材料价格波动大，美国价格高0.1010.102、大量廉价进口面条冲击美国市场0.1010.10威胁：1、加元贬值0.1530.056、强有利的竞争对手不多0.1530.055、全球市场一体化，总量大0.4040.1

38、04、部分国家进口糖果关税降低0.1530.053、非巧克力产品需求增长转快0.1530.052、消费者喜欢不同品牌的糖果0.8040.20机会：1、市场需求低脂糖果加权分数评分权重关键外部因素102好时食品公司CPM0.640.4530.1510.15全球策略0.240.0510.1530.05产品多样化2.32.552.651.00综合加权评价值0.220.110.330.10产品创新0.420.840.210.20广告促销0.1530.120.0510.05原材料因素0.620.621.240.30品牌0.1510.4530.640.15市场份额加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值

39、评价值雀巢玛氏好时权重行业关键战略要素103好时食品公司IFE0.120.05产品结构2.751.0综合评价值0.1530.05机械设备0.220.1财务水平0.110.1组织结构0.1510.15海外营销能力0.440.1国内市场能力0.4530.15产品研发与创新0.640.15企业规模0.640.15企业创新加权评价值评价值权重关键战略要素104第四章 企业使命与战略目标的制定第一节 企业使命描述一企业使命及其与战略的关系 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的使命定义的。只有明确了使命和目的，才可能制定明确、现实的目标。 彼得德鲁克1051企业使命定义 企业管理者确

40、定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 企业区别于其他类似企业而存在的原因或目的。狭义：产品导向的企业使命（企业功能） 业务领域 生产计算机、生产马车广义：市场导向的企业使命（企业使命） 满足什么需要 办公设备提高效率、交通工具106案例 SL公司企业使命的定位1）功能定位：向社会提供电脑产品和家电嵌入式控制产品。2）使命定位：满足人们自动化工作与生活的需要。 人们是为了满足自动化需要而购买电脑的，若干年后，不知道手段是否仍是计算机技术。最终需求者（买电脑的人）不是买电脑家电本身，而是买自动化的手段，所以使命定位要广泛。1072企业使命在战略中的重要意义企业使命为企业发展指明

41、方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础企业使命建立统一的企业风气或环境，使员工在明确的企业目的和发展方向下参与企业活动。108二企业使命定位与描述1企业使命的定位：为企业发展指明方向，是企业战略制定和实施的前提和行动基础。 从以下两个层次循序进行：例： 市场细分目标市场市场定位 2）企业使命定位 企业生存目的定位企业形象定位企业经营哲学定位1）企业功能定位回答三个问题我们的企业是什么企业？（顾客是谁、在哪、买什么）我们的企业将会是什么企业？我们的企业应该是什么企业？1092企业使命描述1）特性：使企业使命描述成为 态度宣言：不是对具体细节陈述，要愿景唤起人们对企业的好感和

42、热情，有助于产生和考虑多种可行目标和战略。 调解分歧：许多企业无法提出，是未协调好矛盾，这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要失败时才提出描述，救急。 顾客导向：应认定企业产品（服务）对用户的功效。注意：用户购买的和珍视的永远不是产品，而是效用，即产品和服务对他们的功用。 社会政策宣言：表述对社会的责任感。1102）要素3）撰写：制定出一个全面而令人振奋的使命书，有了自我陈述，可向现有及潜在利益相关者展示自我。（用户、雇员、管理者、借贷人、供应商、经销商） 4）评价 （例） （9要素）顾客、产品或服务、市场、技术、生存、增长和盈利的关切、经营观念、自我认识、对公众形象的关切、关心雇员111远

43、景与使命大唐电信的使命 以领先的技术、完善的服务，努力发展成为世界一流的电信设备供应商和服务商。 112远景与使命联想的使命：“四为” 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步;为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。113商学院 事业聚人才，特色创新局，品牌促发展，建设中国东盟经济管理国际性学院114第二节 企业战略目标的制定 要把无具体的数据特征的企业使命、愿景转化成为各种定量与定性目标一企业战略目标内涵：1战略目标定义：通过实施特定战略而想得到的结果。战略则是为达到长期（35年）目标而采

44、取的行动。1152特征可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客接受。可检验性：具体明确，尽可能定量可实现性：要适中可挑战性能激发潜能要努力才能达到116二企业战略目标体系在使命基础上，战略目标可按四大内容展开 （商学院）企 业使 命市场目标盈利目标 社会目标创新目标117市场沟 通产 品渠 道盈利资金资源生产资源人力资源社会社会资源公共关系政府关系创新管理创新制度创新技术创新118三战略目标制定方法时间序列法相关分析法盈亏平衡分析法：总收入=总成本决策矩阵法决策树法博弈论法模拟模型法119作业为广西大学商学院撰写使命书。宣读，评出最佳的使命书。各人为自己企业写一份企业使命书。120*按战略态势分

45、:一稳定型战略（维持战略）1实施类型（1）无变化战略 (通胀调整)（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎实施战略第五章 企业总体战略 第一节 企业总体战略类型2利弊风险相对较小易操作能够积蓄力量优点121经营领域集中外部变化风险加大形成企业隋性缺点外部环境相对稳定达到一定规模,深化内部内部资源和实力有限3适用情况122案例菲亚特公司菲亚特公司是意大利境内最大的私营企业；凭借政府的高关税壁垒，1960年以前菲亚特汽车完全占领整个意大利汽车市场；1960年代进口关税大幅度降低，国外汽车进入意大利，菲亚特汽车的国内市场出现萎缩；1960年中期菲亚特开拓东欧和第三世界市场；1980年代退出北美市场

46、；在欧洲投放“优诺”牌微型轿车；与法国通用电气及福特汽车等建立战略联盟；1990年代收购波兰和俄国的汽车制造企业。123 二增长型战略（扩张战略） 1实施类型（1）内生增长型 多样化（多角化）战略 (多样化压力/机会)市场渗透提高占有率市场开发开发新市场产品扩展开发新产品圆心多样化水平多样化复合多样化密集型战略124 （2）外生增长型（一体化战略）横向一体化：同行 “桂林仔” 纵向一体化：前向 销售商 后向 供应商 “德隆”加速扩张获得更多的发展机会激发企业活力优点2利弊125盲目发展可能降低企业素质只重视外延扩张，忽略内部挖潜酒企业缺点宏观景气，行业前景好有充足的扩张资源具有扩张的勇气3适用

47、情况126案例GE保持长期发展的秘诀 通用电气公司拥有员工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。 通用电气一直以来选择了增长型战略。127第一阶段：1960年代，分权与多样化经营； 175个事业单位， 45个部， 10个大组， 最高办公室 “控制幅度” 128第二阶段：1970年代，战略计划的制定； 在原有组织的基础上建立43个战略计划经营单位; 双重结构和双重任务：制定战略与执行战略. 129第三阶段：1980年代以来，战略管理时期。 在双重结构基础上，建立6个大 部，大部战略计划 消费品与服务

48、；工业品和零部件；动力系统； 国际部；技术系统与材料；犹他国际公司 最高办公室全公司的战略计划 “不是第一，就是第二”战略130 第四阶段：1990年代以来，新服务战略 资本服务公司“核电厂” 327亿美元，“财富500强”的第20位。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，900架飞机，19万辆列车，76万辆小汽车，1.2万辆卡车11颗卫星，美国第三大保险公司，正向计算机服务业进军主要经营模式：为一些濒临破产企业注销债款或承担债务 以挽救这些公司从而获取丰厚回报。 服务其他子公司（信息和金融） 令中情局眼红的庞大市场信息网络1312利弊减少开支，渡过难关重新优化配置资源优点可能放弃极具发

49、展前途的行业打击士气缺点三紧缩战略（防御战略）1实施类型（1）紧缩转向战略 （2）撤退战略（3）破产战略 （苹果电脑）1323适用情况 外部经济萧条，需求减少经营失误导致经营恶化发现更好的机遇，需集中资源133 四混合型战略（1）同时混合 同时执行三种战略（2）异时混合 不同时间段实行不同的战略 134 其他分类按企业规模 大型企业战略 中小型企业战略按战略空间 国内经营战略 国际经营战略135外部因素分析（EFE）矩阵竞争态势分析 (CPM)矩阵内部因素评价（IEF）矩阵阶段：匹配阶段阶段：信息输入阶段优势弱点机会威胁（SWOT）矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵波士顿咨询集团（BCG

50、）矩阵内部外部（IE）矩阵大战略 矩阵阶段：决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）第二节 综合的战略制定框架136一匹配阶段 战略可定义为将企业内部资源与技能等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。有5种匹配技术1SWOT矩阵步骤：列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略 填入格中。 四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略， 并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。 *SO:定位战略 STWOWT:途径战略 一个经营良好的公司的SWOT矩阵： （见后表）137优势S1流动比率增长到2.522盈利率上长到6.943员工士气高昂4拥

51、有新的计算机信息5市场份额提高到24%弱点W1法律诉讼尚未了结2工厂设备利用率已下降到74%3缺少一个战略管理系统4研究开发支出增加了31%5对经销商的激励不够有效机会O1西欧的联合2用户选购商品时对健康 因素的关切3亚洲自由市场经济的兴起4对汤料的需求每年增长105美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）威胁T1食品销售收入每年

52、仅增长1%2ConAgras Banquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解5美元贬值ST战略1开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）138步 骤选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从1（最好）到6（最差）的评分值。将各数轴所有变量的评分相加，

53、再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守2战略地位与行为评价（SPACE）矩阵139SPACE矩阵112456654321654321234560FS(财务优势)ISES(环境稳定性)CA市场渗透、开 发产品开发一体化 集中多元化 横向多元化竞争型防御型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营3紧缩、剥

54、离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发合资企业(产业优势)(竞争优势)140SPACE矩阵数轴可代表的因素举例内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率141战略态势举例FS（4，4）ESISCA有较强财务优势的，在稳定和

55、增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司FS（1，5）ESISCA公司的财务优势使其在产业中居于主导地位进取型142（2，4）ESISCA公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。（5，2）ESISCA保守型FS公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。FS143竞争型ESISCAFS（5，1）公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势ESISCAFS（1，2）公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势144防御型（1，5）ESISCA（5，1）ESISCA公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位FS在非常不稳定产业中有财务困难的公司FS145 一个企业有各自自主经营

56、的分公司和分部（利润中心），需业务组合。 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法，其基本分析思路如图。3波士顿咨询集团（BCG）矩阵146高低高低市场发展率（）1.0相对竞争地位（资源净使用者）明星金牛瘦狗（资源净提供者）收获或清算退出波士顿矩阵图1474内部外部矩阵（internal-external(IE)matrix）IFE总加权评分强3.04.0中2.02.99弱1.01.994.03.02.01.03.02.01.0高3.04.0中2.02.99增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分弱148步 骤

57、各分部计算IFE、EFE总加权分数填入IE矩阵中 11.99 弱（低） 22.99 中 34 强有三个具有不同涵义的区间、分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略、分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略（市场渗透、市场开发）、分部：收获或剥离型战略成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。149 IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下： 分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分EFE评分1234总计100 200 50 50 400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5150IFE

58、总加权评分强3.04.0中2.02.99弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高3.04.0中2.02.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略1515大战略矩阵（战略群）市场缓慢发展市场迅速发展竞争地位强竞争地位弱集中生产原有产品和业务横向一体化战略放弃战略清算战略集中生产原有产品和业务纵向一体化战略同心多样化战略同心多样化战略复合多样化战略合资战略同心多样化战略复合多样化战略放弃战略清算战略152 重要方法：定量战略规划矩阵（quan

59、titative strategic planning matrix （QSPM） 步骤： 左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出 战略。 确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。二决策阶段（决定采用实施哪一种战略最佳战略）用数值表示0=无影响力 1=无吸引力2=有一些 3=有相当 4=很有吸引力 计算吸引力总分（TAS）：权重吸引力分数，总分高，说明对相 邻内外部因素，该战略更有吸引力 总和吸引力分数，高者为优方战略。153一家食品公司的QSPM关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业

60、权重ASTASASTAS机会1欧洲的统一2消费者在选购商品时更加重视健康因素3亚洲自由市场经济的上升4对汤料的需求每年增长105北美自由贸易协定威胁1对食品的需求每年仅增长12ConAgras Banquet电视食品以27.4的市场份额领先3不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解5美元的贬值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30154续上表关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS优势1盈利增长302新的