零成本采购、采购价格分析与谈判技巧-修改版本(1).

1、1零成本(chngbn)采购、采购价格分析与采购谈判讲师(jingsh)：Linda Li 2014年06月14日 中华人民共和国北京上海广州香港北京共一百四十八页2请保持手机处于振动或关闭状态保持开放(kifng)的心态 分享与交流！遵守时间是我们的美德一个培训(pixn)，全情投入！纪律要求共一百四十八页 供应链是围绕核心企业(qy)，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链

2、，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似 在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破

3、坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。 同样道理，在供应链 “企业A企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。 我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。现代(xindi)采购管理理念共一百四十八页2

4、022/7/23 百朗教育(jioy)与您共同追求卓越！ 4 供货商波特竞争(jngzhng)五力模型同行业竞争 替代品新进入者 购买者供应商的议价能力，原料价格购买者的议价能力新生产能力新技术的威胁，限制价格替代品的威胁企业现代采购管理理念共一百四十八页5是否存在零成本(chngbn)采购呢？后危机时代的全球采购报告显示，领先企业将注意力从成本削减上转移，转而寻求具有创新和产品开发能力和最优制造技能的企业。 一台iPad的产生就是一个绝佳的最优成本采购案例。如A4处理芯片来自美国公司，触摸显示屏来自韩国LG公司，组装流程则来自中国富士康公司，配套保护膜生产可能来自印尼。这个分配背后，苹果公司

5、提供了核心技术，电子面板生产是韩国公司的强项，组装流程选在中国，则是因为熟练装配工人性价比高，配套保护膜产自印尼，或许是看中其本身就是原材料橡胶的出产大国。 这种方式使得一个公司的供应链不再只是单一的目的地，对于供应商而言，则意味着自己可以出现在任何一个采购商的供应单元中，只要具备了一定类型的成本优势。共一百四十八页供应链的基本概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体(zhngt)的网链结构和模式。共一百四十八页供应链的特征企业间的集成

6、化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变 供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需(n x)关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化 依靠网络化技术共享信息 。共一百四十八页供应链的分类(fn li)1.内部供应链和外部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链是指涵盖企业的并与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以

7、及(yj)最终消费者所组成的供需网络。 共一百四十八页2.稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化(binhu)、复杂的需求而组 成的供应链则动态性较强。 供应链的分类(fn li)共一百四十八页3.平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求(xqi)的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。 供应链的分类(fn li)共一百四十八页4.有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品以及在供应链中的储运等. 反应性供应链主要体现供应链的市场中介(zhng

8、ji)功能，即产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。 供应链的分类(fn li)共一百四十八页供应链结构(jigu)示意图供应商 制造商 仓储和配送中心 客户共一百四十八页供应链示例(shl)(IBM欧洲公司)制造(zhzo)制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品共一百四十八页14第一(dy)部分细节致胜：采购作业规范化执行 共一百四十八页15一、制造企业采购(cigu)降低成本面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产

9、品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲(xshng)自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。共一百四十八页16目前原料产业(chny)状态全球性能源趋紧政治因素影响力和不确定性增强化工类：原油价格持续走高国际原油市场不确定性增强上游和中间环节被少数(shosh)公司控制金属类：铁矿石、有色金属等上涨电子类产品更新换代快关键技术垄断共一百

10、四十八页17二、降低采购成本对企业利润(lrn)贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润(lrn)是$10元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料 $55其他费用$44利润 $11销售额 $110$降低采购成本对利润之贡献直接材料 $49其他费用$40利润 $11销售额 $100直接材料 $50其他费用$40利润 $10销售额 $100降低成本2%成本共一百四十八页18人 工 费 材 料 费 间 接 费库 存 值应 收 帐现 金 销 售 收 入 销 售 收 入销 售 收 入 成 本 固 定 资 产 流 动 资 产毛 利 润

11、资金周转数销售(xioshu)利润率资本(zbn)收益率1 100 0002 300 0001 200 000500 000(2 185 000)(475 000)300 000300 00012389101 + 2 + 3454 - 51211总 资 产6441311 + 12 714155 000 0005 000 0005 000 0002 900 0001 100 0004 000 000400 0008%1.25(10.3%)(1.26)10%(13%)4 600 0008 + 9 + 10(4 485 000)(1 075 000)4 13 6 4 7 14 (515 000)(3

12、 975 000)材料费下降5，销售利润率提高29二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应共一百四十八页19三、必须从战略上处理(chl)采购跨部门协作1、传统采购(cigu)管理观念的4大误区 第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新 第一大创新：采购是增加利润的途径，是“挣钱”的部门第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢共一百四十八页20价格是购买物

13、品、出售物品或要约出售所需要的货币数量或者与之价值相等的物品所需的货币数量成本是消耗金钱、时间、劳务等用来生产、完成或保持良好的服务所需的支出或费用 价格-成本=利润价格分析是在竞争条件下最有效的，在竞争条件下有众多相同或者相似的供应商并且隐性成本更少；价格分析要了解供应商的价格结构和策略以明确如何为降低价格做准备成本分析是识别或对比尽可能多的产品(chnpn)或服务，以确保在市场、行业、供应商成本结构、公司需求、产品(chnpn)、服务和材料最终使用上价格合理性成本分析的目的 更好地了解一个项目的成本构成，改善或修改该项目的成本结构 帮助供应商改善流程 签署高价值长期合同或联盟协议前 识别和

14、减少不必要的费用开支共一百四十八页21销售(xioshu)采购(cigu)项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购供应商早期介入同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作共一百四十八页22采购部门产品供应商服务供应商财务部门计划部门研发部门法律部门质检部门营销部门仓储部门生产部门CEO需求信息需求信息绩效信息绩效信息外部关系内部关系需求及绩效信息组织采购的逻辑(lu j)结构共一百四十八页23我们客户需要(xyo)我们做

15、什么 共一百四十八页24修百世才能同舟一荣俱荣, 一损俱损定期转换工作面项目小组合作相互学习, 讨论 部门(bmn)内合作共一百四十八页25和管理层沟通(gutng)共一百四十八页26制造企业采购(cigu)典型的跨部门协作不良的问题PMC 不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压PMC = Production Material Control生产(shngchn)及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、

16、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 共一百四十八页27（1）跨部门协作不良(bling)的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响(yngxing)业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！共一百四十八页28需求(xqi)申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求(xqi)申请人对需求(xqi)变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品

17、开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作(xizu)不良带来的问题共一百四十八页29采购部门工作重心定位不当采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料(w lio)与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力采购工作缺乏科学的绩效考核（1）采购部门(bmn)定位不当采购

18、充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1机构设置与采购功能定位共一百四十八页30采购人员(rnyun)为何会成为灭火队员？资料(zlio)来源：美国采购管理协会大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。共一百四十八页31战略(zhnl)采购日常(rchng)采购订货付款创新管理/产品设计供应商整合提出需求选择供应商支付管理绩效管理日常采购战略采购确定采购战略确定供应商谈判建立供应商库主要原因大部分公司的采购部门仅关注到了日常采购部分，且为救火队员状态，不得

19、已而为之效率服务水平对需求的理解其它原因有时采购部自身人员的专业性也成为工作的阻力采购人员为何会成为灭火队员？采购流程的关注点关系管理共一百四十八页32共一百四十八页33成本(chngbn)节约的贡献保持竞争(jngzhng)优势稳定的供货渠道采购的成就新产品开发控制库存完善公司形象我们在做共一百四十八页34采购的责任(zrn)与权利共一百四十八页35外包非核心采购职能利用整合采购的购买力采取联合品牌、联合销售、协同生产、协同广告等战略制定本地、地区及全球采购战略基于业务和战略需求，建立严格的采购战略信息管理及IT人力资源管理采购战略战略采购供应商关系管理日常采购运作绩效考核采购组织（集中管理

20、/品类管理）战略供应商评估记分卡与联盟联合流程改善（JPI）供应商管理库存（VMI）创新集中管理模式下的流程领先与各职能部门的界面清晰组织协同设计自动化工作流程通过付款统计和外包减少小额交易全实现内部及同供应商的全球信息共享及时准确的数据实现基于ERP的采购建立内部能力（如：谈判、寻源等）轮岗计划123战略和组织价值创造流程价值驱动因素制定内外部绩效考核记分卡优秀采购(cigu)组织管理理念共一百四十八页36江淮、吉利、长城等5家自主品牌车企已经决定联合开发自动变速器，并取得了实质性进展。这一次，这些企业又决定联合采购钢材和轮胎。这些企业希望通过联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力

21、。”自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金、成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过改善内部管理、提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成本也纳入企业考虑的范围。一是自主品牌汽车企业联合采购钢材和轮胎，在我国没有先例，没有成功经验可借鉴，只能摸索着走。二是各汽车企业都已经有相对稳固的原材料采购渠道和供应商体系，要整合起来(q li)需要协调各方利益，甚至牺牲单个企业的一部分利益。三是联合采购涉及面很广，还有很多细节需要敲定，因而不可能很快有结果。多家汽车企业联合起来，直接面对钢铁厂、轮胎供应商，可以提高议价能力，获得更低的采购价格。而且此次联合采购具有较强的可操作性和可

22、行性。采购原材料和零部件看似简单，其实繁冗复杂。每家汽车企业车型众多，产品种类各异，所采用零部件和原材料五花八门，要统一采购有一定难度，但如果企业之间能够扬长避短，实现联合采购，也是可能的。联合采购(cigu)分析共一百四十八页37第二部分(b fen) 采购分析 降低采购成本从设计开始共一百四十八页38一、需求(xqi)分析1、同质性需求(xqi)与非同质性需求(xqi)分析（1）同质性需求特点：同质性需求具有需求功能通用性和重复性使用的特点，如原材料、能源、通用产品及外购件等。策略：采用统一采购方式，建立一定库存。（2）非同质性需求特点：非同质性需求具有专用性和非通用性的特点，如定制的外协

23、件等策略：推进产品设计标准化，减少零件品种数，采用JIT采购方式。共一百四十八页391）统一采购与分散(fnsn)采购的利弊分析2）如何正确理解统一采购的深刻内涵统一采购 = 集中谈判、集中进货、集中结算统一采购 = 集中采购同一种物资统一采购 = 集中采购同一家供应商的物资统一采购=同供应商统一建立战略(zhnl)合作伙伴关系利弊？2、如何整合资源，建立统一采购平台共一百四十八页403、如何提高(t go)供应商供货与服务的集成度CKD（零部件）CKD(Completely Knock Down)全散装件 CKD是以全散件形式作为进口整车车型的一种专有名词术语，在当地生产的零部件以较低的关税

24、和较低的工资，利用(lyng)当地劳动力组装成整车，并以较低零售价出售。SKD（模块化）SKD（Semi Knock Down）半散装件 在国际贸易中，特别是在国际汽车贸易中，整车出口国的汽车公司把成品予以拆散，而以半成品或零部件的方式出口，再由进口厂商在所在国以自行装配方式完成整车成品并进行销售。SV（采购外包）共一百四十八页41新项目(xingm)开发流程采购部门(bmn)功能供应商初选/索取样品1、材料、备件与器材规格说明或要求2、采购预算供应商考察、评估和优化优 点概念形成阶段项目界定阶段制定计划阶段初步研究阶段项目实施阶段项目完成阶段采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求， 并相应地

25、做反应，这样可以大大缩短新品上市时间（time-to-market)。技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的了解，有利于新品开发的可行性和经济性有利于分供方的优化减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督二、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始共一百四十八页42早期供应商参与潜在利益快速上市、成本降低、可行性高、生产与质量的进步等等供应商参与的范围(fnwi)要考虑：设计或规格开发的责任、产品或服务开发的复杂性、所提供的规格形式、供应商对规格的影响、供应商参与时间、零部件测试责任、培训责任、供应商产品和服务开发能力“黑箱寻源”“灰箱寻源”“白箱

26、寻源”价值分析/价值工程：使用更少的产品，保持产品的功能（举例：对于产品公差要求）共一百四十八页431、限额设计与采购(cigu)的互动规格的订定(dn dn)零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性1.对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.使用理想的材料3.对成本的关心有限4.对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.对产品品质抱持概念抽象的眼光7.选择所需的材料8.关心产品的整体设计1.对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的材料3.寻求最低的总成本4.最关心材料是否需要时可以取得5.对参数、规格

27、、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品品质抱持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤计较8.关心及时供货与供货商关系Purchasing采购Design研 发关注点关注点共一百四十八页44价值分析 VA定义：对现有部件、材料、流程或服务中的各成本要素，进行有组织的、系统研究，确保它们能在最低的成本水平上发挥功能有关的具体问题包括 部件能在不影响功能的前提下被消除吗？ 设计能简化到更低成本吗？ 能否通过修改设计，从而使用更多用途和功能的部件吗？ 我们能采用更易获取的，或成本更低的材料吗？价值工程VE定义：更关注新产品、流程或服务：VA关注现有的 包括：设计或规格变更(bingng)带来的变化、

28、替代品、标准化、流程技术的变化（人力减少）、设备或物料的变化（成本降低）价值=功能/成本2、产品(chnpn)价值分析与价值工程（VA/VE）共一百四十八页45 执行(zhxng)与采购成本相关VA/VE的检查项目项目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？若该项目是非标准品，是否可以使用标准品取代？该项目的使用，是否超出(choch)所需的功能？若该项目是标准品，是否完全适用或不适用？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProb

29、lem InfoMachining Line #3 Work Group Display Board2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）共一百四十八页46制定的公差要求是否超出实际需要的？是否有不必要的表面处理精度？可否能将项目定位在“商业品质”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前(mqin)为自制，是否可以外购？包装与作业成本能否降低？是否要求供应商提供降低成本的建议？ 执行与采购成本(chngbn)相关VA/VE的检查项目共一百四十八页供应商管理(gunl)库存(VMI)一、VMI管理系统在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场

30、需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正(xizhng)以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。共一百四十八页供应商管理(gunl)库存(VMI)二、采用VMI的必要性成本缩减(sujin)：买方无库存；卖方无牛鞭效应(

31、低库存)，长期稳定的定单服务改善三、VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费共一百四十八页供应商管理(gunl)库存(VMI)四、VMI的实施方法建立顾客情报(qngbo)信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、

32、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平共一百四十八页50A级年度货币量最高的库存(kcn)。品种只占库存(kcn)总数的15，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55。ABC分析法是将手头的库存(kcn)按年度货币占用量分为A、B、C三类。3、产品ABC分类法（80/20原则）在控制采购成本中的应用共一百四十八页51C1瓶颈性材料降低风险策略取代 / 更新減少供应商风险A1策略性材料長期关系策

33、略联盟C3一般性材料改善运筹成本改善管理成本A3杠杆性材料善用竞争比价签长期合约高低采购的金額采购的风险高讨论(toln)：依照贵司的采购材料，写出材料的归类。共一百四十八页52 你看供应商共一百四十八页53供应商看你共一百四十八页54改变(gibin)共一百四十八页55共一百四十八页564、如何(rh)推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低成本整合需求，形成批量通用性，降低库存BOM简化，操作(cozu)效率提高物流操作效率提高共一百四十八页57采购部门如何发挥主动前期参与，发挥提供产品替代和降低采购成本信息的作用如何通过供应商考核，整合供应商，建立合作(hzu)关系比买卖更重要的

34、机制零星采购如何发挥供应商代理采购的作用，降低采购成本和风险总结(zngji)思考：共一百四十八页58第三部分 询价、比价(bji)、供应商成本构成分析 采购谈判的基础 共一百四十八页59（1）如何在询价中使采购人员从外行(wi hng)变内行。采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行一、询价、比价(bji)技巧1、询价技巧共一百四十八页60销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购(cigu)人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源发挥供应商集成社

35、会信息和物资资源的作用（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过(tnggu)询价收集采购所需信息。共一百四十八页612、比价要求(yoqi)基准(jzhn)明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购频率及穩定性供应责任其他共一百四十八页62市场竞争情况供货商生产技术与产品质量供货商的产量与成本采购企业在市场上的势力供货商地位供货商的产品策略供货地点(ddin)供货时间付款期限产品生命周期价格变化(binhu)影响因素二、比价与供应商价格成本分析对策与方法成本构成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比价分析共一百四十八页63间接成本Indir

36、ect直接(zhji)人工成本Direct labor直接材料(cilio)成本Direct Material 财务费用Financial fee二、供应商成本构成 销售成本Cost of Goods Sold行政管理费用 G&A总成本Total Cost利润Profit价格PRICE共一百四十八页64了解原料情况(qngkung)在成品中的%出成率损耗-是否可利用折旧管理费用成本(chngbn)分析共一百四十八页65生产成本-水,电,煤气(miq)运输费用利润率税收其它费用 成本(chngbn)分析共一百四十八页66成本(chngbn)分析成本管理(gunl)原则:成本因素消除浪费改善价值识

37、别包含重要成本以及重要机会消除无法增加价值的成本将改善价值传至价值链的下一个成员共一百四十八页67采购价量单位直接(zhji)成本利润(lrn)单价单位直接成本所分摊单位间接成本材人工材人工单价单位用量单价单位用量100%固定成本半固定半变动成本吸收率变动吸收率共一百四十八页68销售量时间(shjin)1、产品(chnpn)市场寿命周期与对供应商政策销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期共一百四十八页69投入(tur)期成长期成熟期衰退期前期(qinq)投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图对供应商政策特点销售增长率10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入市场饱和制造成

38、本最低销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划供应商降价供应商参与技术创新和更改继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包降价转移转移淘汰产品开发新产品产品市场寿命周期与对供应商政策共一百四十八页702、化整为零(hu zhng wi lng)与化零为整分析法化整为零(hu zhng wi lng)法1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析化零为整法1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析共一百四十八页71 设：P单价、Q产量(chnling)、F固定成本、V可变成本、 M

39、利润、 PQ销售收入 F+V+M P Q销售(xioshu)收入固定成本变动成本利润PQ=F+V+M=+三、供应商供货成本构成推算的方法1、供应商供货盈亏平衡点推算的方法共一百四十八页固定成本和变动(bindng)成本72使用这种理论，还得用谈判技巧 谈判就是打牌，对方在乎什么，什么就是你手中打出去的牌，我们可以通过交换这些牌获得商业利益和国家利益。实践： 对于有钱的供应商就要压价，以达到压款的目的； 对于没钱的供应商就要压款，以达到压价的目的 以上就是传说中的搭配组合。根据对方同意的付款期，可以间接算出实际价格降价比率，大家可以使用EXCEL的函数功能哟！ 价格降价比率=power（1+年利

40、率，-（推迟天数/365）-1固定成本总额只有在一定时期和一定业务量范围内才是固定的，这就是说固定成本的固定性是有条件的。如业务量的变动超过这个范围，固定成本就会发生变动。变动成本(chngbn)是指随着产品产量商品流转量变动而成正比例变动的那部分成本(chngbn)明变动成本(chngbn)大部分是直接成本(chngbn)，如构成产品实体的原材料、计件工资、包装物、运输费等等。 采购在谈判中也要更多地考虑这两点，从这两点看，过去传统的报价单格式：原材料、外购件、加工费、制造费用、管理费用等等的模式已经不完全适用了！共一百四十八页考虑固定成本(chngbn)和变动成本(chngbn)练习73成

41、本分析示例：你现在代表的是华彩公司的采购经理(jngl)，公司主要经营的是文化用品的批发，最近公司在寻找一家新的高级钢笔供应商，准备每月采购1000支高级钢笔。晨阳公司是一家生产钢笔的民营企业，以下是有关每支钢笔的生产成本、销售价格等信息：每支价格（市场价） 55元每支变动成本 20元公司固定成本（月） 100000元现总产量（月） 5000支此外，经过详细调查，晨阳公司现有的产量（5000支）而其生产能力7000支华彩公司觉得可以用晨阳的剩余生产能力，即使晨阳降钢笔的价格，双方可以达到双赢的目标。问：计算晨阳公司的保本点计算晨阳公司的现有利润如果华彩公司购买1000支钢笔的话，晨阳公司可以把

42、钢笔的价格降到多少（对他所有客户）而保持利润不变如果华彩公司购买1000支钢笔的话，晨阳公司可以把钢笔的价格降到多少（只对华彩而言）而保持利润不变为什么双方会达到双赢呢？下次谈判的时候，一定要考虑固定成本和变动成本共一百四十八页74成本分析练习题答案：问：计算晨阳公司的保本点：55X-20X-100000=0，保本点是2857支。计算晨阳公司的现有利润：55X5000-20*5000-100000=75000元。如果华彩公司购买1000支钢笔的话，晨阳公司可以把钢笔的价格降到多少（对他所有客户）而保持利润不变。X*6000-20*6000-100000=75000, X=49元如果华彩公司购买

43、1000支钢笔的话，晨阳公司可以把钢笔的价格降到多少（只对华彩而言）而保持利润不变： 55*5000+X*1000-20*6000-100000=75000， X=20元，也就是说原则上可以最低谈到20元，高于20元的价格，晨阳公司就会多赚利润，晨阳公司一定会做。为什么双方会达到双赢呢？下次谈判的时候，一定要考虑(kol)固定成本和变动成本共一百四十八页752、同一供应商成本构成(guchng)指数的变动与价格调整用户A供应商B订购密封件，该件的价格构成如下： 去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下： 人工 30% 人工 +4% 钢材 15% 钢材 + 2% 不锈钢 10% 不锈钢 +

44、 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡胶 25% 橡胶 -5% 固定(gdng)消耗 10% 固定消耗 0 利润 5% 利润 0在成本价格指数F0发生了F0时，现成本价格指数为F= F0（1+F0）案例：共一百四十八页76用户A供应商向B订购密封件，该件的价格构成如下： 去年成本构成： 今年物料及人工成本 今年 指数变化如下： 人工 30% +4% 30%X1.04=31.2 钢材 15% + 2% 15%X1.02=15.3 不锈钢 10% + 20% 10%X1.2= 12 油脂 5% -5% 5%X0.95 =4.75 橡胶 25% -5% 25%X0.95=23.75 固定(gdng)

45、消耗 10% 0 10 利润 5 0 5 100 102 共一百四十八页773、不同供应商成本(chngbn)与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可以(ky)反映不同的竞争潜力。案例： 某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A 供应商报价为1000元/只， B 供应商报价为1050元/只。 A和B供应商的零部件成本构成如下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：1. 假如你采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因

46、素。共一百四十八页781企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种： 一是竞争型交易关系； 二是伙伴型交易关系。 你认为在中国的现实(xinsh)条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？ 6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？ 思考(sko)题目：共一百四十八页79引例长城计算机公司供应商管理长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产

47、品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低： 该怎么办? 选A是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后(yhu)如果又有C超过B，还要不要新建立的关系共一百四十八页80针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成(wn chng)。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式： 订货量：(质量价格)*关系共一百四十八页814、多家供应商成本、质量(zhling)与交货定量评审与价格修正某采购员负责购买50台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应商，下面(xi m

48、ian)是咨询的情况。项目第一家第二家第三家第四家第五家价格80009500870090009250供货期限现货 2个月 现货1个月3个月包装没有包，估计需2包装费单件包装有托架无包装纸箱包装每箱3件每箱5件，包装带托架运输出厂，另加5运费到厂出厂 出厂，另加3运费到厂质保期3个月3个月6个月1年1年付款条件 90天 60天 90天 30天 30天共一百四十八页82咨询反馈(fnku)（评分）共一百四十八页83咨询反馈(fnku)（修正报价）共一百四十八页84报价(bo ji)条件通过过滤可以(ky)看到报价的背后是什么可以量化的报价条件对非量化的因素调查对非量化因素程度评价设置非量化因素权重

49、达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用报价汇信息总表咨询反馈（评分）咨询反馈共一百四十八页85迫使(psh)对方降价的良好八个时机新厂商(chngshng)/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时四、迫使供应商降价的八大时机共一百四十八页86 公开招标 - 大海(d hi)捞鱼，择优录用！ 公开招标是一种“无限竞争性”的招标方式，由招标人（采购方）通过报刊、电视、电子网络等媒体手段，刊登招标公告，吸引投标人（潜在供应商）前来竞争投标。 可国际性，资源丰富，三公原则招标采

50、购(cigu)的三种方式一种常用的程序(当方案不清楚时)先要求供应商提供不含价格的技术方法/建议书淘汰不能接受的方案在可接受的及时方案中，寻求价格 邀请招标 - 锁定目标，速战速决！ 邀请招标是一种“有限竞争”的招标方式，由招标人（采购方）选择一定数目（310家）的投标人（潜在供应商），向其发出投标邀请函。 缩小范围，锁定目标，速战速决，节省费用 议标采购 - 化整为零，邀请协商！ 议标采购是一种“谈判招标”的招标方式，即先通过有限制性的招标，再通过谈判来确定投标者。 分直接邀请、比价议标、方案竞赛共一百四十八页87地位低(买方)势均力敌地位高（卖方）数量分散数家价格、服务与交货期之衡量相对集

51、中价格迫其讲价或提供降低成本方案，达到降价。适可而止进行成本分析，跟踪成本变化，及时调低价格，而不减对方利润多谈合作，不主动谈价格，争取满意的交货条件和付款期合约期限短期合约，现货为主对价格易波动的材料，以长期合约为主，反之，短期货源有限，竞购者多，长期为主新供应商保持联系，培育和帮助提高质量，注重批量和交货期寻求愿长期合作的供应商，替代不利积极开发应对(yngdu)不同供应商的采购策略共一百四十八页88采购商在相关需求市场中所占的份额（地区）采购商给供应商带来的增长前景供应商通过和采购商合作(hzu)从而提高竞争力的机会供应商通过和采购商合作从而提高形象的机会需求(xqi)力和供应力可信任供

52、应商的数量供应商之间市场份额的分配供应商市场的并购动态新供应商进入市场的壁垒更换供应商的难易程度新产品进入市场的壁垒产品的可获得性供应力的驱动因素需求力的驱动因素低高需求力低高供应力从战略角度看，需求力和供应力的驱动因素决定了企业与供应商的相互作用共一百四十八页89割肉猪（想吃尾巴(wi ba)割尾巴(wi ba),想吃屁股割屁股）高低对供应商的财务(ciw)影响采购的BATNA强弱ABCDBATNA：谈判协议的最佳替代方案，要把供应商的可替代性尽可能提高。应对不同供应商的采购策略共一百四十八页90在上页图中所示，B、D两个象限最容易出现歧视性定价 在歧视性定价情况下如何应对？不可替代 让对方

53、明白：其价格和立场不符合其利益 寻求替代（善于给供应商讲故事） 改善采购流程消费能力（也指赢利能力）懂行程度技术要求比较高品质要求高对供应商的财务影响小（讲究门当户对）风险的承受能力需求不确定，难以(nny)明确 共一百四十八页91 问题：解决问题和制造问题 价格：讨价还价和跳过 立场问题：争论和跳过 利益（个人(grn)/团队/公司）利益是通过交换解决的 文化：指意识形态、信仰、理念、思想、习惯和价值观等等，但是文化是不能交 换的，只能融合。 要想达成共同的价值观必须具有极强的培养能力，“润物细无声”共同点指冲突点（都是重要的）和妥协点（都不重要的）不同点（各取所需）如何(rh)应对小供应商

54、和店大欺客式供应商共一百四十八页92现货采购定期 采购无定额合同定额合同合作伙伴合资企业供应商-采购者关系连续图谱 只基于合同的信任 没有个人关系 价格导向 短期 供应商绩效评价 不是 以配合为基础 基于对合同和供应商能力 的信任 有限的个人关系 价格和服务导向 中期 供应商绩效评价不是以配合为基础或仅是 以供应商自评 基于善意和合作的信任l 强大的个人关系 所有权的总成本导向 长期 供应方和采购方互相 评价绩效及开展补救 措施 供应(gngyng)战略和合同共一百四十八页93类别描述严格固定价格最长使用的仅要很少的管理鼓励卖方提高效率卖方有着财务风险具有可变条款的确定价格 如周期长，卖方会需

55、要价格保护涵盖了人工和材料（数量确定，但未来价格未知）应包含成本提高或下降因素通常与认可的指数绑定可再确定的确定价格劳动力和材料的成本和数量，直到获取一定经验后才可知以一个临时的确定价格开始灵活的再确定: 最终价格不高于目标最大的再确定:最终价格围绕目标上下波动合同(h tong)类型-共一百四十八页94类别描述具有激励的固定价格涉及目标价格、最高价格和可变利润最常用在：高成本，长交付期按投入水平的固定价格 主要用于研发 根据投入水平和费率来确定 不定义工组成功可再确定的确定价格劳动力和材料的成本和数量，直到获取一定经验后才可知以一个临时的确定价格开始灵活的再确定: 最终价格不高于目标最大的再

56、确定:最终价格围绕目标上下波动具有价格下降保护的固定价格 与“具有可变条款的确定价格”类似但是价格仅存在下降提供给采购方价格保护具有补偿的固定价格 固定价格:但提供获取额外费用之补充的选项举例:没双方同意的延迟交付而带来的费用可获得补偿合同(h tong)类型-共一百四十八页95类别描述成本加固定费用保证供应商得到许可范围内的成本补偿，再加约定的固定费用成本加成本的百分比 最不期望的形式提供了提高成本的诱因成本加激励费用以基于预估成本的尝试性费用开始双方设定目标成本如成本低于目标：分享成本的节约如成功超过目前，卖方会失去激励费用，而不是成本成本加奖励 补偿成本之外加固定的费用仅是成本 被非盈利

57、组织使用，如研究卖方负责固定成本、研究人员的薪酬和其他成本，但没利润成本分摊买卖双方按协商的百分比分摊成本采购方从已完成的产品中获得利润 卖方通常持货待售他人合同(h tong)类型-共一百四十八页96类别描述不确定交期/不确定数量具体的数量和交付期未知数量可能是估计的，未必有保证通常要指出最长的时间范围任务和交付订单 基本上是根据不确定交期合同的发货要求条款和条件在原始合同中写明，并不是在每项任务或交付订单中工时和料合同通常包含不见和原料的成本，加人工和管理的小时费率框架协议 通常用来满足预计重复的需求 交付时间表可是固定或不确定的按需合同 常用于满足重复性需求的独家供应 交付期可是固定不不

58、定 卖方可能得到仅是一种空洞的承诺建筑合同常用于基于项目的绩效标准条款和条件都很复杂条款和条件都应是标书要求的一部分合同(h tong)类型-共一百四十八页97类别描述信函合同让供应商开始工作的一种书面授权它倾向形成具有约束性的合同通常之后会随着合同文件如果整个交易不能被完成，则应限定义务必须确定采购方的条款和条件代理合同 在供应商和代理商之间，一种表述或暗示，口头或书面的协议或合同，授权给代理商购买、销售、分销或服务供应商的商品服务合同主服务合同：对服务的持续协议专业服务合同：法务、会计、审计或其他专业服务许可证协议 通常用来满足预计重复的需求 交付时间表可是固定或不确定的主采购协议 常用于

59、满足重复性需求的独家供应 交付期可是固定不不定 卖方可能得到仅是一种空洞的承诺共一百四十八页98第四部分供应商管理战略(zhnl)及开发/选择/评估 共一百四十八页99供应商网站 信件档案供应商信息档案 销售商供应商名录 贸易博览会企业名录 公司员工商业期刊杂志 其他供应管理部门电话簙 专业(zhuny)组织发现潜在供应商，要做供应商调查，营业资质审核，可以查工商局的网站，现在已开通供应商的选择(xunz)与评估共一百四十八页100严格适合的准入标准要求通用标准要求 所有潜在供应商必须符合下列通用标准要求： 在中国境内注册的法人，且注册时间超过2年(含)以上，注册资本最低50万元(含)，须提供

60、企业法人营业执照和组织机构代码证； 资金和财务状况良好； 具有签订和履行合同的能力和信誉； 有依法缴纳税收和社会保障资金的良好纪录，提供税务登记证； 提供的货物和服务符合国家环境标准； 货物和服务的制造和使用符合国家安全标准； 从事专卖销售和代理销售的供应商，必须持有生产厂家或销售总代理提供的书面授权书、委托书或证明文件； 遵守国家的法律和行政(xngzhng)法规； 专用标准要求：不同的采购品类，根据其本身的特点和要求,在满足通用标准的前提下，还需符合下列专用标准。共一百四十八页101改进质量及产品/服务表现 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进 3. 质量行动小组要求最新的, 改革的,