策略管理(标准版)

1、Michael E. Porter 司徒(St)達賢政治大學策略管理學競爭策略(cl)競爭優勢策略管理新論-觀念架構與分析方法策略管理案例解析-觀念與實例其他管理學(標準版)94年3月5日1版1共三百四十八页策略管理 Michael E. Porter/司徒(St)達賢產業:是指一群生產具有高度替代性商品的廠商,這五股競爭作用力加總起來,就可以決定產業競爭的激烈及獲利競爭策略:則是要使企業能找到較好的產業結構,並在此產業結構中,能創造和維持競爭優勢,使其能生存且永續經營策略優勢:是於產業(5力)中,將產業價值鏈或價值系統,經由連結以最佳化及協調兩種方式(fngsh),創造出成本領導與差異化企業

2、競爭優勢2共三百四十八页策略管理 Michael E. Porter/司徒(St)達賢Portert 成本驅動因素項目(企業對它的控制會影響成本)規模經濟、學習、產能使用模式、鏈結、交互關係、整合、時機、自訂的企業政策(zhngc)、企業的座落地點、社會制度因素策略六大構面 1.產品線廣度與特色2.目標市場之區隔方式與選擇3.垂直整合程度之取決4.相對規模與規模經濟5.地理涵蓋範圍6.競爭優勢3共三百四十八页策略管理 Michael E. Porter/司徒(St)達賢公司主要目標:行銷、創新、人力組織、財物資源、實體資源、生產力、社會責任、利潤需求發展策略步驟:1.由公司的優勢(強處如技術、

3、市場),發展六大策略構面,形成公 司的競爭優勢2.大環境、產業環境、主要競爭者環境,驗證策略六大構面3.策略(及競爭策略及競爭優勢)指導及發展公司功能(gngnng)政策4.由公司功能政策,發展組織及行動計畫5.最後,公司條件檢驗策略、功能、組織、計畫之可行性6.策略、功能、組織、計畫之要素需一致性4共三百四十八页策略管理 大綱競爭策略P3-P139競爭優勢P140-P270策略管理新論-觀念架構與分析方法P271-P344策略管理案例(n l)解析-觀念與實例5共三百四十八页策略管理-競爭策略(cl) 大綱產業結構分析(fnx)P5-P13三種一般性競爭策略P14-P25分析競爭者的一套架構

4、P26-P28防禦策略P29-P56攻擊龍頭策略P57-P69市場訊號P70-P72對客戶及供應商的策略P73-P796共三百四十八页策略管理-競爭策略(cl) 大綱策略(cl)群分析P80-P87零散產業的競爭策略P88-P95新興產業的競爭策略P96-P104過渡到產業成熟P105-P117式微產業的競爭策略P118-P127全球產業的競爭策略P128-P133垂直整合的策略分析P134-P1397共三百四十八页策略管理 分析(fnx)技巧-產業結構分析(fnx)產業結構分析規劃競爭策略最重要(zhngyo)的就是:把公司放進環境中考慮產業:一群產品替代性極高的公司這五股競爭作用力加總起來

5、,就可以決定產業競爭的激烈及獲利8共三百四十八页策略管理 產業結構分析(fnx)產業進入障礙規模經濟(共用)產品差異化資本需求(xqi)移轉成本配銷通路與規模無關的成本劣勢政府政策9共三百四十八页策略管理 產業結構分析(fnx)與規模無關的成本劣勢獨家產品技術有利取得(qd)原料條件有利地點政府補貼學習曲線或經驗曲線10共三百四十八页策略管理 產業結構分析(fnx)進入時競爭者反應(不可進入)該產業向來都會對新加入者大力報復既存公司有豐沛的資源進行反擊老公司對該產業抱有犧牲奉獻的強烈決心,而且(r qi)握有大量資產產業成長緩慢,限制了市場吸納新公司的能力11共三百四十八页策略管理 產業結構分

6、析(fnx)規模經濟的限制(xinzh)規模大所帶來的低成本,也許會抵銷一些可能別具價值的進入障礙設備設計者為了要獲取規模經濟,如新科技技術之創新,會形成退出障礙利用既有科技,全力追求規模經濟,會限制其他達到規模經濟的方法12共三百四十八页策略管理 產業結構分析(fnx)高競爭產業結構競爭者為數眾多或勢均力敵產業成長緩慢固定或倉儲成本(chngbn)很高缺乏差異性或移轉成本產能大幅增加競爭者五花八門策略風險高退出障礙高13共三百四十八页策略管理 產業結構分析(fnx)退出障礙高專業資產固定退出成本相互間的策略關係心理(xnl)障礙政府及社會限制14共三百四十八页策略管理 產業結構分析(fnx)

7、買方議價能力(nngl)買方群體集中、量大買方採購產品佔成本或數量相當比例採購是標準化產品移轉成本很低獲利不高向後整合能力不影響客戶的產品或服務品質客戶資訊充足15共三百四十八页策略管理 產業結構分析(fnx)賣方議價能力賣方寡佔市場無替代品競爭該產業非重要客戶供應商的產品是買方重要投入(tur)買方有新的移轉成本向前整合能力16共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)低成本策略 取得整體成本(chngbn)領先地位的基本目標,透 過一套功能性政策來達成差異化策略 使公司所提供的產品或服務與別人形成差異 ,創造出全產業,都視為獨一無二的產品專精策略 專注於特定客戶群、產品線、地域市場

8、17共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)低成本策略定義:取得整體成本領先地位的基本目標, 透過一套功能性政策來達成方法:規模經濟、成本曲線、降低成本嚴格控制成本及經常費用在研發、服務、銷售人力、廣告等領域,使支出(zhch)極小化成本低於競爭者,但品質、服務以及其他領域,也不可偏廢組織文化:講求節約、紀律和注重細節的文化 特質18共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)低成本之優勢公司(n s)可在產業內獲得水準以上的報酬使公司有能力抵禦勢力強大的客戶使公司有能力抵禦供應商形成進入障礙形成和替代品競爭19共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)低成本之條件需先

9、有較大或相對市佔率或其他優勢如原料(yunlio)設計產品能力,以利製造維持一系列相關產品,分攤成本服務所有大客戶,藉以鞏固產量等20共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)低成本策略的執行必須相對投入大手筆前期資金,支應一流設備掠奪式訂價建立市場佔有率的開辦虧損建立高市場佔有率後,才能取得採購經濟,進一步追求更低成本低成本策略形成(xngchng)後,再以盈餘,再投資新設備,保持成本領先21共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)差異化策略定義:使公司所提供的產品或服務與別人 形成(xngchng)差異,創造出全產業都視為獨一 無二的產品造成差異化做法 1.靠設計或品牌

10、4.靠客戶服務 2.運用科技 5.經銷網路 3.靠特色 6.公司不能為了差異化策略而不計成本 組織文化:鼓勵創新、個人表現和冒險犯 難精神22共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)差異化之優勢利潤將高於產業平均利潤同成本領導形成競爭優勢,無須追求低成本領導顧客忠誠,形成進入障礙高利潤可抗衡供應商客戶較無替代(tdi)選擇,降低對價格敏感度差異化將比競爭者,更能獲得顧客忠誠,更有實力對付替代品23共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)差異化條件妨礙公司取得(qd)高市場佔有率必須犧牲成本,創造差異化的活動如公司產品差異化程度不能和競爭者拉大,則易形成高成本競爭24共三百四

11、十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)專精策略定義:專注於特定客戶群、產品線、地域市場方法:1.策略焦點集中於某一個特定目標,竭 力滿足其需求(xqi) 2.每一功能性政策,依此原則發展根基或特性:專注於特定目標的公司,與那些競爭範圍較廣的對手相比,以更高的功能或效率,達成自己小範圍的策略目標有集中差異化及集中低成本;盈利和銷售量,只能二選一25共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)三種策略風險成本領先風險技術變革使得過去的投資與學習盡歸無用產業新成員或跟隨者,透過模仿(mfng)或投資最新型設施,所付出的學習成本偏低太重視成本,結果無法看出必要的產品行銷變革成本的膨脹導致公司

12、無法維持價格優勢,對抗競爭者在品牌形象或其他方面的差異化優勢及集中差異競爭者26共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)三種策略風險差異化風險差異化公司與強調成本對手之間,成本相距過大,以致無法靠差異性維繫客戶忠誠低成本競爭者,突破差異化焦點買方不再要求差異化相互(xingh)模仿縮小了看得見的差距27共三百四十八页策略管理 三種一般性競爭策略(cl)三種策略(cl)風險專精策略風險低成本競爭者之優勢突破焦點策略之優勢產品或服務於策略目標市場之差異化變小了競爭者於策略目標範圍內,發現更小的目標市場28共三百四十八页策略管理 分析(fnx)競爭者的一套架構競爭策略的範疇涉及:如何(rh

13、)替企業定位,使其有別於對 手的各項能力發揮到極限競爭者分析未來目標 每一管理層級及各個構面假設推論 企業對本身及企業的假定?現行策略 企業目前如何競爭?正在做什麼?能夠做什麼?能力 本身長處和弱點29共三百四十八页策略管理 分析(fnx)競爭者的一套架構潛在競爭者進入產業原因(吸引力)目前不在該產業,有能力以極低的代價,打開進入障礙該公司於產業內,可獲得明顯的綜效在該產業內參與競爭,可進一步擴張公司的策略(cl)向前或向後整合能力30共三百四十八页策略管理 分析(fnx)競爭者的一套架構競爭者反應模式防禦 所有企業都可能受到攻擊;攻擊者可以(ky)分成兩類-產業的新進廠商和企業重新定位的廠商

14、 稱這兩類競爭者為挑戰者攻擊31共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防禦策略要對抗挑戰者,最佳的防禦是能完善執行的攻擊策略,當企業持續著投資改善成本地位和差異性,形成(xngchng)競爭優勢時,它很難被擊敗防禦策略的重點是,降低被攻擊的可能性,將攻擊引導至比較不具威脅的方面,或降低攻擊的強度32共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防禦策略最成功的競爭策略正是進可攻退可守的策略防禦策略的目標在於影響對手決策流程,降低(jingd)挑戰者攻擊企業地位的意願33共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防禦策略的三種戰術提高產業的結構性障礙增加(zngji)對方被報復的可能降低攻擊的誘因這三類防禦

15、戰術,都可以在挑戰者出現前和行動時採用34共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)提高產業的結構性障礙將產品或產業地位的空隙補全封鎖挑戰者可能取得的通路(tngl)提高客戶的移轉成本提高挑戰者產品的試用成本防禦性地增加規模經濟防禦性地提高資本需求防堵可供選擇的技術35共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)提高(t go)產業的結構性障礙在保護專屬技能方面投資約束供應商提高對手的採購項目成本防禦性地發展交互關係鼓勵政府以政策提高產業障礙組成聯盟以提高障礙,或乾脆和挑戰者合作36共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)將產品或產業地位(dwi)的空隙補全擴大產品系列以搶下可能的產品利基推出符合產品特色

16、的品牌,或將品牌定位在挑戰者,可能使用或正在使用的領域,這些封鎖型或戰鬥型品牌會提高產業障礙,但不會傷及主要品牌的定位以次要產品系列或次要行銷活動,預先封鎖其他的市場機會37共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)將產品或產業地位的空隙補全以與挑戰者產品相近,但價格更低的防禦產品,打擊挑戰者產品系列(xli)的延伸在不傷及企業本身的情況下,鼓勵良性競爭對手填補產品線空隙38共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)封鎖挑戰者可能取得的通路與通路業者簽署排他協定填補產品系列空隙,提供通路完整的產品陣容,競爭者會因此更難站穩腳步擴充產品系列,使相關產品的規格和型式更齊全,並造成通路的貨架或倉庫沒有容納其

17、他(qt)產品的空間依需要合併或打散產品系列,以降低被挑戰者攻擊的可能性39共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)封鎖挑戰者可能取得的通路主動打折,或根據通路總採購量進行折扣(zh ku),打消新供應商嘗試的念頭配合產品,提供有吸引力的售後服務,使通路業者加速放棄這方面的人力和設備投資向銷售私有品牌商品的通路供貨,搶下相關通路,使挑戰者失去藉此拓展銷售機會40共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)提高客戶的移轉成本對客戶的產品操作或維修人員提供免費或低成本的訓練與客戶共同進行產品開發,或提供客戶應用工程(gngchng)方面的協助,使己方產品整合到客戶的產品與製程中企業和客戶電腦連線,直接進行

18、查詢或訂貨,或由己方電腦系統處理客戶的資料庫在客戶的經營地點儲存客戶所需的器材或設備41共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)提高(t go)挑戰者產品的試用成本對可能先被採購的產品,進行選擇性降價對傾向試用的客戶,發出大量折價劵和樣品透過折扣交易使客戶庫存增加,延長他們的批貨時間和合約時間宣布或透露新產品或即將降價的資訊,導致客戶延後採購決策42共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防禦性地增加規模經濟增加廣告支出增加支出以加快(ji kui)技術變化的速度縮短需要固定開發成本產品的生命週期增加銷售人員或擴大服務範圍43共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防禦性地提高資本需求提高對代理商或

19、客戶的貸款額度延長保固期或放寬收益政策(zhngc)縮減產品或備用零件的交貨時間,這意味增加庫存量或更大的產能需求44共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防堵可供選擇的技術將產品或製程的所有相關技術申請專利透過購買技術授權、經營採用相關技術的實驗工廠、與專精於其他類型技術的企業結盟、生產運用其他技術的產品等方式,維持企業在其相關技術方面的參與授權或鼓勵良性(lin xn)競爭對手使用相關技術透過訊息打壓其他相關技術的價值45共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)在保護專屬技能方面投資嚴格限制重要設備和人員與外界接觸內部自行製造或修改生產設備對關鍵零件進行垂直(chuzh)整合,避免供應商掌握

20、己方技能透過人力資源政策,使人員流動率降到最低,並預防情報外洩積極申請專利和侵權打官司,延後挑戰者的投資46共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)約束供應商和最好的供應商簽訂排他合約逆向整合,部分或全面掌握供應商所有權方式,控制資源供應買下關鍵產地(礦產、森林等,即使超過本身需求),防止它們落入競爭廠商手中鼓勵供應商配合己方需要設計價值鏈,相對提高(t go)供應商服務其他競爭者的移轉成本藉著簽署長期採購合約,約束供應商的產能47共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)提高對手的採購項目成本避免供應商同(shn tn)時也和競爭者,或可能的競爭者往來,提高這些供應商的成本,並避免競爭者,經由他們

21、獲得企業部分規模經濟假如競爭者的原料和勞動成本比重很高,企業就哄抬它們的價格48共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)鼓勵政府以政策提高產業障礙鼓勵嚴格的安全和污染防治標準利用(lyng)法律程序挑戰對手的產品和作法支持更周延的產品測試透過對貿易融資或其他有利的貿易政策的遊說,與外國廠商競爭49共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)增加對方被報復的可能決心防禦的訊息初期(chq)障礙的訊號圍魏救趙言出必行提高退出或喪失市場的損失50共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)增加(zngji)對方被報復的可能累積報復資源鼓勵良性競爭對手殺雞儆猴建立防禦聯盟51共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)決

22、心防禦的訊息由經理人宣佈防衛產業市場占有率的意願企業集團宣佈旗下某個經營單位對企業整體的重要性宣佈發展超過市場需求產能的想法累積報復資源維持超額或彈性使用的準備金宣佈新產品或新型號,但是(dnsh)備而不用52共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)提高退出或喪失市場的損失建構超過需求的產能與供應商簽訂大量零組件的長期合約增加垂直整合投資專業化設備公開固定成本的契約關係企業內部各經營單位發展交互(jioh)關係,顯示整體企業在這個產業成功的決心53共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)面對攻擊時的反擊瓦解被測試的市場或初步市場 -推出大量但不規律的廣告、折價券或樣品贈送活動 -低成本的服務、保證

23、或低價活動跳蛙戰術打官司 -專利權訴訟,導致挑戰者的產品或製程前景不明確 -反壟斷訴訟,對付挑戰者任何(rnh)積極動作的猛烈戰術 -關於挑戰者宣稱產品功能的爭議型訴訟54共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)降低(jingd)攻擊的誘因降低利潤目標駕馭競爭對手的假設 -公開產業內部實際成長的預測 -藉公開論壇討論解釋產業事務 -贊助能質疑對手不實際假設的中立性研究55共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防禦策略嚇阻 -充分了解現有的產業障礙 -隨時留意可能(knng)的挑戰者 -預測最可能的攻擊路線 -所選擇的防禦戰術要能夠封鎖可能的攻擊路徑 -營造企業剽悍防禦的形象 -設定合理的獲利目標

24、56共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)防禦策略回應 -回應時間愈早愈好 -儘早了解(lioji)挑戰者的確實行動以便進行防禦投 資 -使挑戰者轉變方向或使它停止 -認真看待每個挑戰者 -將反擊變成增強本身地位的方法57共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)隨時留意可能的挑戰者現有對手中,誰對自己(zj)的現況最不滿意?誰最可能進入這個產業?生產替代品的競爭者是否存在?58共三百四十八页策略管理防禦策略(cl)對價格戰的回應競爭者削價的理由參與纏鬥的意願局部(jb)反擊攻其必救以間接方式降價創造或使用犧牲打產品59共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭企業應該在何時攻擊產業龍頭龍頭廠商擁有如聲譽

25、、規模經濟、累積經驗、以及最理想的供應商或通路等優勢,並藉此自我防禦大多(ddu)數產業龍頭重視所在的產業,並擁有反擊挑戰者或打長期戰爭的資源因此,當企業挑戰龍頭廠商時,它面對的是一個奇妙又冒險的任務60共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭攻擊龍頭廠商的條件某一種持續的競爭優勢 不論是成本或差異性,挑戰者必須擁有比龍頭廠商更明確 和持續的競爭優勢其他相關活動的相近性 挑戰者要能局部(jb)或全面地瓦解龍頭廠商在相關活動的既有 優勢某些能延遲龍頭廠商報復的作法 挑戰者要有一些減緩龍頭廠商反擊的能力61共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭攻擊龍頭廠商的途徑重新設計 挑戰者可以(ky)對價值鏈的部分活動

26、進行創新,或重新設 計整個價值鏈重新定義 挑戰者重新定義本身和龍頭廠商的競爭範圍砸錢 挑戰者以超過形成競爭優勢的資源,或更大的意願進 行投資,取得市場地位62共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭重新(chngxn)設計改變產品更卓越的產品造型或功能低成本的產品設計改變出貨後勤和服務更有效的後勤體系對售後服務支援活動做更多呼應63共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭重新(chngxn)設計改善訂單處理流程改變行銷改善作業重新設計下游64共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭改變行銷 許多產業中,挑戰者可能因創新行銷面的價值活動,發動對龍頭廠商的攻勢增加(zngji)產業中的行銷開支新的定位銷售組織行型態

27、創新65共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭重新設計下游 企業使用龍頭廠商忽略(hl)的通路或是集中力量搶佔新通路,都是它打擊龍頭廠商的可行途徑率先開發新的通路先佔萌芽中的通路直接銷售66共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭重新定義四種重新定義的模式彼此間並不互斥以產業的某一部分為競爭重點 將競爭範圍縮小到一個產業區段;焦點客戶、焦點產品、焦點通路整合或分散(fnsn) 對企業內部的活動範圍進行緊縮或擴大的調整重新定義地理範圍 將競爭範圍從地區、國家拉到國際,反之亦然橫向策略 將競爭範圍由一個產業拉到相關產業67共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭砸錢在企業攻擊龍頭廠商的途徑中,最後、風險也最高的一

28、招是,既不重新設計,也不重新定義,單純以資本取勝應用這種策略時,挑戰者和龍頭廠商的作法(zu f)並無不同,只是靠資源或更強烈的投資意願,壓倒龍頭廠商罷了這種作法,雖然能抵消龍頭廠商的優勢,但是成本很高,也很容易失敗68共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭砸錢砸錢策略要成本,關鍵在挑戰者,有卓越的財力資源,或是龍頭廠商已無繼續投資的意願財力充沛的龍頭廠商也可能(knng)自滿、或整合困難度較高、或在發展上具有其他優先順序、或內部有調度現金的壓力等弱點69共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭遲滯龍頭廠商報復投鼠忌器龍頭廠商必須付出(fch)更高的報復成本財務優先順序的差異性的動作企業集團的限制(xi

29、nzh)法規壓力盲點價位失當拘泥於君子之爭70共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭龍頭廠商弱點的訊號產業訊號重大(zhngd)的技術變革客戶的改變通路的改變採購項目成本或品質的改變君子之爭71共三百四十八页策略管理攻擊產業龍頭龍頭廠商弱點的訊號龍頭廠商本身的訊號進退不得客戶不滿現有產業技術的先驅者非常(fichng)高的獲利率由來已久的法規問題在企業集團中表現不佳72共三百四十八页策略管理 市場信號市場信號:能直接(zhji)或間接顯示競爭者意圖、 動機、目標或內在狀況的任何行 動兩種市場信號虛張聲勢真實信號73共三百四十八页策略管理 市場信號虛張聲勢意在言外的事先宣布(xunb)先上車後補票眾

30、口可鑠金故布疑雲從戰術看目的最初的態度偏離過去目標偏離產業先例聲東擊西(交叉迴避)戰鬥品牌(pn pi)私下的反托辣斯訴訟74共三百四十八页策略管理 市場信號意在言外的事先宣布達成多種不互斥的信息發布一種威嚇對競爭者一種測試宣告和威脅角色(ju s)有關懷柔階段,藉此彼此降低競爭告知競爭者,不要採取同步策略向財金界傳播訊息,藉以推升股價75共三百四十八页策略管理 對客戶及供應商的策略(cl)策略的角度判定客戶品質採購需求(xqi)與公司能力成長潛力結構地位-1.內部議價能力 2.行使此一議價力量,要求低價 的傾向服務成本76共三百四十八页策略管理 對客戶及供應商的策略(cl)買方低議價能力(n

31、ngl)購買數量佔賣方比重低缺乏合格的替代貨源採買、交易或磋商成本較高缺乏後向整合的確切威脅移轉供應來源時,將承擔較高的固定成本77共三百四十八页策略管理 對客戶及供應商的策略(cl)移轉成本為配合新供應商產品,所花在修改產品成本測試新供商品,以確保可替代無誤的成本重新訓練員工的投資使用新供應產品時,必須增購的新型(xnxng)輔助設備建立新後勤運籌體系的成本切斷關係所需的心理成本78共三百四十八页策略管理 對客戶及供應商的策略(cl)有議價能力的買方而不行使議價能力該產品成本(chngbn)只佔客戶產品成本(chngbn)或採購預算的一小部份產品失能的代價很高有效能的產品或服務,將會產生大筆

32、結餘,提升績效採用高品質策略客戶,買的都是物有所值的產品79共三百四十八页策略管理 對客戶及供應商的策略(cl)有議價能力的買方而不行使議價能力客戶尋求量身訂製,或有多重選擇買方獲利豐厚,或可輕易轉嫁投入成本客戶消息(xio xi)不靈通,或採購規格不夠明確實際決策者的購買動機,不能只侷限於投入成本促成價格不敏感的因素一起發酵80共三百四十八页策略管理 對客戶及供應商的策略(cl)供應商議價能力供應商太過於集中並未倚賴某一客戶獲取大量(dling)銷售成績客戶面對移轉成本產品獨一無二或具差異性向前整合的威脅81共三百四十八页策略管理 對客戶及供應商的策略(cl)買方議價能力分散採購規避移轉成本

33、協助替代貨源,使其合格(hg)推行標準化製造向後整合的威脅採取漸進式整合82共三百四十八页策略管理 策略(cl)群分析產業策略群構面專門化程度品牌(pn pi)認同度推與拉程度通路的選擇產品品質水準技術領導地位垂直整合成本地位服務價格政策槓桿與母公司的關係與母國及地主國政府之間的關係83共三百四十八页策略管理 策略(cl)群分析產業策略(cl)群分析根據這些構面,將所有重要競爭者的策略特色一一指出評估每一策略群體移動障礙之高度與組成成分評估產業內每一策略群的相對議價力量評估每一策略群在面對替代品時的相對地位在各策略群之間,評估市場互相影響的模式,以及它們對其他群組發動戰事的承受能力84共三百四

34、十八页策略管理 策略(cl)群分析產業策略群與獲利力什麼因素(yn s)決定了市場力量,決定了某產業內個別公司的獲利潛力?這些因素與策略選擇有何關聯?該策略群在產業裡的地位公司在策略群內的所處位置該公司的執行能力85共三百四十八页策略管理 策略(cl)群分析產業策略機會創造新的策略群移轉到一個地位更有利(yul)的策略群加強現有群組的結構地位或公司地位移轉到新群組,增強此一群組的結構地位86共三百四十八页策略管理 產業變化產品生命周期造成演化(ynhu)過成長率的長期變化客戶區段改變多年媳婦熬成婆化不知為已知不再惟我獨尊一歨一腳印擴編或縮水程的因素(yn s)成本與匯率產品創新行銷創新流程創新

35、鄰近產業的結構變化政府政策進入與退出87共三百四十八页策略管理 產業變化成長率的長期變化人口 年齡群、收入階層、教育階層、地理區域、家庭需求(xqi)趨勢 生活形態、品味、哲學、社會情況等替代品相對地位的改變 產品的需求會受到替代品成本和品質所影響88共三百四十八页策略管理 產業變化成長率的長期變化互補品的地位變化 許多產品的實際成本或品質如何,要視互補品的成 本、品質、易於取得程度而定對客戶群進行滲透 產業的成長率如果非常高,多半是因滲透程度增加所 引起的 產品變化 產品創新促成提升(tshng)市場需求、替代、互補89共三百四十八页策略管理 產業變化產業合併因素-競爭態勢、移動障礙、 退出

36、障礙產業集中(jzhng)與移動障礙同步發 生退出障礙阻礙合併長期獲利潛力要視未來結構而定90共三百四十八页策略管理產業環境-零散(ln sn)產業的競爭策略零散型產業是一種重要的結構環境,這樣的產業裡,有許多公司競爭,卻沒有一家擁有夠分量的市場佔有率,對產業成果顯具重大影響克服零散以後,可能會形成一個非常(fichng)重要的策略機會-整合的報酬可能頗高91共三百四十八页策略管理零散(ln sn)產業的競爭策略妨礙整合因素(所存在(cnzi)是小企業)整體進入障礙低缺乏規模經濟或經驗曲線高運輸成本庫存成本夠高或銷量波動不定與客戶或供應商打交道時,未因規模而受益某些重要層面的規模不經濟現象92

37、共三百四十八页策略管理零散(ln sn)產業的競爭策略妨礙整合因素(yn s)(所存在是小企業)低間接費用攸關成敗高度多樣化的產品線創意所佔分量極重嚴密的就近管制及營運監督攸關成敗個人服務對業務很重要地區形象與地區聯繫是成敗關鍵93共三百四十八页策略管理零散(ln sn)產業的競爭策略妨礙整合因素(所存在是小企業)市場需求殊異產品差異程度高退出障礙當地法規政府禁止(jnzh)產業集中新興產業94共三百四十八页策略管理零散(ln sn)產業的競爭策略如何化解零散的基本經濟因素(yn s)創造規模經濟或經驗曲線使分歧的市場需求劃一中性化或分化最易造成零散進行收購,創造關鍵多數及早認清產業趨勢95共

38、三百四十八页策略管理零散(ln sn)產業的競爭策略對付零散之策略管理在嚴格管理下分權 一套嚴格的中央控制體系,和一套以績效為導向的在地經理人薪 酬制度設施公式化 同時在許多地點建立起高效率、低成本的設施,並視之為關鍵策 略變數增加附加價值 提供(tgng)更多服務,或對產品進行最近加工,或再出售給客戶前進行部 分或全部組裝96共三百四十八页策略管理零散(ln sn)產業的競爭策略對付零散之策略管理專攻特定類型產品或產品區段 專業鎖定某個範圍明確的產品群專攻特定類型例如競爭激烈的原因(yunyn),是市場結構零散所造成的專接特殊訂單只接需貨孔急、只接照單訂製的產品97共三百四十八页策略管理零散

39、(ln sn)產業的競爭策略對付零散之策略管理瞄準特定地域包覆做法,把設施、行銷注意力、銷售力、銷售活動集中在 特定地域赤手空拳不矯飾維持低管銷開支、低技術勞工、嚴格控制成本、高度注意(zh y)細節的 做法向後整合降低成本,並讓無力進行此類整合的對手感受壓力98共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新興產業是指那些剛剛成形(chn xn),或因技術創新、相對成本、關係轉變、消費者出現新需求、其他社經變革,而導致轉型的產業從策略制定的角度看,新興產業的基本特色就是沒有遊戲規則新興產業的競爭問題在於:這整套新規則的建立,不但公司要能應付,而且可在新規則下繁榮茁壯這種缺乏規則的情形,既是

40、風險,也是機會99共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新興產業常見的特色(ts)技術的不確定策略的不確定初期成本高,之後則急速降低胚胎期的公司與衍生現象首次購買者時間短暫補貼100共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新興產業常見的早期障礙專屬科技配銷通路如何(rh)取得以合理的成本和品質,取得適當的原料及其他投入(如技術人員)因經驗而來的成本優勢,再因技術和競爭力方面的不確定而更顯著風險(提高資金的實際機會成本,形成有效的資金障礙)101共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新興產業在發展階段之障礙無力取得(qd)原料和零組件原料價格在短期內迅速攀升缺乏基礎設

41、施產品或技術未能標準化極可能過時階段之障礙102共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新興產業在發展階段之障礙產品品質不穩在財金界心中(xn zhn)的形象及信譽通過法規成本偏高受威脅的反應103共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)影響新產品接納的因素利益(ly)的本質-功能優勢、成本優勢創造顯著優勢所需的技術水準產品故障的成本引進或移轉成本104共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新產品的功能優勢對特定客戶而言,此項功能優勢有多大?此項優勢有多顯著?在新產品所提供的功能範圍內,客戶在這項方面改進的需要有多迫切(pqi)?這項功能優勢會不會改善客戶的競爭地位?

42、105共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新產品的功能優勢迫使變革發生的競爭壓力有多強?能幫助客戶對抗業績威脅的功能優勢,通常會比那些刺激(cj)客戶主動提早攻擊的較受歡迎假如功能的增加會讓成本增加,客戶對價格或成本有多敏感?106共三百四十八页策略管理新興產業的競爭策略(cl)新產品的成本優勢對特定客戶而言,此項成本優勢有多大?此項優勢有多顯著?可否藉由成本的降低,取得持久的競爭優勢?迫使變革發生的競爭壓力有多大?潛在客戶的企業策略(cl),成本導向的程度如何?107共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)產業由過渡到成熟的趨勢成長放慢,意味著有更多人競爭市場佔有率

43、 公司如果無法守住慣有成長率,便會反守為攻,轉而搶奪其他公司產業愈來愈偏好(pin ho)有經驗的重覆購買者 此時客戶焦點,從決定究竟是否購買,轉成在不同品牌間做選擇競爭變成更強調價格與服務 此一發展改變了公司在產業內的成功條件108共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)產業由過渡到成熟的趨勢增加產能與人力再也(zi y)不管用 此時產業產能將過剩,故擴充產能、增加人員的傳統做法,必須 再做根本變革,擺脫過去的安逸心態製造、行銷、配送、銷售以及研發方法都會發生變化 因市場競爭愈激烈,而需要重新制定策略、調整功能政策、組織新產品及新用途愈來愈難取得 公司必須重新調整對新產品的研發

44、態度109共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)產業由過渡到成熟的趨勢國際競爭增加 此時市場需求已趨穩定,已適合國際競爭者進入產業獲利通常會在過渡階段下降(xijing);有時是暫時,有的則是永久 此時策略變革具有不確定性與困難,通常都意味著產業獲利, 將在短期內跌至成長前的水準經銷商利潤下降,但影響力大增 經銷商的利潤很可能會縮水,甚至鳴金收兵;因此它們的身價會 因而大漲110共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業策略錙銖必較的成本分析 1.產品組合合理化-激烈的成本競爭及市場爭奪戰,迫使成本計 價方式,遠比前精密,好讓獲利不佳的產品,從產品線上知難

45、 而退,轉而主攻很有特色(如科技、成本、形象等),或擁有 好客人的產品 2.正確訂價-在成熟期,評估個別產品成本的能力必須提升(tshng),訂出 個別產品價格的能力,也必須提升;如交叉補貼策略改頭換面妝新意-流程創新 設計產品及生產系統,以降低成本來製造與控制的努力111共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業策略朋友(png you)是老的好 增加老客戶採購量,也許會比騎驢找馬更聰明;如提供周邊設備 與服務,改善產品線層級加寬產品範圍等等限時撿便宜 轉入成熟期的過程中,有些公司會陷入了困境,卻反而可購得相 當廉價的資產張大眼睛選客戶 客戶愈來愈精明,競爭壓力愈來愈大

46、,選對客戶就成了繼續獲利的 關鍵112共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業策略無須單戀一枝花 非居於領先地位的公司,可以另覓一些(yxi)新的成本曲線;如某類客 戶、產品設計、訂定數量的低成本製造商轉戰海外 揮軍國際,進入較有利的產業結構富貴險中求 假如在成熟的產業裡競爭成功,必須動用大批資源與技術,才能進行必要的策略轉變113共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業策略的陷阱公司的自我認知,及其對產業的認知 以前成功(chnggng)方法,未必適用今日卡在中間,不知如何是好 非低成本、差異化、專精策略資金陷阱-為擴充成熟市場的佔有率而投 資

47、114共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業策略的陷阱短期近利,輕言放棄市場佔有率痛恨價格競爭,並作出不理性(lxng)的反應-我們不以價格取勝排斥做法變革,並作出不理性的反應-抗拒適應新環境,嚴重落後115共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業策略(cl)的陷阱過度強調有創意的新產品,而非努力改良、並積極銷售舊產品總以高品質為藉口,不回應競爭者的侵略式訂價與行銷動作產能過剩-此產業期必有現象,公司需規劃 策略對應116共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業之組織結構與制度發展控制與激勵制度-調整自己的競爭優先順序更

48、注意成本、客戶服務以及真正的行銷少推出新產品,多改良老產品少一些(yxi)創意,多注意細節和費用採用更緊緻的預算、更嚴密的管制,及建立一套以績效為基礎的新激勵制度117共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業之組織結構與制度發展控制與激勵制度-調整自己的競爭優先順序存貨、應收帳款等,財務資產的重要性,以更甚以往(ywng)使成本方面更具競爭力,需加強各功能部門間及生產設施間的協調與連繫118共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業的組織管理降低對財務表現的期望 對成長與獲利的接受標準必須降低組織紀律要求(yoqi)更嚴格 在執行公司選定的策略時,

49、更不容鬆懈、更講紀律、更需以各種 有形無形的方式,讓組織層級上下一心調降升遷期待 經營階層的挑戰,是要找出新方法來激勵員工並予獎賞119共三百四十八页策略管理 過渡到產業成熟(chngsh)成熟期產業的組織管理更關心人的問題 公司必須透過一套組織機制,來建立認同感與忠誠度再度集中 依新策略,重新依功能(gngnng)劃分組織架構,來達成新的目標與使命120共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略式微產業衰退產業定義:凡連續在一段相當長的時間內,單位銷售額呈現絕對下跌走勢者肇因: 1.經濟-全球經濟成長減緩 2.科技性替代(tdi)-科技創新創造了替代(tdi)品;或 相對成本與品

50、質的改變(合成皮替代真皮) 3.人口因素-客戶群數目縮水 4.需求移轉-社會因素客戶需求及品味所致121共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略式微產業狀況:利潤縮水、產品線被剪除(jinch)、研發與 廣告費用減少、競爭者數目滑落等 特徵策略:建議收割策略,停止投資、設 法讓該事業產生最多的現金流量、 最後進行脫產122共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略式微產業之環境特徵產品被視為日用品固定成本高被退出障礙所羈絆,許多公司無法離開產業一些公司認為,在產業內維持競爭地位,在策略(cl)上極其重要123共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略式微產

51、業之環境特徵留下來的公司相對勢力相當均衡,少數一兩家無法輕易贏得競爭公司不確定自己的相對競爭實力,因此(ync)在地位改變時,會不計後果、死纏爛打供應商地位下降,經銷商及通路,決定有限的展售位置,決定產品存無124共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略式微(shwi)產業之四種策略四種基本競爭策略,公司可以單獨採行,也可以依序採行領先策略-成為產業內唯一的公司,或是成為碩 果僅存的少數公司利基策略-在式微產業中,認出可維持需求減緩 衰退而又能讓公司獲取高報酬的區 段(或需求群)來.接下來再投入資金, 在此區段內建立地位125共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略

52、式微產業之四種策略收割策略-儘可能增加公司現金流量;公司可完 全刪除新投資,或予大幅刪減減少設 備維修;或減少廣告與研發經費,利 用過去留下來的剩餘力量提高價格, 或利用(lyng)過去商譽,繼續銷售圖利快速脫售-為了讓淨投資金額極大化,公司因而 在式微階段的早期脫售(而非等到收 割期或事後再賣出)126共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略領先策略的戰術投注資金,在訂價行銷及其他領域積極展開攻勢,以建立市場佔有率,並確保其他公司(n s)迅速撤出產能以高於行情的價格收購對手整條產品線,取得市場佔有率(降低對手的退出障礙)127共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭

53、策略領先策略的戰術收購對手產能,促使它們早日淘汰;這樣做還可降低(jingd)對手的退出障礙,確保產能不會在產業內出售以其他方法降低競爭者的退出障礙.例如,自願為對手產品製造備用零件、接洽長期合約以生產自有品牌等透過公開宣示或行動,展現其留在事業的強烈決心128共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的競爭策略領先策略的戰術透過競爭行動,清楚展現實力優勢,打消對手雄霸產業的想法開發並透露出可減少產業不確定感的可靠資訊,使競爭對手不致因高估(o )產業實際前景,繼續前仆後繼提高它們留在產業的風險,促使競爭者必須投注更多資金研發產品或改善流程129共三百四十八页策略管理 式微(shwi)產業的

54、競爭策略收割策略的戰術減少款式縮減合作的通路數目放棄小客戶慢慢減少服務(如:交貨時間、修護速度、銷售支援(zhyun)等方面)130共三百四十八页策略管理 全球(qunqi)產業的競爭策略全球產業就是(jish):競爭者的策略地位,在主要地理區域或國際市場,都受其整體全球地位根本影響國際競爭與國內競爭之不同處因素成本在不同國家之間各有不同外國市場之間的環境各異外國政府各有各的角色監控外國競爭者時,各有不同的目標、資源與能力131共三百四十八页策略管理 全球(qunqi)產業的競爭策略全球優勢的來源傳統的比較利益規模經濟或是學習曲線延伸至規模以外(ywi),超過個別市場所能累計的數量產品差異化所

55、帶來的優勢市場資訊與科技所帶來的公共財特性公共財-比較利益、生產的規模經濟、全球經驗、後勤支持系統的規模經濟、行銷的規模經濟、採購的規模經濟、產品差異化、獨家專享的產品技術、生產能否移動132共三百四十八页策略管理 全球(qunqi)產業的競爭策略全球競爭優勢之障礙經濟性障礙運輸和倉儲成本、不同的產品需求、固若金湯的配銷通路、推銷 人員、在地維修、對交貨期敏感、地域市場內區隔複雜、缺乏全 球性需求管理性障礙行銷任務不同、密集的在地服務、快速(kui s)變化的科技制度性障礙政府障礙、認知或資源障礙133共三百四十八页策略管理 全球(qunqi)產業的競爭策略引爆(yn bo)全球化的環境規模經

56、濟增加運輸或倉儲成本降低配銷通路合理化因素成本改變國內經濟社會環境範圍趨窄政府限制減少134共三百四十八页策略管理 全球(qunqi)產業的競爭策略全球化的創新策略產品重定義找出市場新區段降低適應成本設計變革分散(fnsn)製造地點資源或認知限制的鬆綁135共三百四十八页策略管理 全球(qunqi)產業的競爭策略全球策略之關鍵問題產業政策與競爭行為與主要市場地主國政府(zhngf)之間的關係整個系統的競爭競爭者分析的困難136共三百四十八页策略管理 策略(cl)決策-垂直整合的策略(cl)分析垂直整合,就是將那些技術上截然不同的生產、配銷、銷售及其他經濟流程等,結合在單一公司進行漸進整合,就是

57、部分向前(xin qin)或向後整合,其他需求則在公開市場上採購準整合,就是在垂直相關的事業體之間,建立一種介於長程契約與完全擁有所有權之間的關係常見形式:少數股權投資、貸款或貸款保證、預付採購款、 獨家經銷協議、專門後勤設施、合作研發137共三百四十八页策略管理 垂直整合的策略(cl)分析垂直整合效益整合的經濟效益跨入技術領域確保供需無虞抵銷議價力量(l ling)及投入成本的扭曲增加差異化能力提高進入及移動障礙更上一層樓防範封鎖138共三百四十八页策略管理 垂直整合的策略(cl)分析整合的經濟效益合併運作內部控制(kngzh)與協調資訊規避市場交易穩定關係垂直整合經濟的特色139共三百四十

58、八页策略管理 垂直整合(zhn h)的策略分析垂直整合的策略成本克服(kf)移動障礙的成本拉高營運槓桿 垂直整合將增加公司固定成本所佔的比例你健康,我快樂 某個事業單位的成敗,是公司內部所引起的整體退出障礙更高資金需求 和獨立個體打交道,用的是外人資金140共三百四十八页策略管理 垂直整合(zhn h)的策略分析垂直整合的策略成本對外關係遭封鎖 整合後,也許會切斷供應商或客戶的技術互動維護均衡(jnhng) 公司上下游單位的產能,必須維持均衡黯然失色的誘因 減弱上游事業表現動機管理要求殊異 各事業單位間的結構技術與管理,還是可能各異其趣141共三百四十八页策略管理 垂直整合(zhn h)的策略

59、分析前向整合的特定議題創造產品差異的能力更高取得配銷通路更易取得市場資訊提高(t go)價格向後整合的特定議題專屬知識:公司如果在內部自行生產所需,就可 避免和外人分享獨家技術差異化:向後整合讓公司得以擴大差異化142共三百四十八页策略管理-競爭優勢 大綱核心概念P142-P142價值鏈與競爭優勢P143-P144成本(chngbn)優勢P145-P175差異化P176-P198技術與競爭優勢P199-P210選擇競爭對手P211-P221產業區段和競爭優勢P222-P228替代P229-P242143共三百四十八页策略管理-競爭優勢 大綱經營單位間的交互關係P243-P246橫向策略(cl)

60、P247-P252建立交互關係P253-P257附屬產品與競爭優勢P258-P269144共三百四十八页策略管理-競爭優勢 競爭策略:核心(hxn)概念競爭策略則是要使企業在最基本(jbn)的戰場產業上,找出有利的競爭位置競爭策略重點企業如何創造和維持產業競爭優勢產業結構和競爭優勢,才是企業獲利能力的關鍵145共三百四十八页策略管理 價值鏈與競爭優勢產業價值鏈或價值系統,經由連結以最佳化及協調兩種方式,創造出低成本、差異化競爭優勢策略競爭優勢來自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援(zhyun)作業等,多項獨立活動這些活動,對於企業的相對成本地位,都有相當的貢獻,同時也是構成差異化的基