企业文化比较和借鉴概论

1、企业文化比较和借鉴概论 一国企业文化的特征总是与该国经济发展水平相关，与该国民族文化传统密切相连。因此探询一国企业文化特征，需从它的民族文化特征谈起。一、日本民族文化的特征（一）民族昌盛的愿望 始终保持国民团结一致的民族精神是日本经济成功的关键。（二）永不满足的学习精神 为了摆脱危机，日本人形成了惊人的广采博取的学习精神。（三）忠诚精神 忠诚的标志就是献身工作，致力于对公司的贡献，而利润正是这种贡献的结果。（四）家族意识 家族精神：家庭式温情和能力主义原则相结合的共同发展精神。（五）亲和一致的精神 以和为贵、珍视和谐、自我约束、宽厚待人二、日本企业文化的特征（一）强调为社会经营的理念 经营理念

2、反映企业的经营思想、经营方针、体现着共同的价值观。日本企业的经营理念的核心是突出企业的社会责任。 日本企业强调追求经济效益和报效国家双重价值目标：一是追求经济效益，二是追究社会效益。（二）坚持家族主义传统 日本作为一个农耕民族，受中国儒家文化的影响较深,具有长期的家族主义传统。 一个企业就是一个“命运共同体”制度保证：终身雇佣制年功序列工资制按企业组织工会（三）倡导团队主义精神1、实行集体主义管理2、倡导着眼于人的管理方式3、坚持主要着眼于团体，而非个人激励。（四）“综合即创造”的经营哲学阅读材料： 日本企业文化的精髓之一就是充分信任员工，尤其是信任专业领域中的专业，以终身雇佣和年功序列为基本

3、特征的用人制度应该说是非常严格的，企业员工需要经过多年艰辛努力才能逐步跨越晋升的台阶。在这样的企业文化氛围中，为了避免被公司冷落或开除，日本企业的员工在工作中往往小心翼翼、胆战心惊。这种企业文化在培养像工蜂或蚂蚁一样忠心耿耿、效率很高的员工方面非常成功，但在培养富有创造性和想象力的、年轻的经营天才方面却不那么奏效。第二节美国的企业文化一、美国民族文化的特征（一）个人主义的价值观对自己深信不疑，对自己的命运深信不疑，把依靠自己作为哲学信条。（二）冒险、开拓、创新精神不冒险就不会有大成功，胆小鬼永远不会有所作为。努力总会带来好处，开拓总会有前所未有的收获，机会到处都有，主要在于主动发展和利用。我们

4、虽然没有灿烂的过去，但我们拥有光明的未来。（三）自由、平等精神 热爱自由，珍惜自由，崇尚自由（四）实用主义哲学 有用、有效、有利就是真理。（五）物质主义的追求 生活舒适是理所当然的人生追求。 财富是评价一个人社会地位的重要依据。二、美国企业文化的特征强调个人作用、重视管理硬件（一）倡导个人能力主义的管理哲学1、尊重个人尊严和价值，承认个人努力和成就。2、强调个人决策和个人负责3、奖励针对个人而不是集体（二）强调理性主义的行为方式 1、求实精神比较强，形式主义和文牍主义较少。 2、提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。 3、强调企业与员工之间的契约关系。（三）坚持质量第一，顾客至上的经营

5、理念 1、在科学的理论指导下，建立严格的质量保证体系。 2、坚持“顾客”总是对的，千方百计的维护消费者的利益。第三节 欧洲国家的企业文化一、欧洲国家民族文化的特征 欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。（一）追究精神自由（二）倡导人文主义（三）强调理性与科学（四）追求民主精神二、欧洲国家企业文化的特征（一）推行理性管理（二）重视研究开发和创新（三）具有着眼于世界市场的战略眼光（四）重视员工的参

6、与管理 虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。 英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。 法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。 意大利祟尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，

7、组织松散对企业生机影响并不突出。 德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策的 质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参预企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参预企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照职工参与管理法规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；1000020000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，100

8、00人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。第四节 中国的企业文化一、中国民族文化传统（一）团体意识（二）人本思想（三）和谐思想（四）求实精神（五）爱国主义精神（六）吃苦耐劳、勤奋 自强的性格（七）求索和开拓精神（八）以义取利的思想阅读材料： 新中国成立以前，受外国资本和封建官僚买办控制的企业中，劳动者处于被残酷剥削和压迫之下，他们没有自由，没有平等，有的只是愤怒和反抗。旧中国具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资本主义企业中才存在，它是由老一代的民族企业家所倡导的。 新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济

9、体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。 所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。 实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业

10、文化建设也取得了明显成效。 二、中国企业文化的特点（一）实业报国、服务社会的理念（二）艰苦奋斗、勇争一流的精神（三）严细认真、重视质量的传统（四）讲人和、重亲和、以人为本 的经营方式第五节 不同国家企业文化的综合比较与借鉴 一、东、西方企业文化的差异（一）东方企业文化的特点1、强调企业的社会责任2、强调集权式管理3、重视运用社会精神的力量去形成共同的意识形成，促进人们去服从企业的共同目标。4、倡导在组织内形成一种家庭气氛，员工之间沟通密切，十分重视感情和人际关系，流动率低，员工对企业有较大的依附心态。5、强调从整体上进行控制。6、相对于西方企业管理的明确性，东方管理更为艺术地应用含糊和微妙性以

11、淡化组织的冲突，达到和谐一致。（二）西方企业文化的特点1、明显的制度化特征2、讲究效率，强调科学性3、强调明确性4、重视物的因素5、个人能力至上6、具有创新性和进取性（一）东、西方国家之间： 1、对人与自然关系的态度的比较 2、对个人本位与团体本位两种不同价值取向的比较 3、对理性与非理性两种不同思维方式的比较（二）东、西方国家内部： 由于不同地域亚文化的影响，即使受同一文化大背景影响下的国家和地区，其企业文化间也存在不少差异。二、东、西方企业文化的比较与借鉴三、结论与启示（一）企业文化发展中有共同的价值基点 强调以人为本，强调发挥人的积极性，主动性和创造精神。在企业文化建设上都比较重视先进技

12、术的采用，把产品质量视为企业的生命。各国企业都有比较强烈的市场观念和顾客意识 ，重视消费者的权益。（二）企业文化具有极强的民族性 （三）各国企业文化的共性部分可以相 互借鉴（四）企业管理与企业文化不可分割案例分析荣事达并购重组文化整合案例四、企业全球化经营与跨文化管理 1、跨文化管理是企业全球化经营管理的核心。2、企业进行跨文化管理要树立正确的观 念。首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。 其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。

13、此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。 3、企业跨文化管理的策略选择 本土化策略 文化相容策略文化创新策略文化规避策略文化渗透策略借助第三方文化策略占领式策略4、实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训 语言培训跨文化研究环境模拟文化教育案例分析由明基收购失败案例谈跨文化管理案例分析： 材料一：摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司面对多元文化在制定自己战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化。在摩托罗拉的跨文化管理战略中，本土化和当地化是核心战略。摩托罗拉在华投资取得成功的一个重要原因就是向中国转让世界领先的技术，并且积极推进技术研

14、究和开发的本土化和当地化。摩托罗拉在华投资的7个合资企业和设在天津的生产基地，均引进了摩托罗拉的先进技术设备和一流产品。在摩托罗拉与中国开展的一系列合作项目中，跨文化交流与融合对企业发展起了巨大推动作用，使跨国合作的势头生机勃勃、蒸蒸日上。 材料二：广州标致公司两种文化冲突，最终导致中法无法继续合作，其中一个重要的原因就是没有形成共同的价值观。广州标致成立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共同价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行问卷调查，有27的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，有7的被调查者认为企业没有形成共有的价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工贯彻。虽然广州标致有一整套完备的规章制度，但是多数是沿用法国标致的，很多地方不适合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和一线员工完全按照法国管理模式行事，往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化