跨国公司“标准营销策略”为什么失败

1、.：.；跨国公司“规范营销战略为什么失败？也许很多人以为，一部分跨国公司在中国市场折戟沉沙，阐明了国际化营销和外乡化营销的冲突。但是，我以为问题的根本点不在这里。一部分跨国公司在中国和其他一些新兴市场如印度的失败，最根本的缘由在于违反了营销和管理的普通规律。也就是说，他们首先不是由于国际化、外乡化的问题而失败，而是由于连营销的根本规律都不遵照而失败。 三个案例 让我们来看三个例子： 1、600万巨资只为买老板一笑 这是一家世界级化装品品牌在中国华东某省会城市的区域经理通知我的故事。为了迎接总部老板对中国的视察，他们这一个地方就花了600万元。结果老板来的时候，在机场看到了艳丽的易拉宝，一出机场

2、看见了大幅的广告牌，老板行车道路旁边的公交车候车亭换上了户外广告，当地主要的商场都设立了大大的展柜，比竞争对手要大很多；老板下榻酒店的商场和周围的商场更是装点得分外美丽，事前花了宏大宣传广告费引来的消费者，从美丽的导购小姐那里得到的丰厚的礼品，面带浅笑地涌到老板身边要求签名 老板笑了：看来中国市场的潜力很大，他们的任务很出色。 其实，该品牌在当地市场一年的销售额还不到1000万元。 听说，很多跨国公司的亏损就是这样呵斥的。 2、用矫正法对待媒体发行量 经过很多偶尔的时机，一家著名的媒介购买公司终于发现，长期以来，它向广告主提供的关于媒介发行量和读者数量的数据有艰苦的偏向。例如，一家发行量只需十

3、来万的报纸，它不断以为发行是40多万；几家发行量在1万多到3万多的杂志，它不断以为发行量是20多万。可是，这些媒体都是它的主力投放媒体。怎样办呢？经过沉思熟虑，它终于想到了一个方法，虽然这些媒体的发行量见不了光，但是他们的印刷质量好，内容好，读者层次高，而且主要在几大城市发行这都是很客观，带有猜测性的推论。于是，一个新的模型建立了。在这个模型中，媒体本身的发行量的权重只需百分之十几，而所谓印刷和包装加在一同远超发行量的作用。 该公司说：我们不用去认证发行量，我们本人建立了一套规范。它就这样引导着他的广告主。 谁说4A公司不会扯谎？只不过他的包装手法远比外乡公司高明，而且不会脸红。所以广告圈里流

4、传着一个观念：跨国公司的钱最好拿，比私人老板的钱好拿好花。只需给他们一个讲得过去的说法就行了。 3、家乐氏麦片在印度 由于遭到印度10亿人吃早餐的前景的吸引，美国家乐氏麦片Kellogg在上个世纪90年代中期打入印度市场。努力了三年后，公司的销售额为1000万美圆，并不理想。其主要缘由是，印度消费者不习惯拿麦片当早餐，大多数消费者不是本人预备早餐，就是在路边小店喝茶吃饼干。家乐氏麦片在美国定位为普及产品，是方便的早餐 ，但却不能在印度市场产生共鸣。在印度，那些发现麦片方便之处的人却买不起它。 经过对销售结果的分析和战略检讨，1999年，Kellogg改动了营销战略，引入公司的另一品牌Choco

5、s早餐饼干。Chocos早餐饼干每包50克，卖5卢比0.1美圆，用广泛的分销渠道来销售，包括那些路边茶摊。它瞄准的是群众消费者，终于博得了大量的销售。 营销和非营销的问题 如今我们来分析这三个案例。 严厉来说，前两个案例不是营销的问题，或者说主要不是营销的问题。 当一些跨国公司的经理人到了一定的职位、博得优越的待遇后，他们的身份感就开场强化，就开场走上以老板喜好而不是市场真相为方向的道路。他们不再研讨营销，而是在办公室政治上费心思。 还有一些公司，不是不知道市场的真相，但是为了本人的利益，为了不去面对过去的错误，它要扭曲这些真相，制造种种借口躲避真实。真相是非常简单的，但在它们那里，真相非常曲

6、折，获得真相的工具非常复杂。其中不能说完全没有道理，但总体上看，要让他们认错、丢面子是非常困难的。不夸张地说，很多跨国公司的失败就与此有关。明明做错了，就是死要面子，一条错路走究竟。 第三个案例，我以为才是营销的问题，是针对目的消费者的需求，发明消费者价值、实现消费者称心的问题。但这里的关键也不是国际化、外乡化的问题，而是能否真正实际营销根本规律的问题。Kellogg假设在一开场进入印度早餐市场时，就仔细进展消费者行为研讨，而不是简单移植美式产品，就不会交那么多学费。 营销中的思想误区 在营销的根本功方面，目前在新兴市场上的跨国公司还有不少误区，这里重点谈两个。 一是提早透支新兴市场的预期，把

7、新兴市场的遥远潜力当成短期决策的根据。不少跨国公司不习惯去挖深当地消费者的需求，开发具有数以亿计宽广消费者的大市场，而是以为新型经济国家中的群众市场还没有大到可以支持当地化的程度，或者以为新兴市场的消费者正变得越来越像兴隆国家的消费者，跨国公司的全球化产品乐意等着他们逐渐来接受。因此，他们不去开发适宜当地市场的产品很多失败公司的教训就是产品一成不变，他们曾经到了中国、印度，但他们的思想还在兴隆国家，他们是身在曹营心在汉，心态不断在别处。 相反，那些胜利的跨国公司，例如宝洁、结合利华、高露洁，它们的战略是以为：在新兴市场上，精英人数只占市场人口的5%不到，因此要深挖当地的人口数据库，确立群众市场

8、的定位，创出必要的规模经济效益，同时让新的知识迅速传播，促进消费者教育，从而奠定未来开展的根底。 新兴市场上的跨国公司的另一个重要误区，是以为新兴市场的消费者一定会变得越来越像兴隆国家的消费者，而且断定新兴市场的未来一定是和兴隆国家接轨。但是，正如家乐氏麦片案例所传达的那样，这一变化的速度并不像跨国公司想象的那么快，即使他们富有起来拥有购买力了，这些地方的消费者偏好能否于欧洲或美国的消费者偏好一致，也很难说。 新兴市场的外乡化特征 在跨国公司遵照营销的根本规律之后，我们才可以进一步讨论新兴市场的外乡化的一些问题。 我的博士生导师卢泰宏教授曾经以转型市场概括中国市场的特性，并举出乱、躁、变化快、

9、差别大、价钱战明显等特点。从营销的角度看，我以为，以中国、印度为代表的新兴的市场的最重要特征是：分割而不细分。 分割是指，一个应该充分竞争的一致市场被政策的、地方的、行政的力量所分割，加上知识产权维护不力，信誉和司法建立滞后，导致中国市场、渠道被严重分割，出现了诸多怪现状。 不细分是指，中国消费者的细分程度远远不够。在跨国公司的观念里，只需当市场细分的本钱低廉、报答宏大时，细致的市场划分才有效。 跨国公司擅长在一个一致的不被非市场要素分割、细分的细分代表了消费者的稳定和成熟市场中作战，而如今两方面的条件都遭到限制，因此其在中国市场的境遇是可想而知的。跨国公司在中国着眼的是未来，如今能赚钱的是少之又少。 在这样的背景下，有一个景象我们应该高度注重，即外商70%都赔钱，台商70%都赚钱，如今连日本商人的投资都跟着台资走。我以为台资在大陆胜利的缘由就是顺应外乡化连搞政府公关的方式跟大陆也没有什么区别，建立群众市场如康师傅和一致和专业市场如IT领域中的外包制造，同时擅长本钱控制，操作灵敏，弹性大。 万物皆变，皆在流动。尤其是在新兴市场、转型市场上，变化更复杂。按照