第 8 章 企业信息化与业务流程重组 - 副本 - 副本

1、第 8 章 企业信息化与业务流程重组企业再造（BPR）产生于上世纪80年代后期，是由两位美国企业管理学家米歇尔 哈默和詹姆斯 钱皮首先提出的。它是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。核心思想是：充分利用互连网和信息技术，打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。企业再造亦称企业流程再造、业务流程再造、业务流程重构。为什么要业务流程重组新技术的使用会影响管理理念、管理方式、工作流程。在实施信息系统之前，要充分分析这些变化，并反映到信息系统中去。有计划的组织变革在技术上成功的系统，往往由于社会和政

2、 治上的失败而导致整个系统失败。新系统带来业务方式和工作方式的变革。系统建设者必须理解一个系统 如何影响整个组织，特别注意决策问题上的冲突和改变。分析员和设计员保证组织中的关键人物参与设计过程，使之和谐地配合。业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, BPR） BPR是一种改进哲理。是一个思想。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便 使这些流程的增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进。 业务流程重组的重要性 有了ERP系统，好比有辆好车； 有了经过培训的员工，好比有了好司机 。 但是如果不改变不合理的业务流程， 就好比没有良好的道路

3、； 再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则业务流程重组的条件 响应速度 客户满意度 “有什么必要一定要干我们现在在干的事” “为什么一定要用现在这种工作方式来干” “为什么一定要由这个岗位来做这件工 思想解放和改革决心：关键前提 信息技术的支持 有障碍 ： 条件： 思维方式：观念、技术追求卓越，永无止境竞争压力不要把习以为常的事当成是理所应当的事计划层次与业务流程重组销售部门计划部门生产部门厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理ERP 系统管理销售部门销售/运作计划（SOP）生产计划部门MPS / MRP他们的一本名著企业再造商业革命的蓝图在90年代初期

4、产生了很大的影响。由于80年代中期日本经济的高速发展和美国经济的逐步衰落，美国的管理学家开始探讨其原因。他们研究和观察了许多企业，发现在20世纪美国有两类企业很值得研究，一是快速发展的新兴企业，如微软、英特、思科公司等。第二类是走向消亡的企业，许多传统企业尽管很有实力，但却失去了往日的辉煌，每况愈下。如：通用、福特、柯达、派拉蒙影视、日本三洋。他们发现在第二类公司中有许多通病，表现在人浮于事，效率低下。 福特公司的会计应付账款部门中，使用了马自达（Mazda）公司100倍以上的人力。他们的领导人观 察了马自达的工作后；仍无法解释自己公司内哪些 人可以节省。 健康护理行业的一项研究表明，84的医

5、院雇员的 时间没有花费在护理病人的工作上，而是在做一些 保持记录，计划日程，参加会议等工作。思科总裁钱伯斯站在讲台上，像个传教士，他的预言让通用电器总裁韦尔奇（Welch）毛骨悚然： “你们的优势正受攻袭。（你们产品的）价格将下降，利润将下落。你们必须跃上互联网，去寻找新路子，去增加新价值！” 企业再造的目标 合理化：找出企业工作流程中的不合理成分，对 其进行改造。亦称为消除流程中的“瓶颈”。 案例：东芝公司的网络接口合理化改造。早期东 芝公司的网络接口规格、软件格式各异，使用十 分不便。东芝将过去不统一的网络接口统一化， 设计了统一的数据项的命名和格式，不管推销员 在哪里，使用何种计算机，接

6、入网络都十分迅速。 集成化：打破企业垂直分割的组织结构，用更合 理的组织形式替代金字塔型的组织结构。 案例：福特公司改造模式。将过去分散的销售、 财务、生产，采购、物流等部门集成在一起，极 大地提高了工作效率。 范型变迁：范型变迁是最为激进的组织变革，这意味着要重新认识企业现行的业务和企业的本质，考虑是否采用根本的改革手段。案例：美国第一网络银行的前身因为经营的效率低下，考虑应如何进行企业再造。它的经营顾问建议它将缺乏效率的各个分理处裁掉，改用互联网技术来建立一个虚拟银行业务系统。美国第一网络银行成为了全球第一家网络银行，不但使业务走出困境，而且在电子商务时代，挖掘出了更大的潜能。业务流程重组

7、注意事项 要注意信息资源的开拓和采集； 围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组； 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构； 要推行平行作业，加速信息处理速度； 授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。 有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动； 成立指导性的联合权威组织； 关注供应链中的薄弱环节 在认识核心企业重要作用的同时，需注意的是：物理学原理告诉我们，一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。这也意味着，最薄弱的环节也是最强的，因为它有使整个链条（供应链）脱节的巨大力量。同样，在经济学中有一个木桶原理，如果组成木桶的木条长短不同，水桶所盛水的多少由最短的木条决

8、定。企业再造应着重解决供应链中的最薄弱的环节（企业）。生产管理中的约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）提供了很好的借鉴。TOC理论是由以色列的一位物理学家 所提出的。TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。 实施BPR的风险在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如管理学家们所说那样：“BPR的实施伴随着巨大的成功与巨大的失败”。资料表明，约有70 - 75%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如福特

9、汽车公司、AT&T、IBM、德国西门子公司等等。此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样成功的范例。 另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。 2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：75的企业项目取得的效果与预期相距甚远，45的项目使企业取得负面效益；30的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25的企业取得了成功。 BPR实施者的经验总结 BPR不是成熟的管理思想 BPR在改进中扭曲 BPR概念产生之初，

10、并没有为不同行业、不同性质 或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范 例或者重组形式。导致后续发展中的不稳定性 。 孤注一掷的赌搏心态 企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老 板最后的救命稻草 。 企业流程重组的基本过程 项目启动流程分析流程设计与优化流程实施流程评价和持续改善 项目启动企业的战略是否清晰？是否需要进行流程重组？流程重组的目标是什么？重组会带来哪些风险？重组对企业组织、业务运营产生什么影响等在此基础上做出实施流程重组的承诺。 流程分析 对现有流程和子流程进行建模和分析诊断现有流程发现流程中的瓶颈为业务流程重组定义基准 流程总体识别 收集企业内外部相关资料行业/客户资

11、料、主要竞争对手资料、其他行业的标杆资料、企业内部资料、主要供应商资料流程总体识别流程初步分类 诊断现有流程回顾：价值链理论分析现有流程的方法ARIS（集成化信息系统架构）方法 IDEF0方法ASME标准定量分析法识别核心流程分析现有流程在现有流程分析时，要对下列流程、资源、现象进行重点分析：耗时过长的流程。与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。与企业曾经发生的重大失误和事故有关的流程。对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。为了对应未来的不确定因素而过多地备份。过多的监察和控制带来过高的管理费用。企业经常出现返工和重复劳动。 识别核心流程核心流程是对企业的成功起关键作

12、用的流程识别方法：关键成功因素法因果矩阵分析过程优先选择矩阵头脑风暴法有效会议法等。 确定需要优化流程的顺序 以客户为导向，从客户的角度来分析，确定客户对企业哪些地方最不满意。以核心流程为先，先优化对企业影响大的流程。以成果为导向，先优化难度不大并且优化后绩效改进明显的流程。充分考虑流程之间的逻辑关系。排序时还应考虑企业人员资源和业务状况。流程设计与优化 企业业务流程设计原则 企业业务流程设计过程 企业业务流程优化企业业务流程设计原则 流程的设计必须有效、完整和清晰流程设计必须支持企业的方针和政策流程设计必须以客户满意为中心流程设计必须关注流程的延续性和关联性流程设计必须符合环境要求流程设计必

13、须增加增值流程而清除非增值流程 企业业务流程设计过程识别客户需求和需求模式确定产品或服务的功能特性和技术特性确定产品或服务的服务模式 确定基本业务流程模式遵循国家法律和行业法规明确企业自身的资源确定企业的核心竞争力确定渠道资源能力设计组织结构应用信息技术制定基于客户满意的流程质量评估标准设计企业业务流程企业业务流程优化业务流程优化的方法业务流程优化有系统化改造法和全新设计法两种方法。业务流程优化的思路对当前企业的管理体系进行规范和提升 形成新的管理理念 流程实施新流程试运行流程设计者流程执行者流程考核者新流程正式实施 制定新流程的实施计划 新流程正式运行 流程评价 流程评价的主要过程是：设立流

14、程目标和基于此目标的考核指标体系；建立一个反馈系统，定期审核流程；通过定期审核，评定流程的等级，使流程执行各方获得成就感。流程评价的主要工作是：监控流程操作部门实施情况真实记录操作部门在实际运行过程中的绩效表现不断改进流程绩效考核数据的收集方法和途径，不断完善流程绩效的评价方式；针对与目标绩效有差距的被考核部门，应及时沟通，制定改进措施并实施改进；若新流程绩效考核指标被纳入企业绩效考核体系，应及时向企业考核部门提交有关的考核数据。持续改善在所有的时间内，每个人不断的改进每一件事。 流程改善的原则 从小事做起，企业应该更注重细小的环节。追求质量是一向永无止境的工作。质量是一个不断变化的目标，人们衡量质量的标准也在发生着变化。不断制定高标准，明天要比今天做得更好。注重的是持续和渐进。 最重要的目标是用优异的产品，服务支持，以及对客户的不断关心来提高客户（外部客户和内部客户）的满意度。本章总结流程总要以客户的要求为起始，以其要求的满足为结束，流