股份有限公司预算管理策划方案分析

1、 HYPERLINK / 更多企业学院： 中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层治理49套讲座+16388份资料中层治理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料某股份有限公司预算治理方案 （讨论稿）某软件股份有限公司成大项目咨询组提交日期：2009年8月12日版

2、本号：V1.0拷贝份数：背景与目标某股份有限公司（以下简称“某”），是在改组3月创立的辽宁省针棉毛织品进出口公司的基础上，于8月创立的。1996年8月，某在上交所挂牌上市（600739），现为8.97亿元人民币。公司总部成大大厦位于金融、商贸业集中的黄金地段中山区人民路71号。 某内设专门从事国内外业务的某国际贸易有限公司和某贸易进展有限公司。另设有某生物股份有限公司、某方圆医药连锁有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等从事生物制药、医药连锁零售和能源开发利用的。 公司现总资产为65亿元人民币；为48亿元；年进出口总额近4亿；年销售收入近60亿元人民币。某系“中国进出口额最大的500家企业之一”

3、，一直保持“AAA”级信誉和“守信用重合同”单位称号。 通过经营结构的战略性调整，某已由过去单一经营国际贸易业务，进展成为集国内外贸易、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调进展的跨行业、跨地区的综合型大型。展望以后，某将进一步，转变观念，开拓创新，困难奋斗，在促进公司各项经营业务实现突破性进展的同时，报效国家，造福社会，尽快把某建成全国更有价值和更具阻碍力的大型企业。1.1 公司总体战略以科学进展观统领全局，实行产业有限多元化。致力于商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务四个经营领域进展。强化资源配置功能，推动内部资源共享、价值链协同和团队协作。在各个经营领域内，实行专业化。致

4、力于供应链治理、成本领先、技术创新，努力培育核心能力，打造行业地位突出、阻碍力显著、竞争力强劲的一流专业化企业。通过不懈的努力，实现规模、质量、效益协调可持续进展，创建职员更加热爱、股东更加中意、合作伙伴更加信赖、社会公众更加尊敬并对国家有突出贡献的和谐百年成大。使命和愿景创建和谐百年成大。使职员更加富足，为股东制造更多财宝，为社会奉献感恩之心，为国家竭尽绵薄之力。核心价值观正直诚信 仁爱和谐1.2 治理模式定位集团管控是集团化企业运作治理的差不多要求，成大股份差不多确定集团管控的模式为“战略管控型”；按照战略管控型的差不多要求，成大总部的治理要紧分为三个层次：第一层为战略决策与治理，要紧包括

5、：集团战略的选择、确定，战略投资及治理等；第二层“管”和“控”；第三层为共享服务的提供，例如：法律事务、税务策划、金融服务等；集团管控中的“管”，可归纳为“三管一考核”，即“管人、管钞票、管资产和业绩考核”，其中资金治理和业绩考核是重点之重；集团管控中的“控”也包括三个方面：一是对各成员企业经营治理战略和策略的确定与具体执行的监控，二是对各成员企业资源部署的确定和监控，三是对各成员企业经营治理责任履行的考核；集团管控中的“控”，体现了集团企业总部与成员企业“集权与分权”的统一，企业的具体经营治理权和业务决策权给予了各成员企业的经营治理班子，但经营治理战略和策略的审批、资源部署的审批、经营治理责

6、任的考核却是总部的权利，预算治理是实现集团管控中的“控”和上述“集团与分权”治理的“工具”，或者讲是“集团化企业战略落实与执行的治理工具”。预算治理方案设计的目标定位本预算治理方案设计的要紧目标包括：1、优化完善成大股份集团化的预算的治理模式，从而从预算治理的角度实现集团管控模式的具体落地；2、优化完善成大股份及其下属企业预算治理的决策组织、责任组织和核算与报告组织；3、优化完善预算治理的相关制度；4、优化完善预算治理的各类业务流程；5、优化完善预算操纵的机制和体系；6、优化完善预算分析体系和报告体系。2 预算治理的总体思路预算治理作为战略治理的差不多工具，是企业落实战略，实现年度战略目标的经

7、营治理工具。成大股份预算治理的总体思路如下：依据企业战略定位和战略进展要求，以预算治理为工具，形成集团化企业经营治理的主线和总体思路；以成大股份总体年度战略执行打算为起点，确定成大股份的年度总体经营治理策略和打算，投资策略和打算，以及配套的资源部署和分配，从而确定预算目标和预算纲要；以各成员企业的年度战略执行打算为起点，确定各企业的年度经营治理策略和打算，以及资源部署，从而确定预算目标和预算纲要；依据预算目标和预算纲要，编制确定企业具体预算；以预算为依据，操纵企业的资源占用和调配，监控企业的经营治理打算的落实和执行，操纵企业的资金和费用；通过定期的预算执行分析报告，为各级经营治理者提供预算落实

8、的详细情况和经营治理打算的具体完成情况，为总部监控各下属企业的经营治理奠定基础；通过预算及预算实际执行情况的对比，为从总部到一线的各级组织绩效治理提供基础。3 预算组织预算组织是预算治理得以落实的差不多保证，成大股份及其下属企业预算治理的组织要紧分为三类：决策组织、责任组织、核算与报告组织。3.1 预算决策组织3.1.1 总部的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作委员会上级组织：公司董事会主任：总裁副主任：分管财务的副总裁、分管规划进展的副总裁委员：分管人力资源的副总裁、分管投资与资产治理的副总裁、集团财务总监、规划进展部部长、投资与资产治理部部长、风险治理部部长、人力资源部部长、打算财

9、务部分管预算的副部长；可考虑外聘1-2名预算治理专家作为兼职委员。下设机构：规划进展部和预算部作为预算工作委员会预算治理的日常工作治理部门和办公室。2、组织职责预算工作委员及其下设机构在预算治理决策方面的要紧职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作委员会依据成大股份的总体进展战略，确定成大股份的年度战略目标，从而确定本年度的总体预算目标；听取各成员企业年度战略、经营策略的汇报（按年度战略执行打算模版要求汇报），讨论确定各成员企业的年度战略、经营策略和具体战略打算；讨论确定各成员企业年度预算目标和资源部署；编制确定总部的预算目标和资源部署；定期检查各成员企业预算的执行情况，操纵预算执行中的问题。

10、战略规划部组织年度战略执行打算工作会议，并做会议纪要；组织落实预算工作委员会安排的有关年度战略目标的相关研究和资料收集，并提供相关建议方案；定期组织预算委员会要求的各类预算治理工作会议。预算部编制本年度总体预算目标；编制预算编制纲要；组织编制总部的具体预算；组织编制各下属企业的具体预算；审批并备案各下属企业的具体预算；组织各级预算分析报告的及时提交；按预算操纵要求，操纵资金使用和费用；及时发觉并报告其他超预算的事项。3.1.2 各下属企业的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作小组上级组织：总部的预算工作委员会、本企业的董事会组长：总经理成员：本企业总经理会成员加财务部负责人下设机构：财务

11、部2、组织职责预算工作小组及其下设机构在预算治理决策方面的要紧职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作小组依据成大股份的年度战略目标要求，确定本企业的年度战略目标，从而确定本企业的年度预算目标；依据年度战略打算模板的编制要求，编制本企业的年度经营打算和经营治理策略及资源部署，并向总部预算工作委员会汇报；定期向总部预算工作委员会汇报时期预算的执行情况，分析预算执行中的问题和解决方法；审批确定本企业的预算编制方案；定期检查本企业的预算执行情况，操纵预算执行中的问题。财务部编制本企业本年度预算目标；组织本企业具体预算的编制；编制本企业预算执行的分析报告；按预算操纵要求，操纵资金使用和费用；及时发觉并

12、报告其他超预算的事项。3.2 预算责任组织预算责任组织，确实是承担预算中的经营治理任务或职责，掌握并和调动使用预算资源的单位、部门或个人，预算的责任组织按其具体承担的任务或职责的性质不同，可具体分为：利润中心、收入中心、投资中心、成本中心和费用中心。在预算责任组织内，往往可进一步细分成更小的责任组织，是否细分，要紧看预算治理的层次和预算的治理深度。3.2.1 成大股份的总体预算责任组织成大股份总体预算责任组织如下图所示。辽宁成大股份有限公司 成大物业收入中心成大生物利润中心成大三霖利润中心成大方圆利润中心成大佳园利润中心成大国际利润中心成大进展利润中心总部费用中心成成讲明：成大股份整体作为一个

13、利润中心运作，最高负责组织是总部预算工作委员会；成大总部的各部门构成了成大股份利润中心下的一个费用中心，最高负责组织也是总部预算工作委员会；成大股份下属的各产业公司，各自作为一个相对独立的利润中心运作，其各自的最高负责组织是预算工作小组；成大物业作为一个收入中心进行运作和考核，其最高负责组织也是预算工作小组。3.2.2成大总部费用中心的细分责任组织 成大总部费用中心的细分责任组织如下图所示。总部费用中心党群投资进展部董秘办公室总裁办国际合作部风险治理部打算财务部人力资源部规划进展部讲明：总部9个职能部门，各自作为总部费用中心下的9个下级责任组织；9个部门各自编制本部门的费用预算（含人力成本预算

14、），9个部门的费用预算总额受总部费用中心的预算总额操纵，即：9个部门的费用预算之和等于总部费用中心预算；各责任中心的预算第一责任人是本部门的第一负责人；总部各部门的名称以目前的实际名称为准。3.2.3成大进展利润中心的细分责任组织 成大进展利润中心细分责任组织如下图所示。成大进展马路尼工厂利润中心水产分公司利润中心弘润分公司利润中心化工分公司利润中心成信分公司利润中心广润分公司利润中心进展总部费用中心 讲明：成大进展总部的4个职能部门-办公室、综合部、财务部和工会组成成大进展利润中心下的一个费用中心；5个分公司各自组成利润中心，其预算第一责任人为个分公司负责人；马路尼工厂也作为一个利润中心运作

15、，其预算第一责任人为其负责人。3.2.4成大国际利润中心的细分责任组织 成大国际利润中心细分责任组织如下图所示。成大国际贸易治理总部美一分公司利润中心欧四分公司利润中心欧三分公司利润中心欧二分公司利润中心欧一分公司利润中心亚三分公司利润中心亚二分公司利润中心亚一分公司利润中心国际总部费用中心 讲明：（1）成大国际总部的4个职能部门-经理办公室、综合业务部、财会部和工会组成成大国际利润中心下的一个费用中心； （2）8个分公司各自作为一个利润中心运作，其预算第一责任人是其负责人。3.2.5 成大佳园利润中心的细分责任组织成大佳园利润中心细分责任组织如下图所示。农资部利润中心进口部利润中心出口部利润

16、中心综合部费用中心成大佳园商业连锁有限公司田牌制衣有限公司费用中心进口代理利润中心进口转口利润中心进口内贸利润中心出口二部利润中心出口一部利润中心综合治理部费用中心行政部费用中心人事部费用中心财务部费用中心新民农资公司收入中心丹东农资公司收入中心盘锦农资公司收入中心瓦房店农资公司收入中心盖州农资公司收入中心法库农资公司收入中心昌图农资公司收入中心开原肥业公司收入中心盖州肥料加工厂成本中心开原肥料加工厂成本中心业务二部成本费用中心业务一部成本费用中心综合治理部费用中心3.2.6成大方圆利润中心的细分责任组织成大方圆利润中心细分责任组织如下图所示。成大方园医药连锁有限公司自有商品利润中心分销利润中

17、心批发利润中心配送费用中心采购费用中心职能费用中心各直营门店辽宁采购中心吉林采购中心内蒙采购中心信息中心人力资源部财务部方圆学校辽宁批发中心内蒙批发中心吉林批发中心内蒙采购中心吉林采购中心辽宁采购中心3.2.7成大三霖利润中心的细分责任组织成大三霖利润中心细分责任组织如下图所示。成大三霖钢铁贸易有限公司建材未定价项目利润中心鑫达项目利润中心三霖费用中心罕王项目利润中心宝泰项目利润中心3.2.8成大生物利润中心的细分责任组织成大生物利润中心细分责任组织如下图所示。成大生物股份有限公司兽苗公司费用中心外贸收入中心营销收入中心生产部门成本中心研发费用中心职能部门费用中心华中区收入中心直属区收入中心华

18、东区收入中心南区收入中心北方区收入中心东南区收入中心西南区收入中心东北区收入中心北京办收入中心职能部门费用中心工程设备部费用中心生产治理部成本中心质量治理部费用中心物料治理部费用中心讲明： （1）成大生物的人事部和财务部构成成大生物整体利润中心下的一个费用中心； （2）成大生物营销中心下的4个部门秘书处、商务部、市场部、医学部组成营销收入中心下的职能部门费用中心。3.2.9 成大物业收入中心成大物业收入中心细分责任组织如下图所示。成大物业治理有限公司纺织大厦治理部费用中 心休闲中心利润中心食堂治理部利润中心保安部费用中心综合服务部费用中心财务部费用中心综合办公室收入中心物业治理部费用中心3.3

19、 核算与报告组织预算治理的核算与报告组织，是确保预算执行和为执行过程操纵提供依据与报告的重要组织。目前成大股份及其下属企业的核算与报告组织差不多由各级财务部承担，组织的职责和报告的内容不是十分清晰。通过本项目，为加强成大股份的预算治理，将对预算的核算与报告组织进一步清晰和明确。3.3.1成大股份总体的预算治理核算与报告组织成大股份总体的预算治理核算与报告组织为总部的打算财务部，其中，打算财务部下的会计部作为预算治理的核算组织，在完成财务核算的基础上，增加满足预算治理的核算要求，具体的面向预算治理的核算要求由打算财务部下的预算部负责。预算治理的报告由预算部提供。成大股份总部费用中心的核算与报告组

20、织同样由总部打算财务部负责。3.3.2 成大股份各下属子公司的预算治理核算与报告组织成大股份各下属子公司的预算治理核算与报告组织均为各企业的财务部，同时，各下属企业在部中至少下设一个预算经理岗位，该预算经理岗位可由财务部经理或其他骨干财务人员兼任。各企业财务部门除完成日常的财务核算与报告外，需增加面向预算治理的核算与报告，具体核算工作纳入日常核算，面向预算治理的报告由预算经理负责。4预算治理制度4.1 预算工作会议制度年度预算目标确定会会议前预备在会议前，下属企业应该依照本公司的进展战略，按照集团总部下发的年度战略执行打算模版，编制年度战略打算。会议时刻每年的十一月上旬参加人员（一）集团总部参

21、加人员集团总裁会全体成员；总部各职能部部长；战略进展部和预算部全体成员；及邀请的外部人员。（二）下属公司参加人员下属公司的总经理和财务总监。会议内容讨论与确定各下属公司年度战略执行打算和年度预算目标。会议成果集团总部对下属公司年度战略打算提出的修改意见和年度预算目标。月度预算执行分析会一、会议前预备 在会议前，下属企业、总部预算部、投资进展部依照总部下发的月度预算执行分析报告的模版，编制月度预算执行分析报告。二、会议时刻 每月初的某日。三、参加人员（一）集团总部参加人员集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略进展部和预算部全体成员。（二）下属公司参加人员下属公司的总经理和财务总监。三、会议内

22、容（一）下属公司按照预算执行分析报告的模版，汇报当期预算执行情况及下期的设想。（二）总部预算部汇报当期总部费用预算执行情况及下期的设想。（三）投资进展部汇报当期长期投资、固定资产投资预算执行情况及下期的设想。（四）参会人员通过讨论，对下属公司、投资进展部和总部各职能部门给出下期预算执行的建议。四、会议成果对下属公司、投资进展部和总部各职能部门下期预算执行提出的建议。第三条 年度预算工作总结会一、会议前预备在会议前，下属企业、总部预算部、投资进展部依照总部下发的年度预算总结报告的模版，编制年度预算总结报告。二、会议时刻下年的一月中旬三、参加人员（一）集团总部参加人员集团总裁会全体成员、总部各职能

23、部部长，战略进展部和预算部全体成员。（二）下属公司参加人员下属公司的总经理和财务总监。三、会议内容（一）下属公司按照年度预算执行总结报告的模版，总结本年度预算执行情况，并给出下一年的设想。（二）总部预算部总结本年度费用预算执行情况，并给出下一年的设想。（三）投资进展部总结本年度长期投资、固定资产投资预算执行情况，并给出下一年的设想。（四）参会人员对下属公司、投资进展部和总部各职能部门当年预算执行情况进行评价。四、会议成果对下属公司、投资进展部和总部各职能部门当年预算执行情况的评价报告。4.2 预算报告制度第一条 预算报告体系目标预算报告体系是集团公司对下属公司进行预算执行过程监控与绩效评价的一

24、个重要工具与平台。通过它旨在提高集团公司对下属公司的操纵力，使下属公司的生产经营活动朝着预定的目标前进，以保证集团公司整体战略目标的实现。第二条 预算报告体系的设计原则一、预算报告反映的内容要从不同的角度讲明集团战略目标完成的程度。二、预算报告不但要反映下属公司的经营情况，同时要反映下属公司所应承担的责任，是一种责任报告。三、预算报告要体现重要性原则，反映主营业务运行的状况、反映重要的经营指标。对阻碍主营业务的重要因素与事件单独反映。对超出正常范围实际与预算的差异给予单独的分析、讲明。四、预算报告要体现及时性。五、预算报告要体现相关性原则，提供治理者需要的治理信息。第三条 预算报告种类一、从预

25、算报告的频率上分，预算报告分为预算执行进度性报告和年度预算业绩完成情况的总结性报告。（一）预算执行进度性报告月报、季报或中报属于预算执行进度性报告，要紧针对各责任中心当月/季/半年有关责任预算的执行进度情况向上进行报告，包括：截至当月（季、半年）各项预算指标的实际完成额、年度预算额、去年同期实际完成额、截至当月（季、半年）各项指标对比年度预算的完成率。（二）年度预算业绩完成情况的总结性报告各责任中心报告的重点应关注年度预算完成情况、差异额（率）、产生差异的缘故及其责任分析、下一预算年度须采取的改进措施及可行性等方面。二、从预算报告分析的内容上分，预算报告分为盈利情况预算执行分析报告、资产占用预

26、算执行分析报告，资本性支出与酌量行支出预算执行分析报告。第四条 月度和年度预算报告的上报时刻与上报单位各下属企业预算小组将于每月终了，下月开始的4个工作日内，向集团公司预算部上报月度预算执行报告。集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团的月度预算执行报告。各下属企业预算小组将于每年终了，下年开始的10个工作日内，向集团公司预算部上报年度预算总结报告。集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团预算总结报告。第五条 预算报告联签制各下属企业向集团报送的预算报告，必须由预算报告的编制人、预算报告的直接主管人员和下属企业

27、的第一负责人联签后，方可报出。企业第一负责人必须对预算报告信息的质量与含量承担要紧责任。第六条 预算报告信息失真责任问咎制为保障预算报告的质量与含量，各下属企业要健全预算报告质量与含量的责任问咎制度，并将报告的质量纳入对下属企业及其责任人的考核与奖罚范畴，强化对预算报告失真等的操纵与惩处力度。就差不多原则而言，在预算报告失确实责任归咎上，各下属企业的第一负责人必须承担至少一半以上的第一责任；预算报告的直接主管人员承担信息质量的第二责任；预算报告的具体编制者为第三责任承担者。第七条 预算报告信息质量的监督集团预算部、风险治理部有权随时查阅各下属企业的各项财务资料、预算信息资料，其中包括要紧责任人

28、的经费开支情况等，同时有权对各下属企业责任人及其他相关人员进行质询。4.3 预算外支出制度第一条 预算外支出制度的目标和内容此制度旨在确保股权投资、资产购置、费用支出、经营业务等预算治理权威性与有效性，在预算执行过程中限制和规范预算外支出行为，从而保障各项活动按照既定预算目标、预算标准与预算进度顺利实施。本制度要紧是规定预算外支出的审批权限。第二条 费用的操纵方式费用指销售费用与治理费用，销售费用中人工成本、招待费等按单项操纵，其他费用按责任中心的总额操纵即可。治理费用日常费用中的人工成本、招待费、会议费等，可按单项操纵，其它项目费用按责任中心的总额操纵即可，而治理费用专项费用可按单项操纵。第

29、三条 预算外支出的种类依照支出性质的不同，预算外支出分为：费用预算外支出、资本性支出预算外支出。第四条 费用预算外支出的审批权限下属企业费用的预算外支出，由下属企业自行决定审批的权限，但一律不得阻碍年度预算销售收入及利润目标的实现。总部费用预算外审批的权限如下：1、关于职能部门的费用总额未超预算，而单项费用超预算的预算外支出，先由预算会计预审，再由职能部门的第一责任人审批。2、关于累计超过预算标准10%，或金额不超过XX万元以内的，须由预算会计和预算部部长预审，通过后，再报财务总监批准。3、关于累计超过预算标准10%但低于20%及以下，或金额超过xx万元但低于xx万元及以下的，须由预算会计和预

30、算部部长预审，通过后，再报集团总经理批准；4、关于年度累计超过原预算标准20%，或金额超过xx万元的，须由预算会计和预算部部长预审，通过后，再报请集团预算治理委员会批准。第五条 资本性支出预算外支出的审批权限资本性支出预算外支出一律归集团总部审批。不论是总部依旧下属企业资本性支出预算外支出，经集团投资进展部部长、主管预算会计和预算部部长预审通过后，依据预算标准及金额不同，分不按下列规定审批：1、支出超出幅度低于预算标准10%及以下，或超出金额低于xx万元以下的，须报请集团财务总监批准；2、支出超出幅度超过10%但低于20%及以下，或超出金额超过100万元但低于500万元及以下的，须报请集团总经

31、理批准；3、支出超出幅度超过20%，或超出金额超过500万元的，须报请集团预算治理委员会批准；4、各成员单位资本支出性项目预算的调整，一律不得阻碍年度销售收入或利润预算目标的实现。5预算治理流程5.1 预算治理的总体流程预算治理的总体流程，是描述成大股份预算治理全过程的示意流程，如下图所示。5.2 年度战略执行打算审批与编制流程年度战略执行打算审批与编制流程如下图所示。5.3 预算目标编制与审批流程年度预算目标编制与审批的流程如下图所示。5.5 具体预算编制与审批流程5.5.1 总部费用中心具体预算编制与审批流程总部各职能部门构成总部的费用中心，其具体预算编制与审批流程如下图所示。5.5.2

32、各子公司具体预算编制与审批流程各子公司具体预算编制与审批流程如下图所示。5.6定期预算工作会议流程定期进行的预算工作会议是成大股份预算工作委员会检查、操纵、指导各子公司经营治理工作，检查、操纵、指导各子公司预算执行情况及解决预算执行过程中的问题的重要手段，定期预算工作会议流程如下图所示。讲明：各下属企业也能够按照此流程安排本企业的定期预算工作会议。5.7预算调整各单位预算的调整，情况比较复杂，差不多上分为如下三种情况：预算的重大调整 这种情况往往是由于市场或企业战略的重大变化，导致企业在预算年度内，在预算的执行过程中进行预算的重大调整，遇到这种情况，一般的处理方式是企业在剩下的预算执行时刻内，

33、重编预算，即从预算目标开始重新编制预算。 假如成大股份遇到此种情况，建议也从预算目标开始重新编制本年度内的预算，我们的产品能够支持，并形成新的预算版本。预算责任单位的调整 此种情况，一般分为两种，一种是预算责任单位发生重大的变化，从而引起预算的重大调整。 假如成大股份遇到此种情况，建议按第一种情况处理。 另外一种情况是，个不单位进行调整，如新增一个部门，或者撤销一个部门，或者分拆一个部门，或者合并两个部门，此种情况往往会引起预算的局部调整。预算项目的调整此种情况，往往是在执行预算治理的第一年或第二年，对以后的预算项目设计的不完整造成的，因业务需要，需在已有的预算项目的基础上增加新的预算项目。上

34、述三种情况，是预算治理中会遇到的情况，关于成大股份的预算治理，我们建议采纳钢性预算治理模式，除第一种情况外，均不进行预算调整，对超预算的情况，通过预算外审批和预算考核解决。详见下面的预算外审批流程。5.8预算外审批流程各预算单位超预算要紧分为两种情况：1、超预算项目即某项业务开支未纳入本年度的预算项目，但为了业务需要，必须进行开支，此类业务处理通过预算目标表中的项目“预算外开支”实现，但需按照如下预算外审批流程执行审批。超预算项目的预算外审批流程如下图所示。2、超预算额度即因市场或业务变化，某项或某几项预算项目预算额度不够，需增加预算，这类预算调整需经董事会审批。因目前采纳的是刚性预算治理模式

35、，建议不做此类预算调整，对必须超预算的情况，通过预算考核实现，并执行上面的预算外审批制度。关于大额的资金支出，通过资金治理中的资金支出审批流程实现。6预算样表体系6.1 年度战略执行打算模板详见附件文件年度战略执行打算模版。6.2 预算目标样表体系1、总部费用中心预算目标表详见附件文件成大总部预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。2、成大进展预算目标表详见附件文件成大进展预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。3、成大国际预算目标表详见附件文件成大国际预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。4、成大佳园预算目标表详见附件文件成大佳园预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。5、成大方圆预算目标

36、表详见附件文件成大方圆预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。6、成大生物预算目标表详见附件文件成大生物预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。7、成大三霖预算目标表详见附件文件成大三霖预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。8、成大物业预算目标表详见附件文件成大物业预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。6.3 预算编制大纲模版预算编制大纲，确实是对本年度各项关键预算指标的统一讲明。例如：按本方案，设计的预算关键指标的讲明如下。1、销售收入：指会计核算中的账面收入。由于某些公司业务的专门性，销售收入特指如下表。公司名称销售收入成大国际账面收入-作价收入成大进展账面收入-作价收入-代理收入+贸

37、易额其他公司账面收入2、利润：指税前利润，不含减值预备，因为年初预算时，要求下属公司的治理层重视对资产的治理，幸免发生资产减值的现象。3、销售费用：指会计核算中的账面销售费用。但对成大国际、成大进展和成大佳园来讲，指销售费用中的人工成本和间接销售费用部分，销售费用中的直接部分应属于销售成本。4、销售费用率：为销售费用/销售收入。5、毛利：为销售收入-销售成本。但对成大国际、成大进展和成大佳园来讲，毛利为销售收入-账面销售成本-销售费用中的直接部分。6、毛利率：为毛利/销售收入。7、治理费用：指会计核算中的账面治理费用，销售费用率为治理费用/销售收入。8、财务费用：指会计核算中的账面财务费用，财

38、务费用率为财务费用/销售收入。9、单位人力成本：指职职员资、奖金和各种福利的平均数。10、资金使用额度：企业在经营活动中占用资金的峰值。包括：资金占用和额度占用，也是母公司给能够给下属公司的最大资源之一。11、流淌资金平均日占用：流淌资金占用=流淌资产-应付账款-预收账款=（流淌资产-应付账款-预收账款-应付票据-应付外汇款）+（应付票据+应付外汇款）=资金占用+额度占用。关于成大生物来讲，可采纳每一月初或月末流淌资金占用的平均值，来代替日平均。12、流淌资金周转次数：指收现额/流淌资金平均日占用。13、流淌资金回报率：指利润/流淌资金平均日占用。14、当年回款率：当年收现净额/当年应收款额=

39、（当年收现额-当年发生的预收账款）/（年初应收账款-年初预收账款+当年销售收入），收现额为经营活动产生的现金流入。15、资本性支出：为购置固定资产、无形资产、长期股权和其他长期资产的支出。16、核心业务收入：依照各公司目前的战略确定核算业务收入。17、库存周转次数（方圆）：为销售成本/（月初存货余额+月末存货余额）/2）。18、新开店销售收入（方圆）：以预算年度的年末为起点计算，开店时刻未满一年的店为新开店。19、开发新店投入（方圆）：为新开店的租金、装修费与人力成本之和。20、改造老店投入（方圆）：为老店的装修费用。21、研发投入（生物）：为企业研发活动的支出。22、市场投入（生物）：不仅为

40、当年而且为以后年度的销售收入产生阻碍的销售费用支出，为目前的市场推广费。23、新品种销售收入占总收入比例（生物）：新品种指乙脑疫苗。6.4 预算编制样表体系6.4.1 成大股份总体预算汇总表 详见附件文件成大总部预算与执行样表之工作表“汇总利润表”。6.4.2 成大股份总部预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大总部预算与执行样表，具体包括： 费用中心预算样表费用预算汇总表资本性支出预算样表投资收益预算样表固定资产经营预算样表长期资产清理预算样表6.4.3成大进展预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大进展预算与执行样表，具体包括：成大进展利润预算样表分公司预算表（利润中心）分公司销售费用预算

41、明细表费用中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.4成大国际预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大国际预算与执行样表，具体包括：成大国际利润预算样表分公司预算表（利润中心）费用中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.5成大佳园预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大佳园预算与执行样表，具体包括： 成大佳园利润预算样表分公司预算表（利润中心）费用中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.6成大方圆预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大方圆预算与执行样表，具体包括：成大方圆利润预算样表直营店预算表批发单位预算表自营商品部预算表费用预算明细表资本性支出预算样表6

42、.4.7成大生物预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大生物预算与执行样表，具体包括：成大生物利润预算样表成本中心预算编制样表费用中心预算样表收入中心预算样表营销费用中心预算样表研发中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.8成大三霖预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大三霖预算与执行样表，具体包括：成大三霖利润预算样表项目预算样表（利润中心）共同费用预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.9成大物业预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大物业预算与执行样表，具体包括：费用预算样表收入中心预算样表利润中心预算样表6.5 预算分析样表体系6.5.1成大股份总部预算分析样表体系

43、所有预算分析样表详见附件文档成大总部预算与执行样表之工作表“预算执行样表”，具体包括：各部门费用执行明细表费用预算执行汇总分析表资本性支出预算执行分析表投资收益预算执行情况分析表长期资产清理情况预算执行分析表固定资产经营情况预算执行分析表6.5.2成大进展预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大进展预算与执行样表之工作表“预算执行样表”，具体包括：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.3成大国际预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大国际预算与执行样

44、表之工作表“预算执行样表”，具体包括：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.4成大佳园预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大佳园预算与执行样表之工作表“预算执行样表”，具体包括：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.5成大方圆预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大方圆预算与执行样表之工作表“预算执行样表”，具体包括：收

45、入与利润预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表库存周转预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出与酌量性支出预算执行情况分析表6.5.6成大生物预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大生物预算与执行样表之工作表“预算执行样表”，具体包括：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出与酌量性支出预算执行情况分析表6.5.7成大三霖预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大三霖预算与执行样表之工作表“预算执行样表”，

46、具体包括：收入与利润预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.8成大物业预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大物业预算与执行样表之工作表“预算执行样表”，具体包括：收入与费用预算执行表食堂与休闲中心预算执行情况分析表6.6 预算报告模版6.6.1月度盈利情况预算执行分析报告本报告反映下属企业盈利情况预算执行和责任完成情况。具体内容如下：一、企业盈利情况预算执行分析表盈利情况预算执行分析表由收入预算执行分析表、利润预算执行分析表和成本费用预算执行分析表组成（见“下属

47、公司预算与执行”附表中的“预算执行样表”工作表）。二、分析与推断1、亮点与暗点分析指标亮点暗点缘故分析销售收入毛利率销售费用率治理费用率财务费用率核心业务或新开店或新品种收入占总收入比例利润 缘故分析时，对阻碍主营业务的重要因素与事件单独反映（如关键供应商与客户的变化、涉及法律诉讼的项目等），对超出正常范围实际与预算的差异给予单独的分析、讲明。2、指出其它阻碍收入、成本、费用及税收的潜在因素。包括内部的与外部的。外部的，如：国家宏观经济政策的调整、宏观经济形势的变化、竞争对手的变化、要紧客户与供应商的变化、原材料价格的变化等。内部的，如：企业产品政策的变化、治理方式的变化、扶持政策、激励政策的

48、变化等。3、指出下期治理的重点与改进措施。4、对下期工作的预期。6.6.2月度流淌资产占用预算执行分析报告一、流淌资产占用预算执行分析表资产占用预算执行分析表由流淌资产占用预算执行分析表、逾期资产占用分析表和收现情况预算执行分析表组成（见“下属公司预算与执行”附表中“预算执行样表”工作表）。二、分析与推断1、亮点与暗点分析指标亮点暗点缘故分析流淌资金平均日占用额流淌资金的周转次数逾期库存百分比逾期应收账款百分比逾期预付账款百分比库存周转次数（仅方圆）当年回款率缘故分析时，对阻碍主营业务的重要因素与事件单独反映，对超出正常范围实际与预算的差异给予单独的分析、讲明。2、指出其它阻碍资产占用与周转的潜在因素包括内部的与外部的。外部的，如：国家宏观经济政策的调整、宏观经济形势的变化、竞争对手的变化、要紧客户与供应商的变化、原材料价格的变化等。内部的，如：企业产品政策的变化、治理方式的变化、扶持政策、激励政策的变化等。3、指出下期治理的重点与改进措施4、对下期工作的预期6.6.3月度资本性支出与酌量性支出预算