管理学的各种案例分析报告

1、四、案例分析题案例瑞敏中国管理的创新引领者海尔集团是世界第四大白色家电制造商.中国最具价值品牌。海尔在全球建立729个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已开展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2007年，著名管理类杂志世界经理人推出“15年对中国管理影响最大的15人，海尔集团首席执行官瑞荣列列其中。同时中选的还有改革开放的总设计师知识经济的代表比尔盖茨管理学的创造者披得杜拉克等。华人企业家除瑞敏外，还有施振荣嘉钱竿。瑞敏入选“15年对中国管理影响最大的15人，又一次引起了社会对瑞敏创新管理的深刻思考。世界经理人杂志认为

2、，瑞敏是管理的学习者和创新者，在管理创新领域有重要影响。杂志评论：“1999年，瑞敏入选英国金融时报全球30位最具声望的企业家，位列第26名，这是当时中国企业家在世界围获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，在国的影响力已到达顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国地企业家，在国际管理界显露峥嵘。海尔集团之所以能从一个资不抵债、亏空147万的小厂，开展成为全球营业额超过1000亿元的跨国企业，管理的创新发挥了重要的作用。在名牌战略阶段，瑞敏砸冰箱，抓全面质量管理，创出中国冰箱业历史上第一枚质量金牌；在多元化扩阶段，瑞敏创出“日事日毕.日清日高的OE

3、C管理模式，并把这种管理文化作为基因注入到兼并的18个企业，使之全部扭亏为盈；在国际化战略阶段，瑞敏进展以市场链为纽带的业务流程再造，并创新探索出全员SBU的管理理论；在全球化品牌战略阶段，瑞敏探索出海尔“人单合一信息化管理，海尔“人单合一开展模式，为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。案例分析：结合案例说明你对管理与管理职能的理解。在海尔的开展过程中，你认为瑞敏扮演了怎样的角色，发挥了怎样的作用。四.案例分析：1从管理的定义.管理的五项职能人手答复；2根据亨利明茨伯格管理者角色理论分析。、案例分析马云整顿“欺诈事件卫哲离职阿里巴巴在2011“315降临前夕，阿里巴巴突然发动了一场自我

4、“整风运动。“过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒阿里巴巴集团董事会主席马云昨日在部中如此表示，称公司要“刮骨疗毒。让马云感到“痛苦、“愤怒的是，阿里巴巴调查发现，其上市公司去年存在数量逾千名的“中国供给商客户涉嫌欺诈。马云认为这突破了阿里巴巴价值观的底线。为此，董事会批准阿里巴巴网络01688.HKCEO卫哲、COO旭晖引咎辞职的请求，公司原人力资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPQ降级另用。淘宝网原CEO击兆禧接任上市公司CEO支付宝总裁蕾将兼任集团首席人力官。骗子混入阿里巴巴会员体系“中国供给商是阿里巴巴B2B业务的主要收费平台之一，主攻外贸，参加“中国供给商的客户可以更好地获取外贸商机

5、，但须为此支付年费。阿里巴巴网络发现，从2009年底开场，针对平台客户的欺诈投诉有上升趋势。公司于是决定从今年1月中旬发起一项独立调查，结果显示，局部销售人员为追求高业绩，成心纵容或疏忽允许局部外局部子进入阿里巴巴会员体系，有组织地进展诈骗。“令人震惊的是，有迹象说明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司参加阿里巴巴平台。马云的如此形容。阿里巴巴集团组成调查小组，经过近一个月的调查取证，查出2009、2010年两年间分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中国供给商客户涉嫌欺诈。同时查实确有近百名为了追求高业绩、高收入，明知是骗子客户而与对方签约的直销员工。“骗

6、子公司参加阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们十二年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！马云表示。阿里巴巴表示，目前，涉嫌欺诈的全部2326家“中国供给商客户已全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。而所有直接或间接参与的员工都将为此承当责任，B2B管理层承当了主要责任。据一名阿里巴巴前员工透露，阿里巴巴销售人员根据业绩达标情况，一般能够获取8%12%的提成，整个市场销售效劳团队超过7000人。卸磨杀驴还是危机公关？这是2007年以来，阿里巴巴又一次大规模的高层动乱。阿里巴巴集团2007年对旗下几大业务高层人事进展了大调整，包括淘宝网、中国雅虎和支付宝在的多名高管陆续调整。涉与淘宝网原总裁彤

7、宇等号称“十八罗汉的众多创业元老。马云当时称是根据公司干部轮休学习计划而实行的轮换。“刮骨疗毒固然需要勇气和决心，但我有点不解：如果马云的价值观连卫哲这个层面都不能领会和执行，这又说明了什么呢？易凯资本CEO王冉（博客）在微博上说。酷6副总裁建疆认为，阿里巴巴辞退2名高管存在“卸磨杀驴的嫌疑。当公司到了新阶段，需要革新、需要有“社会责任时，一旦公司出现“公共信任危机，就需要有人出来当“责任的承当者，从而顺利过渡与危机公关。中国雅虎总经理兼大淘宝首席市场官王帅转发了卫哲的公开回应称，辞职造成的震动甚至阵痛是必要的安康的，将重新唤醒阿里巴巴的使命感和价值观。在互联网资深人士卜凯军看来，商业欺诈是企

8、业和企业家的道德红线，尽管不排除阿里巴巴受到了来自外部的压力，但做出这样的决策毫无疑问是值得赞扬的。而有挖苦意味的是，接替他的人选陆兆禧，是一位来自假货和欺诈问题同样严重的淘宝网的CEO。B2B效劳模式需要升级根据阿里巴巴网络2010年第三季度财报，去年前三季度阿里巴巴共营收人民币40.36亿元，同比增长45.76%；净利润为10.59亿，同比增长44.72%。当季度国际交易市场的营业收入占比约58%。卫哲当时还表示：“整体付费会员超过100万大关之余，公司特别增加诚信与平安举措，主动清退平台上涉与诈骗以与有潜在可能诈骗的付费会员，以确保市场的诚信与平安。财报显示，去年第三季度，阿里巴巴“中国

9、供给商的会员增速较前几个季度有所放缓。财报称增速放缓是因为阿里巴巴采取主动策略，更多地关注现有会员的体验与提升忠诚度，特别是进一步加强交易市场的诚信与平安保障。据阿里巴巴披露，该季阿里巴巴共清退了约1200名不诚信“中国供给商会员。“各家都有各家的模式，只要真诚帮助用户交易，都是促进展业开展的行为。敦煌网CEO王树彤表示，B2B产业开展到今天在模式上需要升级，敦煌网的效劳模式是促成交易后的付费模式，和阿里巴巴的会员制有很大区别。正望咨询总裁吕伯望那么表示，马云的铁腕手段是中国企业特别需要的。尽可能想瞒过去，继续维护英雄形象，这是不负责任的态度，大刀阔斧的改革是需要的。思考题：你如何对待阿里巴巴

10、的商业欺诈行为？分析其成因。分析阿里巴巴此次通过高层换血的目的？五、案例分析案例一安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万名员工，其中本部员工200人。本部员工中60以上是技术管理人员，根本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供给全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国市场开场呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果3年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面

11、对这样的新形势，安通公司领导连续召开2次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的开展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30，甚至更多。“我们应该对此有清醒的认识。负责经营的副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率到达了8左右，在全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的水平开展很难。目前，公司本部和各厂都有充裕资金和充裕人员，应该做出新的选择。分管技术工作的副总经理说，总公

12、司和各厂的产品特别是有一局部产品通过近几年引进国外先进技术，根本是能满足国市场目前的需求，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大开展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得与时，开得必要。第二次会议仍由总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的开展战略。分管经营的副总说，我们应该充分利用充裕人员和充裕资金，寻找新的门路，开展多种经营。要敢于研究、开发机械行业外的产品。现在，国家不是提倡开展第三产业吗?我们

13、应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国市场作一些储藏，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须开展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比拟稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出

14、了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界。两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的开展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是省有一家饭店正在建立之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20，目前煤炭正供不应求，市场前景也很可观。听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到省和省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了信

15、息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向省饭店和省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，省的饭店得以顺利施工，并于第二年开场营业，饭店开场营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，省饭店全年亏损10万元，省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。思考题：安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？安通公司应对饭店和煤矿采取什么样的对策？案例二

16、公司的战略决策案例分析宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、连锁店与廉价商店登载的，这项业务占该厂当前年销售额的70%。此外，该厂还从事专业印刷，大局部是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单。插页业务对价格极为敏感，利润率低。专业印刷需要较高的技术，但用户对价格不十分看重，因而利润率较高。这个厂的厂长过去一贯追求销售额的增长，着重开展量大、低利的插页业务，现在他想提高销售利润率，以增加盈利。厂参谋向他介绍了“波特曲线，这个概念描述了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系。根据这一曲线，有两类企业的资金利润率较好：一是“讲求有效性的市场经营者，他们通过产品、广告和效劳

17、，去开拓一个不大但利润率较高的市场；二是“高效率的市场经营者，他们以价格为竞争的根底，用最低的本钱和价格去争取尽量大的市场占有率。印刷厂实际上面临着两种不同的市场，插页业务无疑是效率型的市场，而专业印刷那么更多地属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要贷款扩大生产能力不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择。单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时间产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间做选择，就是一个战略决策。再者，如果断定单搞专业印刷，那就意味着销售额与其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业务那么多。厂长陷入了两难。思考

18、题：1.结合案例分析企业的外部环境包含的容。2.结合案例谈谈决策的步骤。如果你是厂长，你将如何决策？五案例分析思考题案例一要点：1.安通公司具有良好的部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。2对策：(1)对两个项目进展再论证和追踪决策决定取舍，如有继续开展的时机应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈。(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国两个市场。

19、案例二要点：1.企业外部环境包括：外部一般环境和行业具体环境。1外部一般环境因素：政治、经济、技术、文化、法律、自然等。2行业具体环境因素：顾客、供给商、竞争者、其它特殊利益团体等。企业的各种环境因素对企业会产生各种各样的影响，企业进展决策、计划等活动时应重视对环境因素进展分析。2.决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用时机的过程。其过程包括：1诊断问题或识别时机；2确定目标；3拟定可行备选方案；4评估并选择方案；5实施方案；6监视和评价决策结果。首先，进展战略环境分析。就企业环境分析而言，其容包括：外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客等方面；就该企业面对的问题而言，应侧

20、重做好行业竞争结构与企业自身条件的比照分析，以便认清企业自身的实力和缺乏，对企业在市场上所处的相对竞争地位和业务增长情况作出判断，为企业确定活动方向提供决策依据。其次，根据企业为插页业务和专业印刷确定的活动方向，拟订相应的方案，结合企业自身在资金、技术等方面的资源状况，对企业在市场上所处的相对竞争地位和业务增长情况的判断，行业开展的总体趋势和影响行业竞争结构的各种因素的开展趋势，对各种方案进展全面、详尽的分析评价，从中选出满意的行动方案。四、案例分析题案例：宏远实业开展进入12月份以后，宏远实业开展以下简称宏远公司的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年

21、来的工作，今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比拟灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下,看看问题到底在哪儿；二是该好好谋划一下明年怎么办？更远的该想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干？上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经历，特别是靠顾总自己的经历，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。

22、可现在公司已开展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢？这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和开展创造了条件。因此，顾总常对职工讲，公司之所以有今天,一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生

23、，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业开展很快，城市要建立，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉本钱每袋水泥能净得几块钱。利润虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国“万元户可是个令人羡慕

24、的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢？三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。一晃15年过去

25、了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分别兼任下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天

26、下的。他为人真诚、好交朋友、又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带着下，宏远公司从无到有、从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白,公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于本钱上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无

27、法出手，贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘着实赚了一大笔，这为公司的开展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房根本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何开展，开展的时机也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品小型柴油机的代理商,据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远

28、公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个时机，但该如何把握呢？10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开场江海路拓宽工程，江海路在A市就像的路，两边均是商店。借着这一时机，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没时机，现在时机来了，时机很诱人，但投入也不会少，该怎么办？随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的完毕，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了?

29、总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但时机也不少，新的一年到底该干什么？怎么干？以后的5年、10年又该如何干？这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。讨论题：1你如何评价宏远公司？如何评价顾总？2宏远公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？3如果你是顾总，你该如何编制公司开展计划？本案例资料来源：科技大学精品课程四、案例分析题案例：宏远实业开展分析提示：公司抓住机遇得到了很好的开展。如果通过对公司外环境的分析，制定出适合公司开展的计划，将引领企业取得更大成功。四、案例分析题格兰仕商场如战场，其中充满了机遇和挑战。1993年杀入微波炉行业的格兰仕，在拚搏了3年夺下中国第一的宝座之后，再接再厉，仅用

30、2年时间又攻下了全球第一的桂冠。格兰仕副总经理俞尧昌说：“中国的企业倾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业的过程当中，自己做一个生产环节。格兰仕就是要在微波炉产业的生产制造环节做精、做透、做强。这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比拟优势。注意在这个阶段，格兰仕并没有进入空调领域。试分析格兰仕在该阶段采取了何种战略类型，采取该战略的条件是什么？分析：1格兰仕采用了专业化战略；该战略的适用条件：行业有开展前途，处于成长阶段。2格兰仕采用了低本钱战略；该战略的适用条件是：市场需求具有价格弹性

31、；产品多为标准化时，价格竞争具有重要性；实现产品差异化的途经很少时；购置者不关心品牌的差异；市场上有很多讨价还价能力很强的购置者。四、案例分析题案例：总经理的目标管理北斗公司总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰与其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进展考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第

32、二天，就集体上书表示无法承受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。总感到很困惑。问题：根据目标管理的根本思想和目标管理实施的过程，分析总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?案例：总经理的目标管理分析提示：目标管理是参与管理的一种形式。因此设定目标时需要与有关部门和员工进展沟通，并取得该部门和员工对自己目标的认可。这样才能更好的激发员工为完成组织目标而努力，从而起到“自我控制和鼓励的作用。三、案例分析比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销

33、售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购置其他公司来开展自己的积极进取战略，因而取得11/23了迅速的开展。公司的传统做法是：每当购置一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购置的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个开展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属

34、56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临开展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员那么认为只增派参谋人员是不够的，有

35、的人那么认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。分析题：1比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2你对德姆的鼓励方法有何看法？3参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？三、案例分析案例：许继电气：人力资源的多层次开发许继电气是国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地之一，连续3年入选中证亚商“中国最具开展潜力上市公司50强，1999年名列第9名，2000年名列第5名，2001年名列第6名。

36、人事制度改革：公开竞聘、比例淘汰公开公平招标竞聘，在企业部打破经营管理者、员工与部门界限，对所有中层经营管理岗位实行公开招标、公平竞争、择优聘用。公司先后有100多名个层干部在竞聘中下岗，50多名普通员工被聘任为中层干部，真正表达了“平者让、优者上的原那么。在成功推行中层管理者招标竞聘的根底上，公司又相继推出了各类人员的竞争上岗制。单一领导负责制。许继电气为建立高效精干、反响灵教、决策准确、指挥有力的领导体制，大幅度精简中层干部职数，对下属部门和单位实行单一领导负责制，不设副职、虚职，尽管公司规模开展很快，但中层管理人员只有30多名。年度考评比例淘汰制。公司按照量化的考核评价标准，每年对所有中

37、层管理者按5的比例淘汰，近几年开场在高层管理者中间也实行末位淘汰制。分配制度改革：向奉献倾斜，向人才倾斜许继电气分配形式灵活多样：生产人员实行定额劳动奖励制度；管理人员实行定量化工作百分考核奖励制；销售人员实行销售额和货款回笼的比例提成制和模拟承包制；科研人员实行职务技能工资，按所承当的开发任务和技术业务能力，实行年薪制。多层次的人力资源开发体系公司求贤假设渴，把人才的引进和人力资源的开发提到战略高度。以优厚的待遇和共同的事业引进人才，实施“以一流的待遇引许继集团的“日结日变管理培训“日结日变是许继经过长时间管理经历的探索形成的一套行之有效的管理方法。“日结日变就是通过查找和解决问题，通过堵塞

38、漏洞使工作发生变化、通过采取新的措施，使工作不断完善、不断提高。其中“日结是指对当天的工作进展总结，容包括工作容、工作中发现的问题、解决问题的负责人、问题处理结果和日期，以与问题的跟踪等。“日变是通过采用日结这种管理方法从而到达工作变化的目的。电子公司把变化和进步作为一种经营理念提出来，是让员工主动寻找、发现和解决自己身边的问题，为自己的工作创造亮点，使自己在工作中增值，成为公司的财富，提倡自我评估。同时使工作在原来的根底上再好一点，再提高一点，哪怕是一点点的进步，对整个公司来讲都有善深远的影响。电子公司要求员工每天发现和解决工作中的问题，从而位生产顺利进展，并对提出问题多者给予奖励。这种方法

39、使员工参与到企业中来，充分调动了员工们的生产积极性。这种管理方法有效防止了生户问题的积压，使各项工作很快落实。广阔员工在认真干好本职工作的同时，通过日结日变，也更加关心集体、关心公司开展，公司部形成了强烈的一种合力的团队精神。分析：许继集团的人力资源多层次开发三、案例分析思考题分析要点：管理人员的培训既要注重容又要注重方法。、案例分析案例一：助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管工之后。然而，工资却同仓库人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来

40、时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流的先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢送黄大佑工程师到我厂工作几个非凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师的“助理两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，时机有的是。去年，他想反映一下工资问题，这问题

41、确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错，“黄工，你很有前途。这确实让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而。最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比拟多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，

42、厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大估对着一报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬仰您，但我决定走了。黄大佑于深夜试分析：请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论等鼓励理论分析此案例所描述的现象。你认为黄厂长的领导方式怎样？如果你是黄大佑，你会采用什么样的对策？案例二：传忠现象传忠，男，37岁，医学院本科毕业。在某高校执教7年，讲师职称。1990年到著名合资企业森当推销员，3年后升任西南大区销售经理，曾在国外承受培训12次。1995年7月回应聘某著名民营制药公司，两年后聘为该

43、公司副总兼营销公司总经理，年薪70万元。1997年4月进入国有药业集团，聘为下属天诚药业营销公司经理。1998年10月，该集团零售公司改造为天诚大药房连锁#公司，几经周折竞聘成功，以年薪28万元就任总经理。毫无疑问，传忠是个难得的人才。但在森干得不错为何要离开？他的答复毫不隐讳：是干得很好，业务量已做到前5名，月收入却只有4000元。企业的性质也决定了我的前途不大，很难进入管理决策层，更不可能当总裁，不会有更好的发挥和开展。我出生在川东农村，家里很穷，我很需要钱。那么，后来那家民营制药公司的年薪很高，为何还是不干了呢？传忠说：两家公司类型不同，管理思想和风格互相矛盾，在外企成功的经历不能照搬。

44、规模较大的民营企业有自己一套成功的经历，对外来和新的东西常有疑虑，对人不敢轻易重用。在这里当副总经理，实质上就是高级秘书，月薪3000元即可，何须年薪70万元？我需要的是用自己的脑子去行动，而不是全盘执行决策。选择药业集团，又是为什么呢？传忠指出，开放、开明和有魄力的领导集体，尤其是总经理开选有强烈的危机意识，这是很多国企领导人所缺乏的。同时，在这里个人价值和能力能得到充分发挥，集团拥有完全自主的经营权，可充分发挥知识和经历进展管理和开展。此外，报酬与业绩相关的制度使员工超常业绩有超常报酬。传忠一路“逆流而动，自难以一帆风顺。隶属药业集团的天诚大药房经规化的股份制改造后，谁出任总经理成了焦点。

45、第一轮公开竞聘，竟有大多数人反对传忠担任，理由是：是外来人，可信度低；别人都从国有往民营、合资企业跑，的动机值得疑心；的报酬要求太高。然而天诚的3位董事包括集团公司总经理开选那么力主传忠任总经理，理由是：改制不仅仅是改名，目的是企业的开展，开展要人才，制度、机制不好，部人也可能出问题。已经过较长时间考察任用，经历、经历丰富，观念、思维相对超前，能力不在“守业而在创业。事实证明，经半年多的努力，公司已建立起全国性网络雏形，省外销售已翻开局面，个人业绩有目共睹。最终，董事会以全票赞成，传忠走马上任。诚然，传忠只是才开了个头，今后还会不会走，谁也不敢断定。但是，这个头开得不错：14月，公司营销同比增

46、长了51.67%，利润增长119%，完成年度指标已胜券在握，职工年收入同比增长将不低于60%，公司人心稳定，个个信心十足。问题：1、请用鼓励的理论解释传忠几次“跳槽的行为。2、如果你是公司的董事长，你会怎样用传忠？给予长期重用，还是只在创业时期重用？结合案例谈谈外部聘任管理人员的优缺点。案例三：EVA薪酬体系改革“局部员工存在抵触情绪，成败未知。这是2003年1月底记者采访东风汽车公司EVA薪酬改革时不断听到的一句话。这场EVA薪酬体系改革试图改变东风汽车公司12万多名员工的钱包，现在，它正在考验东风公司管理层。东风模具厂原来准备学习一汽的岗位效益工资体系：拉开不同岗位的工资差距，然后竞争上岗

47、。但在实施一段时间后，东风汽车公司意识到这一体系的局限它并不能有效鼓励各个分公司创造更多的利润和经济增加值。2001年5月，东风公司宣布要搞以EVA为根底的岗效工资。现在，东风模具厂的EVA薪酬体系已经实施完成，2003年1月15日，1000多名员工已经按新的薪酬标准领取工资。新的薪酬由四局部组成，占总额30%的根底工资（相当于当地最低生活保障金）、60%的绩效工资、10%的年功工资（大约相当于工龄工资），另外一局部就是EVA超额奖励工资。“这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30%，维持层大约占50%，降薪层约20%，但EVA超额奖励工资还没有真正拿到。2003年1月22日，模具厂综合管

48、理处处长安民对记者说。东风公司宣传处阎学知的解释是：因为要到3月份才能拿到经过国家财政部审计过的2002年的财务数据，而EVA奖金是全年财务数据为根底的，这就意味着就算实施了EVA的试点也要在3月之后才可能真正执行。和模具厂同属东风装备公司旗下的另五家专业厂进展更慢一些，到目前为止，都没有实施完。“一线工人比拟反感，和干部差距较大，有的专业厂在2002年12月实施推广后，厂长等管理层全部下去做员工工作。东风公司一位中层管理人员说。按照EVA理论，要正确评价企业的业绩，就必须把资金本钱考虑进去，不包括资金本钱的利润不是真正的利润。其EVA的根本计算公式是：EVA=企业当年净利润-资金本钱。由于企

49、业经营的结果每年都不一样，EVA可以为正数，也可以为负数，还可以为零。这样不但可以比拟准确地评价各个专业厂哪些真正创造了价值，同时也为实施有效的鼓励打下了根底，各个单位EVA奖金值将相差很大，从而使员工收入真正拉开。据说，除此以外还有一个针对管理层的“奉献系数奖金。“EVA奖金可以说是一块为鼓励员工和管理层而制造的新蛋糕。东风公司人事部长胡永福表示。现在的情况却像一块名为EVA的新蛋糕终于被摆到桌上，东风公司正准备拿起刀叉分而食之时，却遇到了最后的阻力。“蛋糕本来只有那么大，有人切得比以往多，自然就有人切得比过去少。一位东风的员工认为这是因为新的分配方式突出了差距，有局部人出现抵触情绪是正常的

50、。但事实上，员工平时工资与EVA关系并不大，EVA奖金是按单位分的，单位再对EVA奖金进展划分，特别是目前，EVA增加值带来的收益还没有真正表达在员工的收入中。给EVA岗效工资实施带来阵痛的局部原因是重新定岗等人事制度的变革，虽然人事制度改革与EVA薪酬体制改革没有直接的关系，但估计有一半以上的分公司都在实施EVA的同时实施了人事制度变革。精简员工、机构重组也是东风公司此次EVA薪酬体系目的之一。为什么要两项改革同时进展，东风仪表分公司党委书记洁表示：“在原岗位实施EVA，对很多干部职工不公平。人事制度和分配制度改革同步，可以给每个人一次重新挑选岗位的时机。使事情变得复杂的另一个原因是公平问题

51、，由于涉与到几乎全体员工的利益，在准备推进EVA薪酬体系前，工会就大体方案进展了一次员工调查，表示满意的只有约40%东风虽然对推进采取了相当慎重的态度，但公平问题依然让人议论纷纷。比方机关干部与普通员工的收入差距问题，一位管理人员告诉记者，在实施之前，以为机关最简单，但在做完一些专业厂人事改革和薪酬改革后，现在才发现机关最难，虽然EVA奖金还没有拿到，但从方案看，机关干部从EVA改革中获利更多，一线工人工资上涨的并不多，这也造成了一些工人情绪上的波动。正是出于此因，东风公司决定为完全按EVA薪酬体系留下缓冲时间，即使实施已经完成也还按原来的方式拿工资，如果有新员工进来，可能将按新方法办，逐渐过

52、渡到新方案。影响未来东风公司EVA改革命运更深层的因素是东风公司自主测算的一系列EVA数值是否真实有效的问题。如果没有强大的数据库和相关行业的一些关键性数据，很难在部交易情况复杂的公司中测算出相对准确的EVA系数，比方宝钢，为得到较准确的EVA系数，在实施18/23EVA薪酬改革前参考了国外30多家同行企业的EVA系数。东风一开场就在全体员工力推EVA但一般来说，采用EVA鼓励机制都采取自上而下的方式，先在公司管理层进展，再逐步推行到员工。也许正是这些原因，东风公司人事部副部长文泉在承受采访时并不乐观，他表示，东风的EVA薪酬体制改革目前还在完善过程中，一些细节还没来得与实践，未来的成败难以预

53、测。1、你认为东风公司实施薪酬体制改革遭遇阻力的原因是什么？2、请用相关鼓励理论解释改革在员工中遭遇的阻力？3、谈谈你的看法：如何把东风的EVA薪酬体系改革进展下去?三、案例分析中国电气公司东北分公司最近从南方调来某任总经理。某在其当地是很有名气的经理人，他有个特点，讲话从不用讲稿，经常即兴发言。他讲的地方方言幽默幽默，常常博得满堂喝彩，但他讲不好普通话。他到任后通过召开全体员工大会阐述经营思想，与下属积极沟通交流以了解情况。开场下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出批评意见。员工渐渐不愿向他汇报工作了。而且某发现他在大会上的即席发言也没有得到与会者的响应，不能引起共鸣。请从有效

54、沟通的要求这一角度帮助某分析原因并提出相应对策。三、案例分析请从有效沟通的要求这一角度帮助某分析原因并提出相应对策。分析：1沟通是将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应地反映的过程。案例中总经理与职工的沟通显然没有完全理解掌握沟通的根本要求，即：力求表达清楚；传递力求准确；防止过早评价；对沟通过程加以控制。因而他没有得到沟通对象的准确反响。2要实现有效的沟通应遵循沟通的根本原那么：明确性原那么：包括语言、文字等，由于总的语言表述不准确，应在口头沟通的同时用准确地文字加以正式地沟通，保证沟通信息的准确传递；完整性原那么：保证沟通的双向性，尽量形成“交互式的沟通联络，让下属把说完四

55、、案例分析案例一电子信息系统在管理控制中的运用航行器的维护要遵循严格的日程表，这个日程表是由生产厂家、航空公司自身维护需要和联邦航空管理平安要求三方共同决定的，联航把所有这些文件集中于一个叫做工作指导卡片的系统里。技术人员利用它打印出进展维护或维修工作所必需的任务、工具和部件的清单。当一架飞机到了日程表规定进展维护的时候，系统将会打印出一份工作指导卡片的清单。一般来说，一个技术人员在对飞机进展维护前，需要首先参考制造商的维护手册。而联航的技术人员那么只需进入公司的电子文档传递系统，无须求助于繁琐的维护手册。电子文档传递使得技术人员可以在线浏览约150万页的、时时更新的制造商维护手册。“电子文档

56、传递系统为特定的维护或维修工作提供了所需部件或工具的描述与图表。布尔解释到：“因为电子文档传递系统与部件存货系统，所以技术人员只需点击文字或图表，系统就会自动到存货系统中的相应局部，并展示预览图。例如，一架波音737需要更换座位，技术人员可以找到手册的相应局部，并且点击座位图或安装步骤的文字说明，来得到所需的部件和工具清单。然后，技术人员从存货系统中利用电子文档传递系统得到部件和工具的预览图。布尔说：“所有这些信息系统的结合，使我们的技术人员在近乎无纸的环境下工作。这些系统的整合也降低了联航的存货本钱。近20年来，使用实时存货系统为联航节省了近4亿美元。航空公司的电子维护系统所带来的好处可以跨

57、越国界，而最大的影响表达在对乘客的效劳上。“我们的飞机的可靠性指数约为97%，布尔说：“因维修导致延迟的可能性很小，联航的乘客是最终的受益者。思考题：1.该航空公司对其飞机的维护或维修属于哪一类型的控制？它有什么好处？2.对存货的控制属于哪一类型的控制？它有什么好处？案例二控制迷局#医院的个案研究#医院地处中小城市F,成立于20世纪80年代中期，系当年为扩大规模提高医疗水平，在市政府的主持下由市几家小型专业医院合并而咸，是当时市唯一的综合性医院。成立后不久，#医院在院长的带着下，通过引进人才，购置先进的医疗设备等手段，借助改革开放的春风，在90年代初期获得了极大的开展。通过10年的开展，到1993年，医院拥有建筑面积10000平方米，固定资产接近8000万元；下设科、外科、骨科、妇产科、五官科、外科等8个病区共150余床位；技术力量也较为雄厚，人才济济，医、药、护、技人才齐全，全院员工351人，教授、主任医师25人、副主任医师20人、主治医师30人。由于#医院医疗水平较高，价格也不是很高(相对于其他城市)，加上F市位于省会城市附近，交通极为方便，因此，除本地人之外，还吸引了很多邻近城市