让能激发销售因素的人管理销售部

1、.：.；一、争夺销售副总之战 某公司原销售副总由于运营业绩好而被提拔到集团公司。现任总经理对销售任务不熟习，并且希望将本人的精神放在企业的开展战略及艰苦问题决策方面，因此想从原来担任销售一部、二部、三部，三位经理中选拔一位担任副总不想从外面聘请。这三位经理在性格各有优缺陷，且部门的整体业绩都还不错，难分彼此。选拔副总的音讯传出后，三位经理就展开猛烈地争夺战他们之间谁也不服谁，都以为销售副总非己莫属。甚至有人放出话来，假设选了他人，他就不干了。 什么人适宜做销售副总。 这位总经理之所以头痛，除了三位销售部经理在性格上各有本人的优缺陷外，关键是他们之 间相互不服气，一旦任命不合他们的心意，不但能够

2、失去优秀的销售精英，还会引起一些震荡。中国有很多CEO都是销售出身的，所以说销售任务非常具有挑战性。那么上述未来销售副总将要分管的是公司整体销售任务，因此，他至少需求具备以下特质： 一有指点力。由于销售任务的独立性以及销售人员的自我实现欲求更为剧烈，因此可以带着整个销售团队的副总更多地是需求发扬个人指点力而不是管理者的行政命令。管理者与指点是有区别的，区别就在于管理者是经过行政任命的，其影响力职位赋予的正式权益，而指点者往往是经过本身的魅力影响他人的。管理者的任务是方案与预算、组织及配置人员、控制并处理问题，其目的是建立次序；指点者的任务是确定方向、整合相关者、鼓励和鼓舞员工，其目的是产生变革

3、。 二“教练角色。做为销售副总，除了个人有很强的业务才干外，还要担任“教练角色指挥团队整体作战、现场指点以及控制，否那么充其量只是个高级业务员，一介武夫而已。 三非常擅长沟通。 许多销售队伍没有优秀的销售业绩往往不是没有优秀的精英，而是没有构成合力。销售任务的特点是以业绩为导向的，良好地沟通可以有效地分配资源、调动资源，使不同区域之间、不同部门之间共同作战。而这一目的到达有赖于销售副总这个角色，所以销售副总既是资源调配决策者，又是沟通的纽带。往往可以看到这种景象：一些区域市场为了“三品及推行费用的拨付相互争夺，结果是不欢而散，私下里相互拆台。 四消费力的促进、鼓励要素。 即使是一支能争善战的团

4、队，也会出现团队疲劳的景象，因此往往需求一些鼓励要素。 “胡罗卜加大棒、“恩威并施有一定作用，但销售人员更多需求的内在的激发和促进要素。 因此，销售人员销售的是产品，销售副总销售的是各个部门的业绩和表现。即所谓销售人员效力的外部客户，而销售副总效力的是内部各个销售部门。 二、角色扮演不同要求自然不同。 上述三个部门经理各担任的是本区域的销售任务，处于中层管理角色。相比较之下，转换角色之后销售副总所要求具备的素质往往更多。 一还要具有战略目光。 销售副总管理的不再是区域而是整个公司的销售任务。一个决策的失误往往会引起一连串的反响。因此，能否具有市场洞察力、战略目光非常关键。 二能否公正。 在市场

5、推行过程中，各个区域都在争夺有限的资源，而销售副总担任的就是资源的分配调度。销售人员中，普通重情重义者偏多。为了义气，资源分配不合理导致内部混乱，因此销售副总能否有公正的心态非常关键。笔者以前认识一位由大区经理提拔的销售副总，由于对原来区域的有明显偏向性，而非站在大局角度分配资源，不但呵斥下面意见纷纷，影响了整个销售团队的士气，更甚者出现团队中为了泄愤恶意窜货的景象。 三、让员工评定谁更适宜。 由于案例中为了这一职位的竞争曾经出现了不安定的要素，假设采用直接任命必然会引发一些问题出来。而且从案例所提供的资料来看尚不能完全判别一个人能否具备做销售副总的才干。目前在绩效管理中，360度被以为比较科

6、学的考评方式。对于这样背景选拔中销售副总人选，建议采用此种方式。在详细实施时，有几点建议： 一为了节省时间和精神，参与人员不宜全部覆盖，可以采用随机抽查的方式，并且无记名的方式。 二考评人员的组成分别是高层指点、本销售部门人员、其他销售部门人员，并可以根据情况参与经销商。在比重上，应该适当加大其他非所在部门参与人员的比重。 三在目的设计上，应该从销售副总岗位所具备的素质要求进展设置，到达“因岗设人的要求。在销售队伍中存在各种各样的问题是非常正常的，前任老总之所以可以将整个销售队伍带动士气高昂，不仅在于他本身是一个优秀的销售出身，更在于他擅长激发团队。因此，激发团队销售力的目的应该占很大的比重。 四目的设置上应该软硬、历史与如今相结合。所谓软硬，是指