HR必看-基于价值链的人效分析

1、HR必看基于价值链的人效分析自去年开始，“人力资源效能”这个词非常火，火到人力资源从业者不了解一点好像就落伍了一样，但是实际操作过程中，犹如海市蜃楼。伴随着市场竞争的加剧，商业环境发生着巨大变化，企业在能力迭代中，发现财务、技术领先优势不再是唯一要素，很难拉开差距，很迫切的想找到一种办法提升企业的竞争力，柔性的人力资源能力就开始展露头角。来自于内部的组织调整和协同的困难重重，适应外部环境的能力在退化，管理者也需要在内部加上引擎以跑赢竞争对手，所以人效这个词就应运而生。Part1定义组织效能：指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。其中能力是组织运作的基础和发展潜力，包括

2、土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等；效率是任何一个组织的天然要求，组织的存在就需要不断提升效率，效率包括管理效率和运营效率；质量是指组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值；效益是指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础，包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等。人力资源效能：指人力资源管理的绩效或结果，它包括人力资本效应、组织成员关系和行为的中间效应两个方面。（来源于MBA智库）Part2人力资源与财务结果的关系企业存在的目的需要利润和赚钱，存在的目标就是要创造客户，创造客户就需要营销和创新。营销是通过策略和方法改变对外部客户对

3、企业的认知；创新是通过改变内部成员对外部的认知创造客户需求。人力资源非要跟财务结果直接挂钩难度很大，只能通过人力资源价值链转换来实现财务价值，价值链关联逻辑如下：人力资源政策;员工行为:i顾窖行为:;财务表现吉薪酬口展内/外部顾客满意廈M5IA员工健康头顾客忠诚i度净收入*领导力发展客户服务市场份额水毛/）争利润霄接班人水出動率*品牌认知/美貲资产收益率丸员工发展*离职率黃品牌价值股票工作环境件行业特性头家庭收入.绩效管理貴生产力指标n1*1Part3人力资源效能与组织效能人力资源效能与组织效能是相关联的，人力资源效能来源于公司组织战略目标的分解和解码，人力资源效能反作用的组织效能，进而达成组

4、织目标，关联逻辑如下：组织战略与组织/人力资源效能:企业经营成果强浜/人力效能蝶经胃战略+3Ha企业核心能力:：核3介值观0口标人才曼求+人才价值廊:!i*+人才盂求组织能力;核心人力资源管理:I人才供应锥垂*!关瞞紡建设/领导右i+I战略绩效管理II员匸X眾管理I人力资源效能与组织效能关联总劳朝成本占运11现全薪酗占运作氐福利成本占运作国m田总离职率自愿常职率离职菱用占平均人力资源运营单位招聘成本与平均工资比率填补职位空缺的时间内/外部10鮒上怪现时职位空缺数占员工融比率育剧II成本占薪资的比率人均剧II时间Part4利益相关者作为企业人力资源从业者，管理员工和工作事务并不是重点和核心，戴维

5、尤里奇曾说过，一线管理者是人力资源管理的第一责任人，所以HR的工作起点应该是对管理者的管理。当然老板/CEO是第一责任人中的第一人。组织效能和人力资源效能的提升，就绕不开两类关键角色，老板/CEO和管理者，是关键的利益相关者。从老板视角看待人力资源效能，就是投入产出比，从管理者视角看待人力资源效能，就是效率和质量。人力资源效能管理主要责任者不是HR，而是各级经理，唯有老板/CEO和各级管理者真正意义上承担起责任，才能建设企业有效的人力资源效能分析体系。当然，今天主要谈的是人力资源效能，组织效能不会过多阐述。Part5人力资源效能关键要素1、要分析效能，自然离不开目标，没有衡量标准就不知道结果如

6、何。链接组织目标与人力运营之间的关系，是进行分析的第一步。战略组织目标二二二芟至二二:关键成果:1关键溺呈11关键岗位l关键能力1-J:人力运营目标1方向sl.t:人力运营策略a重点J.f!人才运营举措s动作*组织/人力效能衡量指标2、跟老板对话：未来三年，业务要向什么方向走？今年业务的部门是什么？哪些目标是一定要实现的？如何衡量这个目标是否成功？哪些业务要升级？哪些业务要维持？哪些业务要逐步淘汰？通过沟通，明白业务优先级。哪些岗位的人重要？当前的能力和规模是否足够？哪些人掉链子对业务影响最大？目前的人力运营提供哪些关键支持？例如技术驱动型要加强研发技术人员的厚度，销售驱动型要加强销售人员的能

7、力。不管你关注哪些人，人都是跟岗位匹配的。一个人能力很牛，如果不把他放在关键岗位上，公司对他的关注和投入都不会太多，所以还是要关注关键岗位的关键人员，是要培养发展，是要保留，是要激励等措施机制给与支持。多少编制?多大投入？是外部找？是内部培养？3、优先级：业务优先级和人力运营优先级匹配。跟老板对话不是一件容易的事情，需要信心、耐心和高度。如果老板关心人员能力培养，你在做绩效考核，这样你的工作重点就跟老板的方向跑偏了，所以老板是关键的利益相关者。4、关键要素:企业的资源和投入是有限的，老板的关注点也是有限的，业务的核心和重点也要跟人力资源的核心匹配起来，看起来人力资源的事情很多，按照优先级进行排

8、序，找到关键方向和关键动作。挑出跟业务最相关的数据进行分析，剔除弱关联的项目数据。例如要打造人才供应链，就要注重相关关键数据。5、搭建效能分析架构：框架1:OHH模型Organizationaleffectiveness组织效能HumanResourceEffectiveness人力资源效能Organizationalhealth组织健康莊主品牌=组织/人力效能衡量指标：/1“戸1I;:纲织经茗效率:心资&能：i组织豐康iI|IIHHIHHIBBHHUHIIMHIlinilHHHs.:I/|nnmmm)in髯Ii丰岂收入i;S8g*rBOaniBIBU!tB!J範匚人力资本投资回报率!i甥i率

9、/净利率I:人力资源职能费用周转率员工比例資产负债率=*；/:招聘有效性人员瀟动框架2:BSC模型i培训投入：薪酬福利成本财务角廈客户博度人均营业收入年度现金收入竞争力人均销量年度调薪比例人事费用率员工离职率人工成本投资回报率组织氛围学习与成长内部运营人均培训费用员工配置占比培训占工资总额比例招聘周期人均培训费用内推比例干部培养成才数知识管理当然这两个框架模型，里面的具体参照衡量维度还可以根据企业实际情况进行增减。Part6人力效能指标（参考）如果你发现企业没有一点人力资源效能数据分析意识，一时也找不到很好的契机和切入点展开工作，作为HR的你也很想做点跟数据分析相关的事情，证明一下自己工作跟业

10、务的价值，那怎么办呢？不妨根据行业通用的指标进行梳理和分析，以下内容仅供参考。人力资源投资回报率序号参考指标1人均销售收入2人均利润3人均运营赛用4总现金收入成本占销售收入比率5总现全收入成本占公刁运营费用比孕6每元总现金收入成本帚来的销售收入7每元总现金收入成本帝来的利润8总薪酬成本占销售收入的匸塚9总薪酬成本占公司运营赛用的比率10每元总薪酬成本带来的销售收入11每元总薪酬成本带来的利润12人力资本成本占銷害收入的比率13人力资本成本占公司运营羹用的比率14每元总人力资本成本帝来的销詹收入15每兀总人力资本成本帀来的利润人力资源职能费用1人均人力资源职能赛用2人力资源职能赛用占銷售收入的比

11、率g人力资源职能费用占公司运营羹用的比率员工配置序号参者指标1销篱人员占全体员工的比率2硏发人员占全体员工的比率3生产人员占全体员工的比率4质臺人员占全体员工的比率5物流人员占全体员工的比率6财务人员占全体员工的比率7高管人员占全体员工的比率8外派人员占全体员工的比率9各职能人员占比培训发展序号参者指标12人均培训蜜用13总培训姜用守基本工资的比率14总培训妾用于人力资源职能赛用的比率15参与培训员工占全休员工比例16员工年平均培训时间17内部培养的高管人员占全体高管人员比率18内部培养的管理人员占全休管理人员比率招聘有效性序号参考指标1员工内推赛用占总招聘羹用的比率2猎头赛用占总招聘赛用的比

12、率3招聘网站赛用占总招聘赛用的比羊4招聘冊呈外包费用占总招聘费用的比率5招聘会赛用占总招聘赛用的比率6校园招聘赛用占总招聘菱用的比率7其他招輙用占总招聘菱用的比率8高管人员的招聘周期9管理人员的招聘周期10专业人员的招聘周期11生F作工招聘局期12公司总体实际入职量占总体招聘需求量的比率13.各部门实际入职星占招聘霧求量的比率薪酬与福利成本1川曲工资2人均变动奖金3人均福利成本斗人均法定福利成本5人均补充福利成本6人均薪酣成本7ak现金3变动工资总额的t弊9变动輙全fcA的ttS10总现金收入占总薪酬成本的t俸11员工福利与基本工资总额的tbB12员工福利与总现金收入的比率13员工福不11占总

13、薪酬成本的比率1A员工法定福利与基本工资总额的t曜15员工法走福利与总现全收入的比率16员工法走福利占总薪酬成本的比率17加班畫用18生产操作ZDS劳动舷本占公司总销售收入的t律Or:人才管理序号项目数据（层级/同比/环比/对标）12转IEA3试用期人数4校招人数/实习生人数5才皿6关罐人才占比7关就才分布8人岗克备率9分布10証学历分布11年布12an拥分布13虹学历分布14証司廖布15箱贯分布1617人才队伍关裁位人才完备率18关MA才后备准备度19关軌才后备厲豪分布20合同续签率招聘序号项目指标数据（层釦同比/环比/对标）1招聘运营发布职确2招聘岗位类型3招聘渠道简历数4关键岗位平均空缺

14、时间5简历爾6招聘渠道价值指数7内推有效性內推总数星8内推招聘占比9内推录用人数/比率10内推层级分布11內推部门分布12内推关系分布13招聘有效性简历初率14面总AW融率15二面总AWffiS率16录用17职位平均招聘时长18召聘入职管聂19offer拒绝率20offe拒络原因分析21试用期离职率22试用期通过率培训数据（层级/同比/环比/对标）1培训霭求分析23平均学习时氏4培训i躍度评估5内训师队伍结构67培训麦用预算8人均措训翳用9培训畫用占比1QAJS帥烛11行动学习项目主成率幌麴E（层级/同比/环比/对标）1关饉KPI达成率2域改善率3绩效结果分布偏差斗酗目闷HiSW率5葩目标面5

15、塔效目标改进完成率7里认可度K绩效申诉比率9离职员工绩效分布10薪酬幌数据（层级/同比/环比例标）1人力资本投资回报率2人力成本占二3區域薪酬水平斗彳亍业薪酬水平5平均薪酬水平丘薪酬预算馆飆7福利总额8薪酬回浮比9人均薪酬10薪酬增氏率11关犍人才薪酬増怅率12人均销售收入13人均利润1斗每兀总现金收入成本带来的捎售收入15每兀总现金收入成本带来的税刖利润16每兀总薪酣成本带来的销售收入窒日口数据（层级/同比/环比/对标）1月/年度离职率2离职原因分析3离职分析4离职员工绩效分析5试用期离职分析6离贬级分析7离职榊齟8预防措施改善完成率组4R效能数据（层级/同比/环比/对标）12人均人工3人工

16、时堆枚率斗Ar资本含量5心瞬TOWzr率6AiSKA7人力资本回报率8人均利润OR活力幌数据（层如同也环比/对标）1员工敬业度2员工iSB度3组织氛围调研4雇主品牌建设5员丁御1原6员工离职去巨7信息沟通成本8知识钛取成本9业务超流畅題10贵权利体系图片处理的效果不好，还在学习中Part7效能分析工具1、标杆分析你的数据分析出来以后，你怎么知道你的效能数据是高还是低呢，一个最好的办法就是标杆分析。细分行业、产品服务类似、有直接竞争关系、新进入者等都是关注的对象。标杆分析不定要找行业第一和独角兽企业，找到有你需要改善和学习的企业就可以，进行对标分析进行提升。2、相关分析和回归分析相关分析是用来量

17、化两个变数的相关程度，通过相关性分析衡量相关系数，告诉你当其中一个变数改变时，另一个会跟着变多少。相关性分析可以告诉你两个变量之间的线性关系。回归分析是用来评估一个结果变量与其他风险因素或混淆变量间的关系。例如：企业定编管理人员可在月度产量、员工人数等相关指标之间建立相关关系，根据相关系数的取值范围来决定是否具备回归分析的可行性。如相关程度较高便可拟合回归方程推算出每月计划生产数量所对应的员工人数。员工主动离职率和人均薪酬福利成本之间是否有关联性？3、模拟和预测员工离职率对敬业度和人效有什么影响作用，或者对企业的规模增长有多大的影响？我们能否通过改善员工离职率，来驱动公司业务的增长？我们能否预

18、测关键人才是否离职，为企业能够提前做好准备减少很多损失。就是通过运用数据驱动业务和人才决策。Part8人效改善通过过去的事实和定量数据，知晓过去发生了什么事情，通过标杆或其他分析工具，预测影响因素和变化趋势，发现问题产生的原因后找到差距，设定差距弥补的手段和方法，并预测达成的衡量指标和工作重点。根据爭卖业务餉历里数堀趋势分析陈述问题人才1詬计舁方法相关回归人力资源料示徴量折准情罩再现数据呈呗共识対话预则凤险工柞策略人力资源效能应用于人才决策:组织/人力资源效能分析应用（举洌:生产一线擬作工）序吕好析内容人才块鸽应阳1贲源投蠻叵服率人均销害忆（闫上匕环比）街呈生产掾忤工的生产率.将裁搞分析给生士

19、苣理却T高世*找到改善空间2主产任务指标不同工段操d乍工人的主产魏匿再主产目标的设走提供善老/TE勰优化3不司工段的裁呈/不同工种的堆参照行业水平人力资源投入进疔人员组合7比例控制4属职率生产操作工的员工厨玉率为主产管理人员雄KP脂耐员【假留机制5不同昌级的旨理旨壹为团队搭建提哄議老/优化苣理团队6培训不同层飯的员工禎得的培训项目评榆员工发硬的投人/人才产出7ew酬舌舌构/工资水平8为考核和员工激励提7?考燼效共识Part9注意事项人力资源数据多并不一定能驱动业务发展，因为很多因素导致数据并不能很好地作用于于业务。1、数据质量问题很多公司在采集数据时，会采集到很多错误数据，无法把假数据过滤掉和真数据识别出来；另外一方面，在采集数据时，没有做到标准化、规范化，甚至很多部门对数据的定义、标准还没用达成共识。导致在做数据挖掘分析时，就很难得到有效信息。2、数据跟业务关联性不大数据只有跟业务有强关联性，才有价值。企业在运转过程中，本身有很多数据和指标在收集