哈佛经理案例全集企业战略选择

1、第四章企业战略选择tc 企业战略选择tc 企业战略分析tc 企业战略规划tc 企业战略分析tc 战略管理总论第一节tc 第一节战略制定框架tc 战略制定框架tc 企业内部条件分析tc 企业总体战略tc 企业内部条件分析tc 企业战略涵义一、信息输入阶段tc 一、信息输入阶段1 、外部因素评价将关键外部因素信息输入战略分析评估系统。这些因素主要分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治和法律因素；技术因素；和竞争因素。通过对企业外部环境给企业带来的机会和威胁打分，进行关键外部因素的分析和评价。见表4-1 。表4-1外部因素评价矩阵企业可以获得的总加权分数，最高为4.0 ，最低为1.0

2、。平均总加权分数为2.5 。需要注意的是，对矩阵中使用的因素的透彻理解比实际的权重和分数更重要。2.部因素评价将关键因素信息输入战略分析评估系统。部门分析需要收集和吸收有关企业管理、市场营销、财务会计、生产运营、研发和计算机信息系统的运行信息。应首先研究关键因素，共同确定公司最重要的优势和劣势。子因子的评价也可以通过子因子评价矩阵进行。见表4-2 。表4-2因素评估矩阵不管这个矩阵包含多少因素，总加权分数的范围从低1.0到高4.0 ，平均分数为2.5 。与外部因素评估矩阵一样，该矩阵应包含10到20 个关键因素。3.竞争态势分析矩阵竞争态势分析矩阵用于识别公司的主要竞争对手及其相对于公司战略地

3、位的具体优势和劣势。见表4-3 。表4-3竞争态势矩阵二、匹配阶段tc 二、匹配阶段战略有时被定义为将企业资源和技能的要素与外部因素带来的机会和风险相匹配。因此，在战略制定体系中，依靠信息输入阶段获得的信息，将外部机会和威胁与部门的优势和劣势相匹配，将是有效建立替代战略解决方案的关键。1.威胁-机会-劣势-优势矩阵威胁-机会-弱点-强度矩阵如图4-1所示。这是一个重要的匹配工具，可以帮助管理者制定四种策略： SO策略、 WO策略、 ST策略和WT策略。图4-1 TOWS矩阵示意图优势-机会(SO)战略是一种利用企业优势来利用外部机会的战略。所有经理都希望他们的企业能够利用部门优势抓住并利用外部

4、趋势和事件带来的机会。弱点-机会（WO）战略旨在通过利用外部机会来弥补弱点。适用于该策略的基本情况是存在一些外部机会，但公司存在一些部门弱点，使其无法利用这些外部机会。优势-威胁（ST）战略是利用企业的优势来避免或减轻外部威胁的影响。弱点威胁（WT）策略是一种防御技术，旨在减少弱点，同时规避来自外部环境的威胁。一个面临大量外部威胁、有很多弱点的企业，实际上是处于一种不安全和不确定的境地。这类企业面临被收购、萎缩、宣布破产或清算，不得不为自己的生存而战的境地。2.战略定位和行动评估矩阵该矩阵是第二阶段的另一个重要匹配方法，如图4-2所示。图4-2战略定位和行动评估矩阵矩阵的四象限图指示了四种策略

5、中的哪一种最适合特定业务，即进取、防御、防御和竞争。矩阵的轴代表两个内部因素（财务优势FS和竞争优势CA）和两个外部因素（环境稳定性、 ES和产业优势IS） 。这四个因素是决定企业整体战略地位的最重要因素。以下几页的图表显示了公司各种战略姿态的示例。当公司向量在矩阵的进取象限时，公司可以利用自身部门优势，把握外部机会，克服部门劣势，规避外部威胁。在这种情况下，企业可以采取以下策略及其组合：市场渗透、市场开拓、产品开发、后向或前向一体化、横向一体化、集中多元化、横向多元化等。当向量出现在矩阵的保守象限时，表示公司应该坚持基本的竞争优势，不要冒太大的风险。保守策略通常包括市场渗透、市场开发、产品开

6、发或集中多元化。当向量出现在矩阵左下角的防御象限中时，表示企业要着力克服薄弱环节，规避外部威胁。防御性策略包括紧缩、剥离、周转、清算和集中多元化。向量落在矩阵的右下角，即竞争象限，表示企业应采取积极的竞争战略，如后向、前向和横向整合、市场渗透、市场开发、产品开发和形成联合企业等3.波士顿咨询集团矩阵(1)矩阵的结构市场增长率 - 衡量公司外部吸引力的指标，公式为：如果市场增长率大于10 %，说明企业外部吸引力高；如果市场增长率低于10 %，则表明企业的外部吸引力较低。相对市场份额衡量一家公司的经营实力或竞争地位，公式为：相对市场占有率大于1.5 ，表明企业具有竞争优势；如果等于1 ，则表明企业

7、与其竞争对手势均力敌；如果小于1 ，则表明企业处于竞争劣势。10 %的市场增长率和1.5的相对市场份额为限，绘制矩阵图，根据这两个指标确定企业各产品在矩阵中的位置。定位后，根据产品当年的销量，画出不同大小的圆圈。图4-11 。图4-11矩阵结构图(2)矩阵策略建议和现金流分析战略建议和现金流分析矩阵，如表4-4所示。表4-4矩阵战略建议和现金流分析表从分析结果来看，如果“问题”业务要发展，遇到的困难就是资金不足。 “金牛”类型的业务利润很高，但发展起来并不一定需要大量资金。为此，“金牛”业务运营利润的使用一般有两个主要方向：“问题”业务运营和研发。(3)业务运作的演变企业业务运营的演进过程如图

8、4-12所示：图4-12运营业务演进流程图4.通用电气公司矩阵（一）行业吸引力业务实力矩阵结构行业吸引力经营实力的矩阵结构，如图4-13所示。图4-13行业吸引力 - 运营实力矩阵该矩阵由两大类因素组成：行业吸引力和运营实力。行业吸引力由一系列影响企业生存和发展的外部因素组成。经过判断和决定，设置高、中、低；经营实力由一系列影响企业生存和发展的因素组成。经过判断和决策，设置高、中、低。(2)矩阵的应用步骤第一步：确定关键的部门和外部因素；第二步：评价外部因素：有吸引力，非常有吸引力；第三步：评估部门因素；第四步：确定矩阵中的营业地点；第五步：预测外部因素的发展趋势；第六步：确定部门的新职位；步

9、骤 7：确定其在矩阵中的未来运营位置；第 8 步：为每个运营业务制定战略。上面前四步是对当前形势的分析，后四步是对未来形势的分析和策略的选择。（3）行业吸引力战略建立业务实力矩阵凯尔基于通用电气公司的战略建议提出的更详细的战略建议。见表4-5 。表4-5行业吸引力来自运营实力矩阵的战略建议5.大战略矩阵大战略矩阵基于两个评估值：竞争地位和市场增长。适用于各种类型业务的策略按吸引力顺序列在矩阵的象限中。图4-14 。三、决策阶段tc 三、决策阶段战略决策是基于企业的战略问题，对企业未来的生存和发展作出的决策。前一阶段的战略匹配技术可以为战略决策者提供可替代的战略解决方案。另一方面，定量战略规划矩

10、阵为公司提供了一种辅助决策的技术。1.量化战略计划矩阵的结构表4-6提供了一个经营良好的公司的量化战略规划矩阵，反映了决策的所有要素：关键因素、替代战略、权重、吸引力得分、吸引力总分和吸引力总分之和。图4-14大战略矩阵2.量化战略规划矩阵的特点优点：使用该矩阵，可以依次或同时检查一组策略；在这个矩阵中，与决策过程的五种风格相关的各种因素可以一起考虑，使决策者的思维更加清晰。其局限性在于，它与决策者的直觉判断和经验假设密不可分。这些主观思维产品的准确性会相差很大，必然会影响决策的质量。表4-6量化战略计划矩阵注： AS =吸引力分数； TAS =总吸引力得分。吸引力评分： 1=不可接受； 2=

11、可能被接受； 3=可能被接受； 4=最可接受。第二节tc 第二节tc 影响战略选择的因素tc 影响战略选择的因素tc 企业外部环境分析tc 单一经营发展战略tc 企业外部环境分析tc 企业战略特征一、战略选择中的文化因素tc 一、战略选择中的文化因素公司文化越强，就越有可能影响公司采取的战略行动，有时甚至影响公司的战略选择。当企业战略得到价值观、企业家精神等文化因素的支持时，很容易取得预期的成功。当企业实施战略变革时，企业文化的支持就显得尤为重要。2. 影响战略选择的行为因素tc 二、影响战略选择的行为因素影响战略选择的行为因素主要包括：过去战略的影响；企业对外依存度；对风险的态度；时间因素；

12、竞争对手的反应。三、影响战略选择的社会政治因素tc 三、影响战略选择的社会、政治因素一、社会环境的影响：如生态意识、社会生活的稳定性和消费者社会意识的变化。其次，社会道德观念的影响和政治法律方面的影响。用例1福特汽车：商业战略选择tc 福特汽车：经营战略选择福特汽车公司是大公司如何在许多战略方向上进行打击的鲜明例子。1. 以生产单一产品为主的早期发展战略早期，福特的发展是通过不断改进其单一产品轿车。 1908 年生产的T型轿车比以前的所有车型都有相当大的改进。在其生产的第一年，售出超过10,000台。 1927 年， T型轿车开始将市场拱手让给竞争对手。福特推出了A型轿车，它在多种车身样式和颜

13、色变化中很受欢迎。当A型轿车开始输给竞争对手时，福特汽车公司于1932 年推出了V-8 。六年后的1938年，水星车型成为福特汽车公司在中档汽车市场发展的突破口。福特汽车公司也通过周边的扩张而发展起来。 1904 年，它进入加拿大市场证明了这一点。同样在其发展初期，福特采取了同心多元化战略，于1917 年开始生产卡车和拖拉机，并于 1922年收购了林肯汽车公司。2.垂直整合战略福特汽车公司的多元化生产集团是垂直整合战略的杰出范例。以下描述了福特在该集团的几个部门中的作用。1. 塑料生产部门供应福特 30% 的塑料需求和50%的乙烯需求。2.福特玻璃生产部为福特北美的轿车和卡车提供所需的所有玻璃

14、，同时也为其他汽车制造商提供玻璃。该部门也是建筑行业、特种玻璃、镜子制造和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃料处理事业部 - 为富驰汽车提供点火器、交流发电机、小型电机、燃料输送机和其他部件。3、福特新荷兰同心多元化战略1917年，福特通过生产拖拉机开始了同心多元化战略。福特新荷兰成立于1978年1 月 1日，现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一。福特新荷兰由福特拖拉机业务和新荷兰联合成立。后者是从斯佩里公司收购的一家农业设备制造商。福特新荷兰随后与北美最大的四轮驱动拖拉机制造商 Universal Equipment 合并。这两笔交易是福特通过收购实现同心多元化战略的主要例子。4

15、. 金融服务集团跨行业复合多元化战略福特汽车信贷的成立是为了向经销商和零售汽车客户提供贷款。这可以说是实施了同心多元化战略。然而，在 1980 年代，福特利用该部门积极多元化经营，并于1985 年收购了北美第二大储蓄和贷款机构 National First Financial 。 1987年底，收购了美国租赁公司，该公司从事企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、企业融资和房地产融资。5. 其他跨行业复合多元化战略Ford Land Development 是一个经营多元化产品组合的部门，是跨行业多元化的典型例子。到1920 年，该部门在密歇根福特世界总部周围建造了 59 座

16、商业建筑。该部门拥有和管理的设施和土地的市场价值估计为数十亿美元。福特空间和赫兹也是复合多元化战略的好例子。6.调整策略在其发展历程中，福特曾被迫实施过多次调整策略。二战后，福特每月损失数百万美元。亨利福特二世重组了公司并引入了权力下放，使公司迅速恢复生机。福特在 1980 年代初完成了许多美国公司采用的最具戏剧性的调整策略。从1979年到1982年，福特的盈亏达5.11亿美元。销售额从1978 年的420亿美元下降到1981 年的380亿美元。不用说，福特正处于严重的危机之中。失败的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多损失是由于福特的经营方式造成的。新车的造型看起来和多年前一样；部

17、门之间的交流很少（如设计和工程） ；管理层在管理公司员工方面做得不尽如人意；很少向上级报告等。福特的管理层做了什么来扭转这种局面？首先，它们显着降低了运营成本。 1979 年至1983 年间，从运营费用中节省了 4.5亿美元。其次，质量成为重中之重。管理层还改变了福特设计小型车的流程。以前，每个工作单元都是独立工作的。现在，设计、工程、组装等都在这个过程中协同工作。然而，福特所做的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官菲利普考德威尔和总裁唐纳德彼得森开始，公司的优先事项发生了变化。建立了新的管理方式。这种管理风格强调共同行动和所有员工参与工作以实现共同目标。在福特，员工、经销商和供应商之

18、间的关系更加紧密，更加重视，呈现出一种新的集体工作精神。7.放弃策略多年来，福特不得不心甘情愿地放弃一些运营部门。例如， 1989 年 10 月，福特和一群投资者签署了一份谅解备忘录，出售旗下的Rouge Steel Company。福特卖掉了这家公司，因为它不想支付现代化改造的成本。现代化的成本估计为每年1亿美元。福特做出的其他放弃决定包括分别于1986 年和1987 年将其化学业务和油漆业务出售给杜邦。8、收购与合资战略年11 月 2 日，福特以25亿美元收购 Jaguar Private，以消除其在汽车市场的弱点之一：产品在豪华轿车市场缺乏竞争。豪华类别中的一些竞争轿车是丰田的雷克萨斯L

19、S400 、本田讴歌传奇和宝马三个系列。 1989年，豪华汽车的价格为250亿美元，预计到1994 年将增长到 400 亿美元，这一增长速度远高于整个汽车市场的增长速度。福特将捷豹轿车视为进入美国和欧洲豪华轿车市场的机会。福特还采用了合资战略其中两个比较重要的是马自达和日产。福特和马自达合作生产了五辆汽车。例如，马自达生产车间生产的Probe车，外观和内饰设计由福特完成，细节工程由马自达完成。日产和福特正在合作开发一款前轮驱动的小型货车，福特将在其俄亥俄州的卡车工厂生产，并将由两家公司出售。在澳大利亚，福特Maverick 是 Nissan Patrol四轮驱动汽车的一种变体，由销售福特Fal

20、con van 和送货车的福特经销商销售。从这些例子可以看出，福特采用了多种策略。显然，该公司采用的战略比这里讨论的要多。案例评估根据以上案例，请回答以下问题：1 、福特采取的发展战略是（ ）A.同心多元化战略B.垂直整合战略C.复合多元化策略D.调整策略2 、发展战略又称成长战略。采用发展战略的企业具有以下特点（）A.公司不一定比整个经济增长快，但确实比产品销售市场增长快发展更快B.公司试图延缓甚至消除行业内价格竞争的威胁C 、公司定期开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途D.公司的利润率总是高于行业平均水平E.企业不去适应外部世界的变化，而是尝试创新和创造使外部世界适应自己的不存在的新

21、需求3 、通过阅读以上案例，可以看出复合多元化策略的优势是（ ）A. 一家公司可能会向多个不同的市场提供产品或服务，以使其经营风向多样化风险，追求收益的稳定B 、公司向经济特征较好的行业转移，提高公司整体盈利能力能力和灵活性C.能平衡公司各经营单位D 、各部门单位在公司运作时，可以充分利用公众公司在管理、营销、生产、开发等方面的资源，产生协同效应应该从协同作用中受益4.福特的发展战略由（ ）实施A.合并B.合并C。接管D、合资经营5. 以下哪种策略属于防御策略（ ）A 、调整策略B.放弃策略C.绘图转向策略D.清算策略用例2日本松下：战略转移，上策tc 日本松下：战略转移，走为上计在市场竞争中

22、，如果对手太强，或者市场发生了不利的变化，你没有把握赢，你可以进行战略转移，保住自己的实力，争取卷土重来。从企业管理和营销的角度来看，“走”战略，在企业管理方面，当然是企业生存和发展不可缺少的一部分；而老产品的维护，有时更关乎企业赖以生存的基础。但也有少数企业有远见，敢于抛弃“无利可图”的老产品，甚至对企业构成包袱或包袱。在兰彻斯特定律中，有一个重要的策略，那就是“剪刀”、“石头”和“纸”的策略。它们分别应用于产品生命周期的引入、成长和成熟。新产品刚推出，要想开拓市场，就必须用“石头”出击，以势不可挡的势头在市场上建立据点。当产品进入成长期，需要用“布”的策略包围市场，以保证尽可能扩大市场份额

23、。当产品进入成熟期时，要采取“剪刀手”的策略，放弃产品，退出市场竞争，以免因不愿“去”或“去”而失去其他新的营销机会“太慢了。然而，大多数公司都擅长“石头”和“布”的策略，不愿用“剪刀”剪断爱情线走开。如此一来，很可能导致“断断续续”的结局。其实，“去”的目的，就是利用用于无望商品的人力物力，从事新产品的开发。因此，“去”的意义在于主动征服新领域，而不是被动退出市场。1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再生产大型电子计算机。所有人都对这个决定的宣布感到震惊。松下历时5年研发，投入巨额研发费用超过10亿元。眼看就要进入最后阶段，它突然彻底放弃了。松下通信产业的经营也很顺利，不太可能出现财务

24、困难，令人费解。松下幸之助之所以做出如此果断的决定，是有其自身考虑的。他认为，当时松下公司生产的大型计算机的市场竞争相当激烈。万一发生意外错误，将对松下通信工业株式会社造成不利影响。到时候再撤退也来不及了。等他们还能后退的时候，还是尽快“走”吧。事实上，西门子、 RCA等世界范围内的公司已经逐渐放弃了大型计算机的生产，广阔的美国市场几乎完全被IBM垄断。这样一来，一个强大的公司垄断市场就绰绰有余了，更不用说像日本这样的小市场了？七家企业争相抢滩，都投入了可观的资金，相当于赌了整个公司的命运。在这场竞争中，松下可能会获胜，也可能会逐渐淡出。权衡得失后，松下最终决定撤退。在战斗中，撤退是最困难的，

25、如果你不勇敢地召唤撤退，你可能会受到致命的打击。松下勇敢地进行了一场普通人无法理解的退却，并以这种方式使用了“上策”的策略，这表明松下具有超凡的眼光，不愧为日本商业界的领军人物.Beta，摄像机市场两大系统之一，曾因面子问题不肯放弃，损失惨重。Beta系统由擅长开发新电子技术的新力发明，其竞争对手是JVC的VHS系统。Beta系统是VCR产品商业化的先行者，在制作质量和技术上领先于VHS，一开始就犯了营销策略错误。与其他公司共享。索尼的固执迫使其他电子公司与JVC分公司合作开发新的规范系统VHS 。因为JVC与各大电子公司合作，以公共技术的形式分享开发成果，所以全球有很多品牌使用VHS系统。新

26、利虽然在早期脱颖而出，一枝独秀，但还是卡在了市场上。情况。借助VHS系统的品牌，联合万家之力，围攻原本由新丽垄断的市场，先蚕食，后吞并。索尼Beta系统的市场份额正在逐渐缩小。由于人数众多， VHS功能越来越强大，市场份额也逐渐落后。索尼虽然明白这种趋势对自己不利，但在世纪之战中不甘认输，大力抵制。不愿放弃或放弃其无利可图且不可逆转的市场劣势，新丽转而投入巨资改进技术和加强广告宣传。事实上，这样做违背了营销的原则，试图利用公司的声誉来对抗消费者的需求，不仅是吃力不讨好的工作，而且是注定要失败的。新利的坚持，当然是为了商业信誉，也是其一贯的做法。然而，市场是残酷的，消费者是现实的，它的努力已经不

27、能再坚持下去了。1988年，索尼首次正式承认Beta不如VHS系统，并决定开始VHS系统的生产系列。从1980年到1988年，近10年的时间里，新力公司花费了不详的人力和财力投入到这场无望的战争中。如果把过去10年的全部投入都用于开发新产品，利用新力擅长开发的优秀技术，会是怎样的一个局面？案例评估根据以上案例，请回答以下问题：新力开发Beta系统的失败主要是因为它所遭受的威胁。( )A.竞争对手瞄准广阔市场，对索尼构成威胁B.行业内其他公司，如IVC公司，也采取集中策略，使用较小的细分市场成为目标，对索尼构成威胁C. 由于集中战略的细分市场出现替代品（VGS系统），威胁到索尼公司D 、消费者喜

28、好变化，对新利构成威胁2 、日本松下公司选择战略转移时综合考虑了以下哪些因素？( )一、企业实力二、产品特点C.产品生命周期D.市场特征3 、日本松下公司根据市场需求、自身情况和竞争对手的发展，找到了能够带来最大竞争优势的市场定位，选择了哪种市场定位策略（ ）A.对抗性定位策略B.中性定位策略C.特色定位策略D.其他、日本松下新力公司开发的Beta系统的巧妙之处在于（ ）A.能够果断行动B.能够勇敢地撤退C.可以看到市场结构的变化D.遵循营销原则用例 3苹果：摆脱业务困境tc 苹果公司：走出经营困境苹果电脑曾经是美国个人电脑行业的巨头。然而，近十年来，由于经营方针上的一系列悲剧性失误，公司陷入

29、了巨大的困境。先是1985 年 5 月，其天才企业家史蒂夫乔布斯在与公司管理层的激烈斗争中逃跑，随后在与IBM和迅速崛起的微软的竞争中连败，这使公司自成立以来就陷入了自闭。成立。以来最大的危机。 1996年2 月，苹果聘请了一位知名的扭亏为盈的专家，准备带领苹果进入美丽的扭亏为盈。然而，苹果的美梦很快被无情的事实打破。阿梅里奥没有让苹果摆脱困境，反而让它更深地陷入了亏损的泥潭。仅在1997 年4 月至6 月的三个月内，苹果公司就亏损了7000 万美元，这是阿梅里奥连续五个季度担任苹果公司总裁的六个季度。季度业绩一公布，苹果股价就跌至12年低点。阿梅里奥之所以失败，是因为他只是试图从苹果部门管理

30、的角度来整顿苹果的运营。他没有意识到，苹果陷入困境的根本原因在于其与通用计算机标准不兼容的主要设计方法和操作系统的基本结构正面临严重的生存危机。因此，苹果危机的根本原因在于其技术发展的大方向难以确定，无法通过传统的削减成本和收缩战线的方法来解决。由于阿梅里奥无法康复，他于1997 年7 月9 日被解除总统职务。苹果正在进入其历史上最黑暗的时期，它的走向已成为计算界的热门话题。事实上，在此之前，苹果已经多次挣扎以摆脱困境。早在1991 年 10 月，苹果与前竞争对手IBM首次结成注定的联盟，双方达成了为期 7年的技术共享协议。由于苹果在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM格格不入，而以苹果为代

31、表的架构理念是其能够在计算机行业占据一席之地的根本原因，微软总裁比尔盖茨，曾评论说：“苹果甚至卖掉了自己的出生证明。它失去了它引以为豪的东西，真是令人难过。”但即使是微软也不一定比IBM更同情苹果。 1980 年代初，苹果与微软合作。 1985年，在与苹果公司合作设计包括电子表格软件Excel在内的多种应用软件的过程中，微软拿走了苹果公司最吸引人的核心技术图形界面，移植到Windows操作系统中。 .此举让一向以多媒体技术着称的苹果电脑，不仅错失了分享辛苦和财富的机会，还以多媒体风靡全球的季度亏损收场。 1988年3 月，苹果就此事起诉了微软，但由于此时微软财大气粗，苹果并没有占到便宜。但就在

32、这时，似乎濒临绝境的苹果，突然看到了一丝曙光。在阿梅里奥下台的同时，苹果董事会将聘请乔布斯再次出道。尽管苹果尚未敲定乔布斯是否会再次掌舵，但明眼人都知道，乔布斯再次成为公司董事长的可能性更大。受此消息影响，苹果股价当天上涨5 %。乔布斯是一个了不起的人物，即使在他离开苹果的日子里，他仍然被公认为苹果的精神领袖。他天赋异禀，自大早熟，在高中时迷上了电脑和大麻。他也曾一度对哲学产生了浓厚的兴趣，整天披着破布，独自去印度修行。大学毕业后，他和同事在车库里修补了世界上第一台功能齐全的个人电脑，然后创立了著名的苹果电脑公司。 1985年，正值事业巅峰的他，在公司的部委之战中败下阵来，被董事会从管理岗位上

33、撤下。一怒之下，他清空了他持有的苹果股票，只留下一股作为纪念品。他发誓要重新开始，完成“下一件大事”。于是他先后创办了两家公司，从事前沿的UNIX工作站开发和电脑动画制作。其中一家公司在 1996 年底以4亿美元的价格卖给了苹果公司，作为他重返苹果公司的前奏。回首往事，苹果和乔布斯早已不一样，眨眼十二年。此次复出，能否扭转苹果倒闭的风潮，备受关注。还没结束。 1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac Worlds Fair”上，两个不同时代的电脑巨头史蒂夫乔布斯和比尔盖茨宣布微软将向苹果注资1.5亿美元，与苹果合作开发新版本的Mac电脑。其独特的Macintosh操作系统和其他应用软件。那

34、时，正是这台独树一帜的Macintosh让苹果的事业达到了顶峰；也正是它把苹果推入了深渊。这一爆炸的消息一经公布，就等于给了苹果特别的提振，一天之内其股价就上涨了40 %。然而，苹果与IBM的合作并没有改善其状况。今天与微软的和解是否意味着未来是光明的？案例评估根据以上案例，请回答以下问题：一、苹果危机的主要原因是（ ）A.缺乏资金B.部管理混乱C 、技术发展的大方向难以确定D.员工缺乏动力2 、阿梅里奥上任后的决定属于（ ）A.战略决策B.战术决策C.作业策略D.确定性决策3 、从案例中可以看出，阿梅里奥作为高级经理，主要缺乏（ ）A.技术技能B.人际交往能力C.概念技能D 、不确定4.下列

35、关于董事长的说法不正确（ ）A.是公司的法定代表人B.负责召集和主持董事会会议C 、主持股东大会D 、批准公司的利润分配方案5 、乔布斯的转世或为苹果带来曙光。由此可以判断，乔布斯的权力主要来自（ ）A.强制力B.获得奖励的权利C.合法权利D.个人影响权用例 4“康师傅”：迎合需求，占领市场tc “康师傅”：迎合需求，占领市场1958年，顶新工业开始生产工业用油和动物肥料和饲料产品。随后，逐渐从食品转向仓储、运输、贸易等业务，形成了略显规模化的企业体系； 1988年，廷欣实业积极投资海外， 1990年开始进军大陆石油及食品相关市场。目前在中国大陆拥有2家工厂和2家贸易公司， 14个网点。鼎新的

36、企业主要生产和销售石油相关产品。在内地，除了各种油脂的制造和销售外，其触角还延伸到食品和饮料行业。为配合方便面生产，鼎新先后成立了与面条相关的辅料厂，如裕鑫、鼎盛、鼎鑫等，提供包装容器、塑料、包装纸盒等。除康师傅独资经营外，其余基地均以控股公司形式经营。鼎新是一家多元化企业，垂直开发油脂上下游产品。在众多产品中，鼎好香油、康来蛋卷和康师傅方便面在内地市场颇有名气。鼎好香油， 1990年7月投资生产，是婷欣集团在中国大陆的第一款产品。康莱酥皮卷以高品质、高价格进入点心市场。凭借强大的市场定位和推广手段，迅速获得市场份额、产品营销等城市。1992年8月，康师傅方便面以“优质、新鲜、价格合理”的市场

37、定位，成为中国大陆方便面领导品牌。目前，生产康师傅系列产品的最大效益包括：调理厂、制面一厂、制面二厂、糕点厂，以及裕鑫、鼎盛、鼎鑫、鼎正、相关公司。公司组织架构为子公司经理负责制，在集团总部设立部门管理办公室，管理集团子公司的综合经营管理。1992年，由于加工技术的限制，内地的方便面必须煮熟才能变得有弹性。同时，消费者为了提升口感，在烹调过程中往往会添加各种配料甚至重新调味，使这款产品与普通粉丝几乎无异，只是烹调时间长短不同而已。 .市售方便面的价格差距也很大。一般方便面的价格只有几毛钱，质量和包装技术都很差。例如，装有面条的泡沫塑料碗由于不能承受高温而经常变软。质量较好的进口和走私方便面价格

38、往往是当地产品的十倍以上。因此，无论从面条的质量、配料、包装还是产品价格差异等方面，都显示出大陆方便面市场的无限潜力。另一方面，方便面产品本身也有得天独厚的优势。比如基本的生活需要，携带方便，产品变化大，交通方便，有利于大面积营销，单价低，易于普及等。只要产品口味能本土化，竞争力自然形成。顶新集团了解市场环境和产品特点后，方便面市场成为其多元化投资的契机。 1991年，顶新集团选择了近3亿人口的华北地区，考虑到未来南向战略所需的交通条件，顶新集团在毗邻的经济技术开发区独立设立顶一到北方最大的港口。在投资和生产初期，顶新集团积极寻找适合广阔市场的营销策略，同时通过评估确定产品类型、价格、销售渠道

39、和推广方式。由于大陆幅员辽阔，为了加强产品营销过程中的信息传递效果，康师傅将产品识别系统“品牌”作为营销策略的核心。因此，康师傅结合中国大陆地方俗称“大师”，推出“康师傅”品牌，以“健康”的形象进军市场。除了口语和健康的含义外，还强调“产品由专业厨师烹制”的含义。经过仔细的市场调研，鼎益决定推出“红烧牛肉面”和“担仔面”提前开拓市场；前者强调美味，后者强调地方特色。产品价格以进口方便面和国产方便面为主，以中价高质为目标。同时，作为基地，瞄准华北地区，通过电视媒体“上市口罗”和“好吃！ ”两个广告，开展双管齐下的产品推广活动，逐步开拓销售，树立品牌知名度。从营销的角度来分析鼎益的成功，除了市场广

40、阔的先天条件，产品上市前审慎的营销计划，以及产品“味、方便、价廉”的三大特点巧妙搭配，产品首次推出。俘获人心的原因之一。康师傅系列产品的推出，不仅给内地市场带来了品质和价格的食品革命，更以规模经济和速度经济相结合的方式席卷了方便面市场。由于市场需求激增，康师傅开始出现供不应求的局面。为此，康师傅通过垂直整合其制造流程来制定其生产战略。从市场评估到投资生产，除了稳定表面等原材料的供应和质量外，配件的供应也很关键。在内地资源丰富的环境下，面条原料供应相对稳定，但为了美化包装外观，提升口感，塑料袋、保丽龙碗、碗等方便面辅料的供应由于当地的技术限制，盖子是有限的。无法满足婷仪的要求。康师傅初期选择从外

41、部支持发展，逐步走向集团自产自供。垂直整合的效果，除了顺畅的供应体系外，还能保持稳定的质量、成本和交期，实现规模经济。鼎益具备利用表面与包装垂直整合技术的能力，也为建立速度经济奠定了基础，为未来抢占市场先机奠定了坚实的基础。以位于经济技术开发区的鼎益为例。就像它早期的崛起一样， 1995年底，刚投产后，就引起了当地的抢购风潮。门口经常有几十辆大型货柜车排队等着提货。由于产品短缺，客户需要先付款后才能提货。因此，鼎益提高了设备的负载率，同时具有规模经济和速度效应。在全世界都在关注中国大陆市场的同时，在大陆投资的企业除了要巩固销售市场外，还要做好国际化经营的准备。基于长远的眼光和康师傅模式，康鑫集

42、团先后在大陆各地建立了生产基地。鼎益于1995年投资生产，拥有8条生产线。目前在建的新工厂，也陆续投产。除了满足销售市场，鼎新更耕也在积极准备出口。以1994年为例，方便面出口到美国和俄罗斯的数量已经接近100万箱。案例评估根据以上案例，请回答以下问题：一、中国方便面市场属于（ ）A)完全竞争市场B.垄断竞争市场C.寡头市场D ) 完全垄断市场2 、顶新集团1991年作出投资决策时，其考虑的主要环境是（ ）A.政治环境B.经济环境C.技术环境D 、自然环境3.鼎益对产品方便面进行定价时采用的定价方式属于（ ）A.以成本为导向的定价B.以需求为导向的定价C.理解价值定价D. 有竞争力的定价4 、

43、康师傅为外商独资企业。根据我国法律，以下行业禁止设立外商独资企业，但（ ）A.新闻、出版B.广播电视C。保险D.交通5.这个案例表明，在当前市场（ ）A.生产主要由消费决定B.消费主要由生产决定C.生产者必须满足消费者的需求D.消费者决定生产，但生产在很大程度上可以诱导消费用例 5总论：组织结构创新与战略选择tc 通用：组织结构创新与战略选择1921年，随着联合汽车公司合并为“通用汽车”，阿尔弗雷德斯隆成为通用汽车副总裁。斯隆作为通用汽车的副总裁，发现通用汽车的管理存在问题。他撰写了三份分析总务部管理弱点的报告。然而，杜兰特总统只是欣赏，并没有接受。在1920 - 1921年的经济危机中，“通用汽车”在经营管理上的问题暴露无遗。公司在危机中摇摇欲坠。这时，杜兰特承担了责任而辞职，皮埃尔S杜邦也担任了总经理。在他的支持下，斯隆开始了改革进程。这一改革从1921年开始持续了10年。斯隆分析了“一般”公司的缺点，指出公司过去常常把领导力集中在少数高层领导身上。 .他认为，大公司相对完善的组织管理体系，应该建立在集中管理与分散经营相协调的基础上。只有在这两个明显相互冲突的原则之间取得平衡，并结合两全其美，才能取得最好的结果。由此，他认为通用汽车应采取“分散经营、协同管控”的组织体系。根据这个想法，斯隆提出了重组通用汽车组织架构的计划，并首次提出