《中国企业的下一个机会》培训资料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。中国企业的下一个机会-中国企业的下一个机会成为价值型企业陈春花老师中国企业的下一个机会课程实录(苏州)30年撬动世界的中国价值30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。这种对比缩放的视角，同时也意味着全球化市场所带来的机遇和挑战。在全球化的背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳动力、区域和政策优势逐步减弱，资源透支凡此种种，无不要求中国企业转换成长模式。”面对当前的大环境，中国企业的下一个机会在哪里？中国企业应该

2、如何应对？应该做些什么才能真正地融入世界之中？中国企业的价值机会在哪里？日前，华南理工大学教授陈春花就中国企业如何转换成长模式谈了自己的看法。她认为，中国企业的下一个机会是成为价值型企业，并提出了以价值型企业为核心概念的“持续成长”方向。价值型企业的大体模型：第一，在企业战略层面，企业必须具有明确的价值驱动能力，战略重心从价格转向价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，从本土转移到全球。也就是说，企业有着与外界进行广泛沟通的能力，能够打破商业间的边界，突破企业与消费(者)间的界限，最终实现商业价值；第二，在执行层面，一是要有区域领先的市场能力，二是能够融合新的要素，三是重新塑造管理；第三，在

3、文化领域，以求“和”的心态，融合全球的普世价值以及全球理念。在这种模式之下的价值型企业，通常具有如下几个共性：价值型企业的共性?共性一：持续的成长性?共性二：创新性?共性三：环境的匹配能力?共性四：领导者的领导力?共性五：价值链优势?共性六：全球化能力?共性七：拥有竞争力的产品与技术?共性八：资本结构的治理能力陈春花教授认为，企业最重要的是能否保持持续的增长性。她说：“一个企业的成长性是由三件事情决定的：其一，顾客是否成长。如果不能让顾客成长，企业也没有机会成长。而顾客的成长需要企业帮助推动，否则也不可能成长。其二，员工是否成长，即员工的水平要提高。最令人担心的是企业经常开除员工，这可以说是一

4、件相当愚蠢的事情，因为企业同时也开除了两样东西对企业品质和文化的理解，以及熟练程度和实用性。因此，一个优秀的企业注重员工的保持度。其三则是行业的成长。”价值战略：企业的增长从哪里来“如果要分析中国企业的价值机会在哪里，那么就必须知道中国企业必须具备哪些条件能够获得价值机会的企业现在应该具备哪些条件。”所谓价值型企业，陈春花将其定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。她认为，任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力。4个杠杆撬动世界?杠杆一：用学习换机遇?杠杆二：用成本换市场?杠杆三：用创新换认同?杠杆四：用速度换资本

5、回顾过去的30年，撬动世界的中国价值是什么？陈春花教授概括了4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本。这4个杠杆是中国企业能够真正进入世界市场的根本原因。众多中国企业家试图通过创造或应用其中至少一个杠杆帮助他们确立起全球性竞争者的地位。中国在过去的30年里经历了4个最重要的市场和产业变化：工业化市场化产业化全球化。西方发达国家经历这4个阶段用了200年，而中国只用了30年。“如果企业在过去的30年里没走完从制造产品、销售产品、产业配套到走进全球市场这四个阶段，那么就与今天的市场环境不匹配。”中国企业如何判断自己处在哪个阶段？陈春花教授说，“如果企业只是提供产品和服务，那

6、么仍处于第一个阶段；若是还能在市场拥有一定的份额，那么就是处于第二个阶段；如果原材料涨价企业就会出现危机，供应商不能为其提供好的原材料，企业的产品就会出问题，那么企业就还没有走完第三个阶段。”“在过去的30年里，我们用学习、成本、创新和速度来换取市场，”陈春花教授说，“但是今天企业如果仍然靠这4个杠杆，恐怕难以走下去。因为目前的宏观环境已经发生了变化，中国企业必须转换成长模式。”“如果说学习和创新是一个永恒的话题，那么成本和速度则是一个可以变化的量，因为中国市场已经是全球市场的一部分；同样，中国企业曾经拥有的成本优势和成长速度，其他国家的企业也会拥有。事实是，当今全世界的企业都在相互学习。”中

7、国企业为什么走不远？“价值型企业”的整体追求不再以规模和盈利为衡量标准，而以“是否可以实现顾客的价值”作判断，企业不再简单地依靠资源的投入和扩大规模获得成长空间，而是不断分析我能够贡献怎样的价值？比如“苹果”，它不是一个大公司，但它在满足一部分客户的价值需求上做得非常充分。企业价值增长驱动企业远行陈春花教授说;其实我在05年开始就一直在问自己：中国的成长到底应该关注什么？07年的时候我一直在写书，每年都以一两本书的速度上去，我会给自己很大的压力。我想大家都非常清楚我们的长江三角洲和珠江三角洲的中小企业，包括我们最敬爱的温总理也到过珠江三角洲去调研。在表面上来看六和是产业转型的问题，因为随着国际

8、化、全球化的竞争，随着原材料和劳动力的不断改变企业必须改变，产业必须改变它的结构，产业结构的调整就会导致企业的变化。从我的角度来看我相信他不仅仅是一个产业转型的变化，所以我从大概06年开始就一直分析中国企业成长的业绩，围绕中国企业管理的问题然后又写了另外一本书，叫做中国营销思考回顾中国在市场营销当中出现的哪些问题应该如何解决，07年的时候我发现整个企业进入微利时代。“微利”这个概念其实在六和是一个很旧的事了，而在中国市场上03、04年才真正开始。当进入微利时代的时候，企业应该彻底改变。到了08年的时候本来出版社跟我约稿说，30年我们作为一个纪念，你能不能为30年写一本书。我很高兴因为这三十年来

9、也是自己成长的三十年，我说：好，我很愿意去做，所以我从去年开始全程写这本书。可是当我很认真的写下来，写到10万字的时候，我突然明白回顾和纪念30年有没有什么感觉，意义不大，因为毕竟已经是过去，那么“30年到了之后中国企业的未来是什么”恐怕才是真正的主题，所以就删掉重新写。那我们就要很认真的去想改革开放三十年我们到底拥有什么，三十年后我们的机会在哪里？有人问我：以后的市场环境是跟现在一样的还是比现在的好，还是比预测的要糟糕？我告诉他，三年前我的估计就是今天的现状。实际上我们的经济能力让我们推后了几年，正常来说我们应该在三年前就遇到今天的问题，全球的压力、劳动力的压力。不应该是现在才出现。在05年

10、的时候我面对顺德所有的20亿以上规模的企业家作论坛，也是在这么一个大的会场。当时他们就是觉得人民币升值有一个很大的挑战，他们没感觉有大的问题。05年的时候，当时就是有很多20亿以上规模的企业家问我。第一个问题：人民币汇率到底会涨到多少，涨到什么程度？当时我们负责世贸的龙永图回答说：人民币一定会涨很多，而且还会持续，什么时候截止不能判断。我的回答不一定准确，因为我不研究汇率。我跟企业家讲，你不要只关心人民币，真正升值的还有比人民币升值意义更大的，一个是原材料，一个是劳动力。最重要的是我们要重视一个市场的全球化的标准，它不可能在低成本的状态下运行，我们只有不断的前进。突破边界终端具有决定性的作用我

11、需要回答“价值型企业怎么去实现”这样一个问题。我提供的模型由三部分组成：战略、执行和文化，通过三个部分使企业完成由规模走向价值的转变。应该树立价值增长的战略思维，那么，价值增长从哪里来呢？陈春花教授认为，主要从三个方面来：一是在战略上给顾客一个购买的理由。商业之所以能够成功的原因，在于给顾客一个购买的理由。“顾客凭什么买你的商品？怎样才能赢得竞争？首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。比如微软的操作系统界面友好，让人可以轻易和全世界链接。企业要了解顾客需求，实现顾客价值。”二是不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后

12、者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如耐克，它自己不参与制造，但是它整合多种资源，整合市场、销售、品牌、传播，许多企业都在为它生产。重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。比如沃尔玛，人们很难说清楚它是个什么样的公司：百货公司、物流公司、信息公司或者其他的什么公司。沃尔玛能取得成功的主要原因在于，它可以组织1万家供应商与其合作。而这1万供应商也愿意和它合作，是因为它有无数个信息

13、库，能洞察顾客的需求。这也是我们本土比较强大的百货公司，比如南方大厦、东方百货、新大新百货远远无法与之抗衡的原因，“因为它们都还只是一个百货公司。”“因此，如果今天企业还在固守边界，而不能融合很多的资源，那么之后企业的机会会越来越少。”陈春花教授说，“企业时代结束，顾客时代开始。你是谁并不重要，重要的是谁是你的顾客。”三是拥有终端。什么是终端？终端就是企业与顾客的接触点。这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，因此挂号员的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。企业要在这个点上作出战略性的安排。“无论作出怎样的战略选择，一定要在某一方面能够推动终端，这样的战略才

14、是一个合适的选择。”陈春花教授说，“反之，如果做出的所有战略选择都与终端无关，那么这个战略在今天是不合适的。”企业在本土市场领先是全球化的前提陈春花教授指出，价值战略的实现需要集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。第一个是集中市场占有率，集中顾客占有率。只有在中国市场领先的企业，才有可能真正具有成长的能力，才能成为区域市场的真正领先者。“企业长大是自然的事情，关键是能否聚集核心竞争力。”陈春花教授说，“企业的规模并不是最重要的，规模的本质是竞争而不是顾客，而实现真正的市场领先意味着企业必须聚焦于顾客。”表现优异的企业有其共同的特点：它们具有强大的本土市场引领能力，例如一些新兴的企业，像阿里巴

15、巴、携程、分众传媒、如家连锁酒店等。赢取未来竞争的企业有三个重要的特点：其一，能够融合很多资源；其二，基于网络的信息；其三，面对环境变化能够实现整个价值链的互动。陈春花教授认为：“当今的市场对于所有企业都是一个机会，即行业会重新洗牌，市场会得到释放。而现在抓住市场机会不同以往，单靠一个企业的力量是不够的，必须在行业中找到许多企业一起联动，必须融合新的资源。”第二个是要集中资源，融合新的元素。陈春花教授认为，所谓的资源就是创新、资本、品牌和公众沟通。创新已经成为一种资源，技术竞争所占的比重很大。资本不同于资金，资金不考虑使用成本，而资本需要考虑贡献及使用价值。资本是一个客观的价值。企业在融资困难

16、时寻找资本，但资本从来都是锦上添花，而不会雪中送炭。因此，企业在困难时期应该寻找市场，而不应该是寻找资本。“资本会说话”，当企业找到了市场时，资本就会自动找上门。品牌也是一种资源，它是一种感觉，能使顾客产生心理共鸣。就像江南之所以是江南，不是因为小桥流水人家，不是因为唐诗宋词，而是因为每个人去江南之后找到了自己向往的生活方式，这才是江南成为品牌的原因。公众沟通对于塑造企业形象很重要。如今，企业家要在实干的基础上学会沟通。有一个外国人想开车带着妻子去海边，但他没有钱，手头只有一瓶啤酒，他希望能够创造奇迹，用一瓶啤酒换来一辆汽车。他通过网络发布了交换信息，得到了许多网友的支持和帮助，不断地交换，5

17、个月后他终于得到了自己想要的汽车。这就是公众沟通的力量。第三个是集中管理效益。全球化背景下的劳动力和原材料成本持续增长，企业要想获得竞争力必须从管理中寻求效益。“全球化不仅仅改变了经营模式，而且还改变了管理的定义，管理不再是简单地承担原有的计划、组织、领导、控制等功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。”陈春花教授说，企业要基于未来看待管理，要有变革管理和知识管理两方面的能力，创造一个让所有人都能高效工作的企业平台。规模领先并不是真正的领先对于众多企业感到困惑的问题中国企业为何难以走得更远，陈春花说，企业基本上都是在解决问题，而不愿意问“未来价值增长从哪里来”。这其中揭示了最根本的原因：企业是用管

18、理的方式去行事，而不是以战略的方式去思考。战略解决企业未来的问题，管理解决企业目前的问题。战略便是回答增长从哪里来。战略本质上是选择不做什么。企业应该树立价值增长的战略思维。那么，价值增长从哪里来呢？陈春花认为主要从3个方面来：一是在战略上给顾客一个购买的理由。“首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。比如微软的操作系统界面友好，让人可以轻易和全世界链接。企业要了解顾客的需求，实现顾客价值。”二是不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。成功的企

19、业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如，耐克自己并不参与制造，但它整合多种资源，整合市场、销售、品牌、传播，许多企业都在为它生产。三是拥有终端。终端就是企业与顾客的接触点。这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，挂号员的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。企业要在这个点上作出战略性的安排。“无论怎样的战略选择，一定要在某一方面能够推动终端，这样的战略才是一个合适的选择。”陈春花说，“反之，如果作出的所有战略选择都与终端无关，那么这个战略在今天是不合适的。”价值实现：强大的本土市场引领力真正的领先需要聚焦于顾客、陈春花指出

20、，价值战略的实现需要集中市场占有率，集中资源，集中管理效能。一要集中市场占有率，集中顾客占有率。只有在中国市场领先的企业，才有可能真正具有成长的能力，才能成为区域市场的真正领先者。“企业长大是自然的事情，关键是能否聚集核心竞争力。”陈春花说，“企业的规模并不是最重要的，规模的本质是竞争而不是顾客。而实现真正的市场领先，意味着企业必须聚焦于顾客。”表现优异的企业有其共同的特点具有强大的本土市场引领能力，例如一些新兴的企业，像阿里巴巴、携程、分众传媒、如家连锁酒店等。全球经济下的创新融合资本赢取未来竞争的企业有3个重要特点：一是能够融合很多资源；二是基于网络的信息资源；三是面对环境变化能够实现整个

21、价值链的互动。“当今的市场对于所有企业都是一个机会，即行业会重新洗牌，市场会得到释放。而现在想抓住市场机会，单靠一个企业的力量是不够的，必须在行业中与许多企业一起联动，必须融合新的资源。”二要集中资源，融合新的元素。所谓的资源就是创新、资本、品牌和公众沟通。创新已经成为一种资源，技术竞争所占的比重很大。资本不同于资金，资金不考虑使用成本，而资本需要考虑贡献及使用价值，资本是一个客观的价值。企业在融资困难时寻找资本，但资本从来都是锦上添花，而不会雪中送炭。因此，企业在困难时期应该寻找市场，而不应该是寻找资本。“资本会说话”，当企业找到了市场时，资本就会自动找上门。品牌也是一种资源，它是一种感觉，能使顾客产生心理共鸣。公众沟通对于塑造企业形象很重要，企业家要在实干的基础上学会沟通。三要集中管理效益。全球化背景下的劳动力和原材料成本持续增长，企业要想获得竞争力，必须从管理中寻求效益。“全球化不仅仅改变了经营模式，而且还改变了管理的定义，管理不再是简单地承担原有的计划、组织、领导、控制等功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。”陈春花说，企业要基于未来看管理，要有变革管理和知识管理两方面的能力，创造一个让所有人都能高效工作的企业平台。价值持续：全球化思考本地化行动全球市场的