人力资源获取过程的甄选和技巧

1、人力资源获取过程的甄选和技巧本章重点：能岗匹配原则在招聘中的应用人员甄选的过程和步骤甄选测试的方法及可靠性分析面试的种类及应规避的错误结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧Human Resource Management 第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用Human Resource Management 在该模型中，箭头a标识的是一致性匹配(SupplementaryFit)，其存在的条件是：当个体和组织的基本特征相似。组织的基本特征主要包括文化，氛围、目标和规范，个体的基本特征包括价值观、目标、个性和态度。箭头b和c标识的是互补性匹配(

2、Complementary Fit)。b标识的是需求供给匹配(Needs-SuppLes Fit)，指组织供给经济的、物理的、心理的资源和提供工作发展与人际交往的机会来满足个体的相应方面的需求：c标识的是要求一能力匹配(Demands-Abilities Fit)，指个体提供资源(时间、努力、承诺、经验)和综合技能来满足组织相应方面的要求。基于人与组织匹配的概念，相应的招聘模式要达到两个匹配：(1)个体的综合技能(KSAs)与工作的任务要求的匹配，(2)个体的个性、需求、价值观与组织的文化或氛围的匹配。一、能岗匹配原则原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的

3、能力匹配人得其职职得其人Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 二、能岗匹配原则在招聘中的应用(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析适用 中级管理者高级管理者内容 岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位Human Resource Management (二)列出拟招聘岗位匹配清单实例分析Human Resource Management 根据岗位和才能选择对应的方法经营管理能力公文筐测验人际关系能力LGD智力状况笔试方法工作动机心理

4、测试、情景模拟、面试等心理素质心理测试工作经验资历审核、面试中的行为描述面试身体素质体检。第二节 人力资源获取的甄选测试一、甄选步骤二、甄选测试常用方法三、甄选测试的可靠性分析Human Resource Management 一、甄选步骤初步筛选初步面试决策和录用心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检 根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者分析能岗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者剔除身体不符合要求者Human Resource Management 简历和应聘表的筛选初步筛选是对应聘者是

5、否符合职位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。资格审查的两种方式：审阅个人简历、审阅应聘申请表。简历与应聘申请表的优缺点分析应聘申请表个人简历优点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于评估体现应聘者的个性允许应聘者强调自认为重要的东西允许应聘者点缀自己费用较小缺点限制创造性设计、印刷、分发费用较贵允许应聘者略去某些东西难以评估如何筛选简历分析简历结构：结构应当简洁扼要重点看客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。判断是否符合职位技术和经验要求。审查简历中的逻辑性：是否有作假的嫌疑。对简历的整体

6、印象。如何筛选申请表判断应聘者的态度：从字迹来判断。关注与职业相关的问题：以往经历是否与应聘岗位要求相关。注意分析应聘者是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释。注明可疑之处：对于申请表中的疑点，在面试时给予重点关注。对于高职低就、高薪低就的应聘者给予关注。二、甄选测试常用方法(一)、心理测试法(二)、评价中心法(三)、观察判断法(四)、纸笔测评法Human Resource Management 当前人力资源测评主要有笔试、心理测验、面试、评价中心法等方法。这些方法除评价中心主要用于管理人员(尤其是经理或部门负责人)外，其他既适用于一般工作人员，也适用于管理人员。当然各种方法各有优势，在测

7、评中相互补充。有些测评指标或要素，例如智力、推理能力、性格等，是通过心理测验进行测评的；有些要素，例如组织能力、决策能力等，则通过评价中心可以得到更有效的测评；另一些要素，例如自我认识、工作动机，则在面试中可以得到更准确的评价。选择何种测评方法，主要视测评要素和现有的技术条件而定。(一) 心理测试法1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ)2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 Human Resour

8、ce Management 心理测验是对行为样组的客观和标准化的测量。根据测验的具体内容，可以将心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，而人格测验测评的是社会行为。认知测验又可以按其具体的测验对象分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。成就测验主要测评人的知识与技能，这是对认知活动结果的测评；智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验是对人的认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层次测评。人格测验，按其具体的对象可以分成：态度、兴趣与品德(包括性格)测验。智力测验所谓智力测验就是对智力的科学测试，即为一般能力测验。智力的高低以智

9、商IQ来表示, 美国斯坦福大学的心理学家克曼教授,提出了心理商数,简称为智商IQ。IQ这个公式就是：IQ=(MA /CA)100。式中MA代表智力年龄，或称心理年龄， CA代表实际年龄。常用的智力测验有以下几种：1.奥特斯的心理能力自我测验奥特斯的心理能力自我测验是甄选人员时最常用的一种测验。2.韦斯曼人员分类测验韦斯曼人员分类测验也是一种集体测验，大约30分钟做完。3.韦克斯勒成人智力测验韦克斯勒成人智力量表包括语文与作业两个量表。由于该测验在提供结果时，不仅可以给出一个可与他人比较的总的智商分数，还可以给出每个分测验的分数及分量表的分数即智力的轮廓，这在人员选拔和培训中是非常有用的。但该测

10、验费时，且对主试要求严格。该量表有中国修订本中国修订韦氏成人量表(WAIS-RC)。4.瑞文标准推理测验该测验可适用的年龄、文化背景非常宽，使用方便，结果可靠。既可以个别测验，也可以团体测验，被广泛应用。能力倾向测验一般可分为一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、心理运动机能测验等。1.一般能力倾向测验一般能力倾向测验是指同一能力倾向测验中，又包括有若干分测验，每一分测验实际上就是测验某一特殊能力，各分测验既可同时举行测验，也可分段举行。2.特殊职业能力测验特殊职业能力测验是指那些独特于某项职业或职业群的能力。特殊职业能力测验主要有：明尼苏达办事员能力测验、斯奈伦视力测验、西肖音乐能力测验、梅尔

11、艺术测验、飞行能力测验等等。 特殊职业能力按职业所在行业划分，应用较为专业。3.心理运动机能能力测验心理运动机能能力主要包括两大类：一是心理运动能力，二是身体能力。在人员测评中，对心理运动机能能力的测验，一方面可通过体格检查进行；另一方面则是通过设计各种测试仪器或工具来进行。机械能力与空间能力测验。应用最广泛的机械理解测验是本纳特编制的机械理解测验。应用广泛的空间关系测验包括明尼苏达空间关系测验、明尼苏达机械拼合测验、明尼苏达书面形状测验以及还有差异能力测验中的空间关系测验。感知能力测验和运动能力测验。国外常用的运动能力测验还有明尼苏达操作速度测验、克洛弗德小部件灵活性测验等多个量表。身体体能

12、测验。在我国公务员录用考试中，行政职业能力倾向测验是一重要科目。行政职业能力倾向测验是职业能力倾向测验的一种。行政职业能力倾向测验是一种标准化的心理测验，它专门用来测查在行政职业上取得成功所必须具备的系列心理潜能，进而预测应聘者在行政职业领域内的多种职位上取得成功的可能性。人格测验人格测验是为了解人的人格差异所作的测验。应用人格测验主要是为了考察人格特点与工作行为的关系，有助于在对人员的知识、能力和技能考查的基础上，进一步考查其工作动机、工作态度、情绪的稳定性等心理素质。人格测验也因心理学家对人格不同的定义有不同的测量，主要可分为自陈式问卷调查法、投射技术测验法、情境测验法、社会测量法及有关兴

13、趣、气质等的单项测验方法。下面主要介绍前三种。1.自陈式问卷调查法具有代表性的调查量表有明尼苏达多项人格测验、加利福尼亚州多项人格测验、吉尔福德-齐默尔曼气质调查表、爱德华兹个人偏爱顺序表、卡特尔的人格因素问卷、艾森克人格问卷等。2.投射技术测验投射技术测验即透射法，是让被试通过一定的媒介，建立自己的想象世界，在无拘束的情景中，不自觉地表露出其个性特征的测评技术方法。根据被试的反应方式，可以将投射技术测验分为5类：一是联想法。通常要求被试说出某种刺激，如单字墨迹所引起的联想，一般指首先引起的联想。二是完成法。要求被试完成某种材料，如完成语句等。三是构造法。要求被试编造或创造一些东西或故事、图画

14、等。四是表露法。要求被试利用某种媒介自由地表露自己的心理状态。五是选择或排列法。要求被试依据某种原则对刺激材料进行选择或予以排列。3.情境测验法情境测验法是指由主试设计一种情境，通过观察被试与周围社会环境间交流所产生的影响，以及个人在环境的反应，进而判断其人格特征。情境人格测试的目的，是根据个人在已知情境中的反应，去预测他在另一类似环境中也将有类似的反应。情境通常分为三类：社会情境测验、压迫情境测验、作业情境测验。心理测验的评定1.心理测验的优点心理测验在员工招聘中有许多优点,主要有以下几点：迅速。比较科学。比较公平。可以比较。2.心理测验的缺点可能被滥用。可能被曲解。 各种测试题目的举例志趣

15、测试例题： 用给定的词续后造句：我是 我愿意 我喜欢 我不喜欢 我常常 为兴趣项目排序： 交谈、旅游、运动、阅读、上棋、音乐、思考等智商测试例题： （1）逻辑题：在永恒的变化中，有些东西是是要永恒坚持的 A 变化是绝对的，静止是相对的； B 有些永恒变化的东西是永恒坚持的； C 有些东西是不应该随永恒变化而变化的； D 有些东西只有永恒坚持，才能永恒坚持。 （2）计算题：有一笔钱，全买桌子可以买40台，全买椅子可以买60把，如果桌子、椅 子成套买（即一个桌子配一把椅子），可以买多少套？情商测试例题： 根据以下4张照片上人物的表情，与以下4个词一 一对应： A 无奈 B 沉思 C 苦恼 D 平静

16、 “情商(EQ)”的能力框架个人能力决定自我行为的能力社会能力决定人际行为的能力自知：了解自己的能力 对自我内心情绪状态及其影响的意识 对自己偏好、才智、价值的评价感知：意识他人感觉及需求的能力 意识、理解、关注他人感觉及想法的能力 意识并满足他人发展需求的能力 了解不同人的长处与短处 了解群体情绪倾向及其影响关系的能力自我管理：驾驭自己行为的能力 抑制非理性情绪及冲动的能力 对自己行为负责的原则性 随机应变的适应能力 接受新的思想、方法、信息的创新能力社交：促进他人作出自己期望行为的能力 与他人进行交流的沟通能力 影响他人的劝说能力 协商解决分歧的处理冲突的能力 指导和鼓励他人和群体的领导能

17、力 促进变革和驾驭变革的能力 与他人合作和协调的能力 为实现群体目标而进行多元合作的团队能力自我驱动：促进自己实现目标的能力 随时利用时机采取行动的主动精神 驱使自己达到出色或成功的动力状态 追求目标的抗挫折、坚韧、自信的能力 个性测验结果报告编号：0000000025 姓名：XXX 性别：男 年龄：35 测试日期：02-5-15 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0掩饰性自信心责任心自律性进取性合群性灵活性自主性支配性客观性倾向性情绪性 掩饰性：诚实性较差，喜欢掩饰缺点或失误。本测验结果无效。 责任心：有较强的责任感，对工作认真负责，敢于承担责任。 进取性：安于现

18、状，不喜欢竞争，没有太高的追求。 客观性：看问题比较主观，作决策时易受个人主观倾向的影响。 倾向性：内向，处事较为被动，遇到问题时倾向于先思考后行动。 情绪性：情绪稳定，遇事不慌张，但对人际关系的反应比较迟钝。说明：该报告只是给出被测验者在各个测评要素上得分的高低；个性特征无绝对的好坏之分。大五个性测验举例在同事聚会时，我往往会（合群相容性）。A. 与同事聊天很热烈，什么话题都可以谈B. 一般与比较谈得来的人聊天C. 不愿与人聊天，只愿静静地喝饮料我的建议没有被采纳，我会（情绪稳定性）。A. 不服气埋怨别人 B. 心里不高兴 C. 毫不在意和别人一起时，我的话总比别人多（外向性）A. 是的 B

19、. 不一定 C. 不是的 我制定的计划（责任意识）。A.总能实现 B.介于A.和C.之间 C.由于种种客观原因常无法完成 2说明：人们对工作特征具有不同的偏好。以下列出12项工作特征，请您 根据您的偏好以及偏好程度对12项工作特征进行等级评分。 有些偏好 较为偏好 很偏好 1、工作具有成就感 7、受到上司尊重和公平对待 2、工作具有刺激性和挑战性 8、职务能够得到较快的晋升 3、工作中具有一定的自主权 9、同事之间人际关系融洽 4、工作中能发挥自己的才能 10、工作轻松、悠闲、舒适 5、工作中能学到新东西 11、工作安稳、无风险 6、薪酬高和福利待遇好 12、工作有利于自我发展 工作特征偏好调

20、查表范例 3 4 5 6 7 1(二) 评价中心法1、定义2、特点3、具体方法模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理 测量管理能力和潜能客观公正针对性强信息量大效度高可信度高Human Resource Management (二) 评价中心法4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突 个性情境吻合度实际工作任务合作完成 实际管理能力Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 具体方法文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和

21、最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。一般做法是让应试者在限定时间（通常为13小时）内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，应试者在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。评分除了看书面结果外，还要求应试者对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。文件筐测验具有考查内容范围广、效率高的特点，因而非常受欢迎。无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情境模拟的

22、方式对应试者进行集体的面试，它通过给一组应试者（一般是57人）一个与工作相关的问题，让应试者进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论，来检测应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求，以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者的优劣。无领导小组讨论评价指标 9级评价 1 2 3 4 5 6 7 8 9 （1）自我坚持性 （2）社交能力 （3）工作能力 （4）情感特征 （5）智能水平 （

23、6）对群体的影响力 自我坚持性：自信心、精力、表达能力 成就导向 社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性工作能力：条理性、责任心、慎重性 工作努力程度 情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向 潜在的情感问题 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度 独创性、社会知觉能力 对群体行为的影响力： 管理游戏是一种以完成某种“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察与测评被试的实际管理能力。 角色扮演就是要求被试扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务,以此来观察其表现,了解其心理素质，测评其人际关系处理能力的一种测试方法。(三) 观察判断法1、定义2、方法与量表观察行为反应借助量表判断内在素质能

24、力Human Resource Management 1、事件记录与关键事件法2、检核性描述量表3、观察测评量表4、人物推定表5、背景考察事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析对成功、失败事件的观察分析 检核项目“是”“否”行为项目结果表述推定标准推定结果履历表个人档案Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 具体方法(三) 观察判断法(四) 纸笔测评法对基础知识和素质能力的测试一般知识和能力：语言理解能力、数字能力、推理能力、记忆能力等。专业知识和能力：与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、工程项目知识、市场营销知识等。笔试的优点：题目多，信度效

25、度高；使用范围大；成本低、时间少；成绩评定客观；应聘者心理压力小。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德、以及企业管理能力、口头表达能力等。Human Resource Management 笔试1.客观式考试客观式考试是指以客观题为主要试题形式的考试，它具有试题涵盖面广、信息量大、可控制考试过程中的误差等特点。它主要采用标准化的方法来控制考试过程中的主观因素，包括标准化的试题编制、标准化的施测过程、标准化的评分记分、标准化的分数合成以及标准化的分数解释等。2.论述式考试论述式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试，它具有试题灵活、考查内容层次比较深，但评分较困难的特点。3.论文式考

26、试论文式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试。三、甄选测试的可靠性分析(一)、测评工具的比较(二)、甄选工具的信度与效度Human Resource Management (一) 测评工具的比较 比较指标测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多职业能力测验中高中低少人格品德测验中高低中少情境模拟测评中高低中多观察评定高高低高少诊断面试低中高中多背景分析 高中高低多Human Resource Management (二)信度与效度评估信度评估：测试结果的可靠性或一致性。稳定系数等值系数内在一致性系数效度评估：实际测到应聘者的有关

27、特征与想要测的特征的符合程度。预测效度内容效度同测效度信度信度是衡量心理测量质量的指标之一，又叫稳定性或可靠性,指一个人在同一心理测验中,几次测量结果的一致性。心理测验的信度最高可以达到1，当然这是一种理想的状态,在实际中是办不到的。一般的智力测验的信度系数在以上,就可以认为该测验信度相当好。至于个性测验的信度系数通常在以上就认为该心理测验信度相当高。通常有这么几种：折半法。复本法。重测法。内部一致性考验法。(二)、甄选工具的信度与效度信度1、测试的信度被测者的因素影响信度的因素主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素可靠性Human Resource Management 第

28、六章人力资源获取后的录用 效度效度是另一个衡量心理测量质量的指标。效度的一般定义是：一个测量工具能够恰当地测量出所欲测量构念的程度。信度是效度的必要条件，但并不充分，效度要进一步解释经验水平的指标与理论构念的联系。常用的效度有如下几种：内容效度。效标关联效度。构念效度。 (二)、甄选工具的信度与效度效度2、测试的效度有效性或正确性影响效度的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 第三节 诊断性面试一、面试的特点二、面试的种类三、面试考官 四、面试前的资料准备五、定型问题的制作六、随机型问题的制作Hum

29、an Resource Management 面试是精心设计的，通过主试与被试双方面对面的观察和交流，来科学测评被试的基本素质、工作动机、发展潜力和实际技能以及与拟录用职位的匹配性的一种测评方法。一、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 二、面试的种类1.从面试所达到的效果把面试分为初次面试和诊断面试。2.从参与面试过程的人员把面试分为个别面试、小组面试和集体面试。 3.从面试的组织形式把面试分为结构型面试、非结构型面试和压力面试。面

30、试与能力面试结构型面试又称为指示面试，是在面试之前，已有一个固定的框架(或问题清单)，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个被试分别作相同的提问，同时记录下对方的回答。试题的结构化、考官结构、测评要素结构化、评分标准的结构化、程序和时间安排结构化非结构型面试又称为非指示面试，即主考官事先无须太多的准备，没有固定的格式，没有统一的评分标准，所提问题可以因人而异，往往提问一些开放性的问题。事先无需太多准备，面试者只要掌握组织、职位的基本情况即可。具有很大随意性。压力面试通过事先营造一个紧张的气氛，提出一些敌意或粗鲁的问题，给被试意想不到的一击，使其处于不愉快或尴尬的情景之中，以观

31、察被试的反应，从而识别被试的敏感性和压力承受力。BD面试即行为描述面试是近年来的研究成果。这种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。能力面试是继BD面试之后的又一研究成果。与注重被试以往取得的成就不同的是，这种方法关注的是他们如何去实现所追求的目标。 面试题目的类型结构化面试的题目大体上可以分为以下这些类型：1.背景型背景型是关于被试的一般个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等方面的一种面试题型。2.智能型智能型是通过询问被试对一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种面试题型。3.情景型情景型是通过向被试展示一个假设的情景，让其解决情景

32、中出现的问题，从而考察被试的综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等等素质的一种面试题型。4.行为型行为型是通过要求被试描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解被试各方面素质特征的一种面试题型。5.意愿型意愿型是通过直接征询被试对某一问题的意向来考察其工作动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等等要素的一种面试题型。6.作业型作业型是通过让被试现场完成(一般是口头完成)一项任务来考察被试的综合素质特征的一种面试题型。作业型面试题目的可替代性较高，答案相对会较统一些。半结构化面试由5名专家共同主持，主要采用了两种题型：行为面试题和情景面试题。行为面试题侧重了解候选

33、人亲身经历过的事件，如：请简述你所经历过的主动采取改革措施的实例。情景面试题考察候选人在假设问题中的行为反应，如：假设你的副手能力不济，但他和你的主管领导关系特别好，你如何使用他？ 题1.日常工作和生活中，有许多需要组织协调的事情，比如组织会议、参观、聚会、旅游等等，请举一个你在工作或生活中做得比较成功的例子，谈谈计划、组织、协调方面的情况。 该题型是行为性问题，通过询问应试者的工作或日常社会活动中的表现，来考查其计划、组织和协调能力，以及处理问题的风格。主要评分点：应试者所举的例子中由其负责组织活动的计划、组织、协调内容较复杂，应试者能综合各方面的因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层次

34、清楚，可评为上等；组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，说明有条理，评中等；所组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。 题2.你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子。 此题是情境性题目，考查应试者的应变能力。让应试者面临一种微妙、棘手，有压力的情境，观察应试者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度，情绪的稳定性。主要评分点：应试者回答情绪稳定，思维敏捷，设想的言行得体，可评为上等；被试人回答情绪基本稳定，设想的言行基本得体，评中等；被试人回答不知所措，窘迫、紧张，或设

35、想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等。一些面试题1、8个球最少几次秤出来 2、15、225、3125 那么5？3、对“衣食住行愉悦”排序4、最喜欢什么颜色红色 我行我素；蓝色 施惠于人 ；白色 宁静对抗；黄色引人注目 如何使面试有效面试者经过训练通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的优缺点 1.面试的优点适应性强。可以进行

36、双向沟通。增加人情味。全面、多渠道获得被试的信息。2.面试的缺点时间较长。费用较高。受主试主观影响大。不易数量化。面试的目标面试考官和应聘者都具有自己的目标面试考官目标创造融洽氛围、让应聘者了解企业和职位的信息、了解应聘者的相关情况、决定应聘者是否通过面试应聘者目标创造融洽氛围、充分说明自身情况、充分了解自己关心的问题、决定是否愿意来该单位工作应聘者面试考官直接了解综合了解人员面试的基本步骤面试前的准备阶段 确定面试的目的(需要测评的能力) 慎重选择面试考官 科学设计面试题目 选择合适的面试类型 确定面试的时间和地点面试开始阶段：创造融洽氛围，消除紧张情绪正式面试阶段：注意提问和追问技巧结束面

37、试阶段：给予进一步补充说明的机会面试评价阶段：评分式和评语式，评价和推荐面试问题的设计设计面试问题的依据：工作说明书、应聘者的个人资料情景面试和行为面试情景面试：假设某种情景，请应聘者回答碰到这种情景如何反应。“假如用人部门的领导非常挑剔，一直不满意你推荐给他的人选，你该如何处理？”行为面试：询问应聘者过去发生的事情，通过过去的行为来预测将来的行为。“你是否经常向用人部门的领导推荐人选？请讲述一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？”理论性问题、引导型问题和行为性问题比较三、面试考官(一)面试主考官(二)考官小组的组成及培训(三)面试考官必须规避的错误Human Res

38、ource Management (一) 面试主考官1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚Human Resource Management 主试人条件（1）良好的个人修养和品格（2）具备相关专业知识（3）善于把握人际关系（4）公正客观（5）能熟练运用面试技巧（6）了解组织状况和职位要求 (二) 考官小组的组成及培训组成即考官不是随意形成的，而是由79名考官依据选人岗位需要按专业、职务甚至年龄、性别以一定比例进行科学配置，其中有一名是主考官，一般由他负责向考生提问并把握整

39、个面试的总过程。谁担任主试人（1）用人部门主管（2）人力资源部主管（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人（4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成 Human Resource Management 培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误主考官的心理与心理偏差 在面试过程中，主考官因处于主动、支配地位，故产生一种心理上的优越感。这种优

40、越感有利于主考官主动性、能动性的发挥，但把握不好也容易形成极端化倾向。面试实践表明，主考官易出现以下心理特征及心理偏差： 1愿当“伯乐” 主考官是带着任务来参加面试的，他们大都希望自己能够做一名公正的考官，希望自己就是慧眼识千里马的伯乐，能够从众多应试者中挑选出自己需要的人才。如果任务完成不好，挑选的人到单位正式工作后不合乎要求，他们的脸面不免难堪。因而，主考官对面试工作大多认真对待，尽职尽责。2择优心理 主考官面试应试者，虽不能等同于人们在商场中选商品，然而其心理特征有相似之处。买东西时，人人都想挑个价廉物美。面试时，主考官就想从应试者中优中择优。面对主考官的谨慎考核和细致询问，应试者应有充

41、分的思想准备，实事求是，耐心诚实，以赢得主考官的信任。 3注重第一印象 从心理学角度讲，第一印象在主考官心目中非常重要。因为，同陌生人第一次见面，对方的仪表、言谈、举止、气质、反应力等等，往往给人们留下一种最初的感觉印象。由于是“最初的”，所以新鲜、深刻、引人注目，容易记住。又由于是以观察的感觉形象为主，所以很容易引起人们情绪上的反应喜欢或不喜欢。在喜欢或不喜欢的第一印象支配下，对应试者的进一步认识，也常常不自觉的受第一印象的影响。这种影响有时虽然是错误的，但要克服和剔除却绝非易事。在主考官面前，应试者应建立什么样的第一印象呢？自卑怯懦，狂妄自大，自我封闭，计较多疑，虚伪势利都是不可取的。应试

42、者的形象应该是诚实而不虚伪，自信而不自负，热情而不孤僻，根据自身条件，不卑不亢，实事求是地和主考官面谈。惟有以真诚的态度与主考官沟通信息，交流感情，一个良好的第一印象，才会自然而然地出现在主考官的脑海里。4优势心理 指主考官因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。表现为面试谈话中的随意性、分析判断上的主观性和对面试结果评定上的个性倾向性。 5自炫心理 指主考官的优势心理所产生的自我表现倾向。自炫心理因考官个性差异而有不同表现。此外，应试者的自我炫耀也容易激起表现型考官的发难心理，以难倒考生而后快。 6疲劳心理 指面试过程的重复性操作所引起的考官懒散、困倦倾向。面试工作是一种复杂而繁重的劳动。

43、它要求考官在有限的时间内完成大量重复性操作活动，并始终保持高度注意力。因此，主考官不仅要求具有较高的心理能力，也要具备较强的体力、精力和意志力。否则，就容易出现打呵欠、吐长气、坐姿不端等疲劳现象，从而影响面试气氛。7定势心理 指考官以自己的思维惯性来判断、评价考生的倾向。思维惯性指人在思想认识、思维方式和兴趣爱好等方面的习惯行为。定势心理往往让主考官判断带上个人色彩，降低评价的客观性。 8“喧宾夺主”倾向 指主考官角色混淆，以自我为中心，言语过多，由“导演”变成“演员”，占去面试大部分时间。高明的主考官总是用最少的话引起应试者最多的话。因为一个人讲得越多，他的优缺点暴露得越充分。 9专业化倾向

44、 指主考官过多使用专业术语、职业行话或方言俚语的倾向。这是主考官背离面试要求，主观随意的具体表现。专业化倾向往往让应试者扑朔迷离，不知所云。10标准化倾向 指主考官以自己理想标准衡量考生的倾向。表现为主考官标准过严，肆意挑剔，求全责备的评价倾向。最初印象和负面加重倾向、雇佣压力和暗示、赏心悦目。 面试考官必须规避的面谈误区1.“坏事传千里”效应不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。2.近

45、因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。 3.光环效应不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（HaloE

46、ffect）。4.“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。5.“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。面试考官倾听时应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。以下面试考官的非语言行

47、为,哪些是不正确的?听到自己不感兴趣的话题时,不自觉的皱眉谈话时喜欢双手交叠抱在胸前喜欢坐在椅子上抖动经常和应聘者进行目光的交流微笑着倾听面试者的谈话常常打断面试者的谈话一边听面试者谈话,一边摆弄手上的铅笔/茶杯等一边听面试者谈话,一边左顾右盼,好像在寻找什么东西招聘面谈技巧一、面谈提问技巧1.提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining工作场所教育）有什么看

48、法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？不是很好吧？”这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （4）假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。（5）单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？这种问法未免过分，应该避免。（6）多项式同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难

49、得到完善的答案。2.主持人的“自问”准备面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？（7）我将与该申请人以什么形式合作？（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？ 面试前的资料准备(一)、

50、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好(二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲Human Resource Management 3.如何编制面试问话提纲 （1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。（3）提问的题目应具体、明确。 （4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专

51、业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 定型问题的制作一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索案例分析Human Resource Management 随机型问题的制作主要适合

52、情况高层管理者较为了解应聘者难以决断注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私案例分析Human Resource Management 二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。1.让自己放松有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神

53、准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： （1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。（4）若面谈室

54、没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。（5）准备名片，应聘者可能会索取。（6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。2.让应聘者放松一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百

55、计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：*向谁报到*带什么证明文件、附加资料*公司联络电话*重申他应聘的岗位名称 （2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 （3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访 （4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。（5）征求应聘者的同意，给予饮品。（6）不

56、要让应聘者等候超过十五分钟。（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准三、面谈评价方法主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。1.招聘面试评价程序（1）面试记录*面试过程中要及时记录。*不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录“方式来写，这样有利用对应聘者的表现进

57、行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。 （2）填写评价量表*尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。*根据原先订下的工作要求来评分。*不要在本步骤中作出招聘决定。*评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。*极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。 （3）检查评分与记录*应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试

58、人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。*相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。*主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。（4）作招聘决定在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。2.面试评价量表设计面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面

59、试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。（1）面试评价量表构成*姓名、考号、性别、年龄*应聘职位*面试项目（评价要素）*评价标准与等级*评语栏*考官签字栏*其他（2）计分标准要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5分10、20、30、40、50；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E.（3）面试评价量表格式面试评价量表一般有三种：A.问卷式评价量表运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来