关于企划部工作的一些思考与设想

1、关于企划部工作的一些思考与设想到企划部工作已经半年多时间，对于这段时间工作我的总结是“认同”、“认真”。认同是我到企划部的第一感受，同时也为能够向自己的目标大步迈进而兴奋，是“认真”工作的源动力。接下来我给自己工作的定位是“认定”，分二层含义：第一层是完成公司认定的事；第二层是完成自己认为公司应该去做而暂时又没顾及的事。1.关于CRM思想系统导入从去年10月份接触该项目到今天为止CRM进展只停留在表层的原因可以简单总结为以下几方面：第一、缺乏实践经验：从各营销公司上来的对“雅戈尔CRM系统”征询稿的回复不难看出，真正能够做到对CRM很好理解的CRM对接人几乎没有。人才难求只能一边制定规则一边培

2、养CRM对接人，不然即使我们有非常完善的方案到他们那里都将会是一堆废纸。当然这不仅仅是CRM项目将会出现的问题，也是雅戈尔企业内部普遍存在的“执行力”问题。建议解决办法：有总部制定统一操作标准、派出人员辅助当地进行实施、督导根据规范标准进行监督。第二、人员分工不明：虽然由信息部与企划部组成了看似庞大的CRM小组，但该小组没有固定的目标、每个人都抱着不同的心思，得不到统一调度根本发挥不了应该有的作用。建议解决办法是公司领导领衔，削减人员只留精干，根据项目需要设置相对应的负责人，将所有工作进行分块责任到人，完成的好坏记入年终个人绩效考核中。第三、资金投入不明：项目的筹备需要资金的支持，虽然公司表示

3、非常重视该项目，但没有具体的资金投入概念，具体实施者无法正确的认识到该项目发展方向，在实际工作中多存在迟疑不前的情况。建议解决办法是由公司提出目标和具体要求，根据完成事情的多少框定资金投入数额。北方公司CRM实验项目需要根据深入挖掘的各专卖店需求，协助各营销公司CRM对接人把CRM思想系统导入的基础工作做起来。北方公司在会员活动策划方面的基础相对比较薄弱，希望领导在这方面务必要大力支持。2关于YOUNGOR品牌力的提升雅戈尔的品牌细分很容易让人联想到杉杉的多品牌战略，在竞争对手还没出招之前就将自己拆的七零八碎，所以雅戈尔的品牌细分不应该是把产业链资源分而治之，应该是为了满足顾客的多样化、特殊化

4、的需求，而建立的相互依赖、相互补充、相互竞争的品牌产业链系统。这很可能会让人觉得又回到以前的老路子金色雅戈尔、蓝色雅戈尔和绿色雅戈尔的细分。实际上这是一个误区，以前只所以没有细分成功是因为以前的细分只是从标识的洗水唛和价格上有差别而其他方面没有什么本质的差别。雅戈尔作为制造商品牌是以“品质至上”夺得行业内的龙头地位，在这个基本物质需求充裕的环境下服装业已开始从制造业慢慢向时尚业转变，服装也由以前的生活耐用品向快速消费品转变，所以“品质至上”的雅戈尔也必须跟随时代的变化进行变革。雅戈尔系列品牌相互间的关系应该是“品质至上+商务实用”的YOUNGORCEO；“品质至上+经典专属”的MAYOR&YO

5、UNGOR;“品质至上+时尚”的GY品牌；“品质至上+创新+艺术”的HANP品牌；“品质至上+绅士”的HartSchaffnerMarx(哈特马克斯)的品牌。“品质至上”是雅戈尔的立家之本不能丢，即使需要更新也要等新的立柱支撑起来以后才能丢。所以YOUNGOR品牌力的提升就是以“品质至上”为支柱以“经典专属”、“商务实用”、“时尚”、“创新+艺术”、“绅士”为内容进行品牌力的提升。CEO在推广手法上易通过打造互换人际资源的雅戈尔俱乐部来吸纳消费人群。MAYOR在推广手法上易通过金字塔顶端贵族化的服用人群来吸纳消费人群。GY在推广手法上易利用明星效应达到快速提升品牌影响力。HANP在推广手法上易

6、通过对lifestyle生活馆的打造提升品牌影响力。HartSchaffnerMarx(哈特马克斯)在推广手法上易利用其在美国高端人群中的影响力来吸纳消费人群，同时将美国绅士生活文化导入。关于全球形象旗舰店2010年是雅戈尔品牌战略转型的第一年，3月份北京服博会是雅戈尔系列品牌战略的第一次呐喊，这次呐喊虽然没有引起全国上下的渲染大波，但已经在业内引起了讨论的话题。如果将7月份全球形象旗舰店的开业作为2010年雅戈尔系列品牌战略剧幕的高潮，雅戈尔品牌战略研讨和展望只是大幕开启前的预热。7月份全球形象旗舰店开业是雅戈尔系列品牌战略的第一次亮相，是2010年雅戈尔品牌事件营销的引爆点。大概有这么几块

7、需要引爆：(1)品牌形象，打破以前制造商品牌在设计上的古板；(2)销售渠道，打破国外品牌独霸外滩品牌店铺的历史；(3)品牌战略，打破国内所谓的多品牌战略，坚持以人为本的雅戈尔系列品牌战略。9月份新品上市是雅戈尔系列品牌战略的第一次面市，也是引爆后收取成果的动作。关于企划部管理模式企划部除了承载着雅戈尔系列品牌战略的制定、执行与监督，品牌营销策划的功能外；还应该承载着公司内部各部门间的组织、协调与控制的功能。但是要完成这几个不同层面的任务需要不同类型的人才通力参与配合，而目前企划部的组织架构已经出现了制约公司企划工作开展的迹象。雅戈尔现在正处于企业内部转型过程中往往会有大量的非可预测项目，所以建

8、议公司企划部实施项目运作模式：即将专业管理人员与专业技术人员分开进行绩效考核。企划部划分为：专职管理小组2个：项目管理组、成本控制组；专业技术小组5个：策略组、平面组、陈列组、设计组、制作组。专职管理小组的功能偏重于企划部内部、企划部与公司各部门间、企划部与外协单位之间的组织、协调、控制、监督，更多注重的是资源调配、整合和执行能力。项目管理组的主要职能是提升公司的方案执行能力，偏重于项目的组织协调管理功能，以保证在企业内部转型过程中的各项变革顺利进行；成本控制组的主要职能是加强公司的变革过程中控制能力，偏重于项目的控制和监督管理功能，对资源的有效率整合进行有效的控制。将协助执行权与监控权进行分

9、离，形成相互促进相互监督的管理架构。专业技术小组的功能偏重于品牌推广过程中各种专业技术的研究及实施策略组是主要承担品牌策略的理论研究为公司领导层的决策提供理论依据；全国性的品牌营销活动策划；雅戈尔系列品牌的审计监督等事务。平面组、陈列组、设计组可以统一归为品牌VI系统，是从不同方面达到提升品牌视觉VI形象。制作组实际上也是执行部门但他与项目管理组本质差别是制作组主要是处理一些常态技术实现偏重于技术，与项目管理所需要的协调、把控能力是两回事。详细的岗位职责和考核办法需要根据实际情况进行规划。关于企划部人才培养根据企划部管理模式的改革必须有专人在岗位职责、绩效考核办法等人力资源挖掘方面进行不断的挖掘和提升，通过人才引入、实践锻炼培养、组织交流学习、引导人制度等办法为企划部管理模式的顺利实施提供人力资源保障。关于国际象棋文化引入雅戈尔靠股票系统将公司上上下下的所有力量凝聚在一起做出了一番值得骄傲的事业；但是随着企业的不断发展壮大，在金钱之外员工还需要精神上的志同道合，就是所谓的认同感。国际象棋文化是东西方融合文化的智慧结晶，从服装向时尚行业转变的发展趋势来看国际象棋的文化符合雅戈尔的文化需求。不过中国的国际象棋有自己的弊端就是目前国际象棋文化在中国的普及度、时尚度、贵族度明显不够，但是这并不妨碍她可以先成为