矩阵制模式的运行环境

1、.：.；矩阵制方式的运转环境所谓矩阵制又称规划-目的构造，是把按职能划分的部门和按工程(或产品、效力等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门坚持组织与业务上的联络，又参与所在子公司或部门的任务的一种管理方式。为了保证完成一定的管理目的，每个子公司或部门都设担任人，在组织的最高主管直接指点下进展任务。矩阵制方式有利于顺利完成规划工程，提高企业的顺应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业才干，对于工程型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作方式，以房地产企业为例，对于很多同城或近区域的多工程公司来讲，大多项选择择矩阵制方式，业内著名的万科、金地、华润等均选择这种方

2、式。然而，除了万科等少数企业的矩阵制方式运作良好以外，很多企业都或多或少的暴显露矩阵制运作方式的根本缺陷-多重指点下导致的低效率，一些推行矩阵制方式的企业感到，矩阵制方式下运作反而复杂了，效率低，整天在进展大量的沟通与协调任务，在一些国企或刚从国企转型的民营企业问题尤为突出。是什么缘由导致了这种方式的水土不服呢？其实，任何一种的管理方式都有它的根本假设和运作的环境，这是一个根本的管理逻辑。对工程管理型企业讲，多工程运作时采用矩阵制无疑有他的优势，但矩阵制运作顺畅是基于以下假设和运作环境：首先，必需建立明晰的权责和规范的流程。由于在矩阵中，工程人员需求接受双重指点，很容易产生多头指点、权责不清的

3、问题，因此需求非常明晰的界定每一个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织方式，因此需求给工程组成员的相应的授权，在详细的业务运作上，它不是单纯依托直线指挥系统的上级指令和义务来驱动的，更多是靠工程组和职能部门共同确认的工程方案来驱动，他的运作主要依托于流程的有效执行，当缺乏明晰的高效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很早就注重流程的建立，它的任何一个活动都有非常规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重方案管理，公司严厉执行三级方案体系，方案的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能方案到详细的工程方案与部门执行方

4、案，环环相扣，一切方案中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管指点在方案中作承诺，以提高方案的刚性和严肃性。这样整个系统完全依托流程驱动。其次要建立良好的沟通协作文化。由于任何一个制度都有能够滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能处理一切遇到的各种问题，因此在矩阵制方式下，假设缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思想的国有企业下，弊端尤为突出，从向上司担任的纵向沟通方式转为向流程担任的横向沟通方式时，必需有良好的部门协作文化。分开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。第三，要有顺畅的信息交流平台。由于矩阵制运作需求大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的根底之一，这也是为什么一些跨区域的工程运作采用矩阵制往往容易效率低的一个缘由，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各工程与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的工程假设能利用会议或视频会议系统也能起到很