管理的架构：组织

1、第三章 管理的架构：组织12本章主要内容 一、组织结构与组织设计的定义 二、组织结构的设计原那么 三、影响组织结构的因素 四、组织设计的应用 五、非正式组织 六、职务设计的概念 七、职务设计的方法 八、职务特征模型 九、工作时间选择3一、组织结构与组织设计的定义组织结构(Organization structure)描述组织内局部工协作的根本框架体系。就像人由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构的三个维度：复杂性(Complexity):组织分化(由劳动分工、纵向等级层次和地理分布等决定)的程度。正规化(Formalization)：依靠规那么和程序引导员工行为的程度。集权化

2、( Centralization)：决策制定权力分布集中或分散的程度。分权化(Decentralization)组织设计(Organization design) 指管理者开展或改变其组织结构的过程。4二、组织结构的设计原那么 分工关系 部门化权限关系沟通渠道程序化51、分工关系劳动分工(work specialization)是指将不同的工作由不同的员工来完成，将工作的每个步骤别离由不同的员工负责，而不是让某位员工做所有的事或一件完整的工作。传统观点：劳动分工使不同工人持有的多样化技能得到有效利用，从而可以提高生产力。 1700s Adam Smith的国富论(Wealth of Natio

3、ns)提到要有效利用员工的各项技能：每项任务都有一部份需要高技能，其它部份仅需低技能。例如：心脏手术后，由实习医生缝合。现代观点：劳动分工可能导致人员非经济(human diseconomies)：无聊、疲劳、压力、低生产力、低品质、高缺勤、高流动率等。6图4-1 劳动分工的经济性与非经济性人员非经济性影响专业化经济影响劳动分工高低低高生产力71、分工关系分工利益：1减少不同操作间的转换时间；2增加劳动熟练程度；3增加知识积累，有利于技术进步。总之，会提高生产力。分工弊端：1带来工作的单调化；2阻碍组织内部人员流动，降低其变化适应能力；3会助长组织内部冲突。总之，可能降低生产力。关键问题：全面

4、权衡分工利弊，决定组织分工程度。82、部门化(涵义与作用)劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。部门化是组织协调分工的第一个方法。将同类专家归并到一个部门或单位中，由一个管理者全权负责，统一协调部门或单位中的所有工作，称之为部门化(departmentalization) 。把组织的全体成员分别归属到假设干部门，有利于简化人们之间的交往关系，以及提高管理者的专业化协调技能，从而使协调工作变得相对简单。92、部门化规模决定因素管理跨度 (span of control)：一个管理者可以有效管理的部属人数。它决定了部门规模，以及组织层次和管理人员数目。传统观点认为不超过6 位部属，以维持密切控制

5、。有学者认为应依管理层级而定：高阶管理者 中阶管理者 低阶管理者。管理跨度的权变因素：员工的训练与经验、员工任务的相似性、任务的复杂性、员工体能的相近性、程序标准化的程度、组织MIS的先进性、组织价值系统的强度(组织文化的凝聚力)、管理者偏好的管理风格。1992年沃尔玛超过西尔斯公司成为第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果，他说：“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。这个结论反映了近年来以宽管理跨度来设计组织结构的趋势。 102、部门化方法/方式1. 功能部门化(functional departmentalization) 依所执行的工作或功能

6、来组合活动 所有组织均适用 追求经济规模2. 产品部门化(product departmentalization) 依产品线或效劳来组合活动3. 顾客部门化(customer departmentalization) 依共同顾客来组合活动4. 地区部门化(geographic departmentalization) 依地区来组合活动5. 程序部门化(process departmentalization) 依工作流程或顾客流程来组合活动 11图4-2 职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理12图4-3 产品部门化总裁副 总 裁燃料副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品营 销 营

7、销 营 销 计 划计 划计 划供给与分销供给与分销供给与分销制 造制 造制 造13图4-4 顾客部门化销售副总零售部经理批发部经理政府机构部经理14图4-5 地区部门化销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任中西部区销售主任东部区销售主任15图4-6 过程部门化工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理检验、包装和发运部门经理162、部门化现代观点古典部门化依旧广泛存在： 专业部门：依功能 制造部门：依程序 销售部门：依地理区域 现代的部门化趋势：1、顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地捉住顾客，更快速地响应顾客的需求。2、利用跨部门的团队(team)或任务小组(task forc

8、e)弥补僵固部门化的缺乏。173、权限关系权力根底来源 权力(power)是影响决策的能力。 1强制(coercive)权力 权力来自于害怕/惩罚 2奖赏(reward)权力 权力来自于有能力分配有价值的东西；薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、调派工作地点 3法定(legitimate)权力 权力来自于正式组织阶层中的职位 4专家(expert)权力 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识； Information / Knowledge Is Power. 5感召(referent)权力 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质； 崇拜 认同 取悦 183、权限关系权力vs. 职权 职权是

9、一种权力，其正当性来自职位，与工作密切相关。 因职位而拥有的正式权力只是个人影响决策过程的方法之一。 组织权力的三维观念: 1. 功能 (function); 2. 层级 (hierarchical)；3. 中心性 (centrality)：与组织权力核心的距离。 爬得愈高(增加职权)就愈向权力核心靠拢。取得权力不见得要取得职权，经由横向的移动，也可以向权力核心靠拢而增加权力。例：秘书、高层有亲戚朋友、拥有重要的技术。 19职权层次权力核心职能研发生产营销会计财务人事图4-7 职权与权力的对照20补充：建立权力根底的方法 1. 尊重他人 2. 建立权力关系 3. 建立社团联盟 4. 掌控重要信

10、息 5. 累积资历(Gain seniority) 6. 逐步建立权力213、权限关系职权和职责职权 (authority)为管理职位所固有的发布命令和预期命令会被执行的权力。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。The king is dead; long live the king. (国王已死, 霸业长存)。职责 (responsibility)当管理者被授与职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。职权和职责必须对等：有权无责可能滥用权力；没有职权就不必负担职责。观点：职权可以下授，职责无法下授：授权者仍须为其授予的行动负责。问题如何表达职权和职责

11、必须对等？观点(修正)：管理者可向下授予执行职责，但管理者对他授予了执行职责的下属 人员的行动负最终职责。223、权限关系统一指挥 统一指挥(Unity of command)主要关注组织中从上到下的职权关系。传统观点：强调采用命令统一原那么，即每位部属只能有一位直接负责的主管。否那么部属必须达成不同主管的要求,造成冲突或优先序的问题。适用于简单的组织。现代观点：统一指挥是一个合理忠告，但有时会造成某种程度的不适应性，阻碍组织取得良好的绩效。 233、权限关系直线与参谋 直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的权力。这种存在于主管与部属间的上下级职权关系，由组织的最高

12、层，延着指挥链(Chain of command)，直到最底层，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见。通常，直线管理者指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接奉献，如生产和销售部门管理者。参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。例：助理职位。直线或参谋? 视组织目标而定：例：Staff-Builders人力中介公司之interviewers是直线功能；ADP会计公司的会计是直线功能。 243、权限关系集权vs.分权集权(centralization)：决策权(decision-making author

13、ity)集中在高阶管理者的程度。分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者的程度。分权的目的：最适当、最有效地利用员工。 1分权以解决问题； 2分权以快速因应环境变化； 3分权以提高员工的投入与对组织的认同。例：Motorola：生产决策分权下授、财务和销售决策集权。 254.沟通渠道沟通指把信息按可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的方式。信息沟通与传递涉及到所有管理活动，也是分工协调的根底。组织内的正式沟通渠道：1.下行层级沟通2.上行层级沟通3.横向部门沟通4.跨越层级沟通较新形式265.程序化事前制定行动方案，以便在

14、某些事件发生时及时处置，就是组织工作的程序化，是分工协作的又一根本方法。程序化同样适用于偶发性事件中常规局部的处理。程序化有利于减少日常协商工作，降低管理者在协调工作中的作用，加快工作进度。非程序化方法包括向上级请求、协商和协调等，这就是所谓例外原那么。有些程序存在于人们头脑中，如个人经验、岗位习惯、组织惯例等；有些程序以书面形式(公文化)出现，如规那么、职务分工规程、作业标准、工作流程、以及其他制度安排。27三、影响组织结构的因素 一个分类：机械式组织 vs. 有机式组织 1. 战略(strategy) 2. 规模(size) 3. 技术(technology) 4. 环境(environm

15、ent) 5. 组织文化(organization culture) 28一个分类：机械式组织vs有机式组织机械式组织(mechanistic )：按专业细分化设置职位，每个职位的职责、权力和工作方法都有明确规定并严格执行，强调指挥与服从，权力倾向于集中，规章制度详细具体。有机式组织(organic ) ：职位有分工但强调为组织的共同目标和任务作出奉献，只在有限范围内规定各职位的权责和工作方法，控制和沟通多用网络式，强调发挥每个人的主动性和创造性，权力倾向于分散，规章制度的执行有较大的灵活性。29一个分类：机械式组织vs有机式组织机械式组织：科层制、官僚制 严格的阶层关系僵固的工作职责复杂的规

16、定正式化的沟通管道集中式的决策权较深的结构 有机式组织： 特殊式、适应式 垂直和水平的合作可调整的工作职责简明的规定非正式的沟通管道分散式的决策权较扁平的结构301、战略对组织结构的影响 组织结构是帮助管理者达成目标的手段。组织目标基于组织的总体战略，结构与战略关系密切，结构配合战略。Alfred Chandler艾尔弗雷德.钱德勒 ?战略与结构? ：战略改变之后，结构才跟着变。制造战略：单一产品或生产线对应于机械式组织，产品系列战略那么要求有机式结构。竞争战略：差异化(differentiation)战略对应于有机式组织、本钱领先战略对应于机械式组织。 312、规模对组织结构的影响 通常而言

17、，企业规模小，管理工作量小，组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，组织结构也变得复杂。例如，大型组织(2000名以上员工)，部门多，垂直和水平的差异性高，法令和规那么多，组织结构的机械性较强。但是要注意：规模与结构的关系不是线性的。 323、技术对组织结构的影响 A.琼.伍德沃德对技术与(制造业组织)结构的研究： 单件生产(技术相对简单) 适用有机式结构：纵向分化程度低；横向分化程度低；正式化程度低。 大量生产(技术复杂居中)适用机械式结构：纵向分化程度中；横向分化程度高；正式化程度高。 连续生产(技术高度复杂)适用有机式结构：纵向分化程度高；横向分化程度低；正式化程度低。如炼油厂和化

18、工厂 333、技术对组织结构的影响B.查尔斯.偑罗的技术分类与组织结构关系研究：常规技术工程技术象限1象限2手艺技术非常规技术象限3象限4任务可变性少量例外很多例外问题可分析性确定的不确定的要求正规化和集权化的结构要求分权化的结构要求分散决策权，低正规化的结构分权化，很低的正规化的结构343、技术对组织结构的影响C.技术特点分析：复杂性与稳定性技术复杂性决定组织内劳动分工和专业化程度，进而决定管理幅度大小、部门大小及其构成、管理层次多少、管理人员与技术人员比例等。技术稳定性通常决定着组织结构的变革要求，比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构，不稳定的技术那么适宜采用有机式组织结构。354、环境对

19、组织结构的影响 1. 稳定的环境 机械式组织集权，程序化、标准化，提高管理效率 2. 复杂变动的环境 有机式组织分权，给下层随机处理权，增加对环境的适应能力 变动性需求lean 精简 fast deliveries fast 快速 flexible 弹性365、组织文化对组织结构的影响 Organization culture是组织成员所共享的系统，可以左右员工的行为。人的个性是持久稳定的特质，组织也有个性，组织的个性就是组织文化。组织文化可以用十项特性来衡量。组织文化有两大来源:1创办人的成见或假定；2第一批成员所习得的经验。例: IBM的 Thomas Watson: 追求卓越，提供顾客最

20、好的效劳，尊重员工；再造之后Louis Gerstner: 市场引导我们所做的一切，所想所做都要考虑急迫性(urgency)。 375、组织文化对组织结构的影响组织文化的十项特性：1. 员工的认同 6. 风险承受度2. 团体的重要性 7. 报酬标准3. 对人的关注 8. 冲突的忍受度4. 部门的整合性 9. 手段-结果的倾向性5. 控制的方法 10.系统的开放性385、组织文化对组织结构的影响 视文化的强度而定。强势文化(强烈拥有并广泛共享根本价值观)的组织，不需要书面文件，就可以建立其秩序和一致性，具有可预测性。弱势文化的组织，没有共享的价值观。1. 机械式 职能式结构(functional

21、 structure) 分部式结构(divisional structure)2. 有机式 简单式(simple structure) 矩阵式(matrix structure) 团队式(team-based structure) 网络式(network structure)39四、组织设计的应用 机械式组织设计选择：2、职能型结构3、分部型结构有机式组织设计选择：1、简单结构 4、矩阵结构 5、网络结构 有机的附加结构6、任务小组结构7、委员会结构401、简单结构(直线制) 简单结构(simple structure)：分工和正式化程度低，但集权程度高的组织，又称军队式结构。扁平组织(fla

22、t org)，只有2、3层，小型企业，经营权和所有权属同一个人。好处：快速、弹性、维持本钱低、责任清楚。缺点：只有小型组织才有效；风险大，所有决策一肩扛。适用：小型组织；开展的初期；简单、动态的环境。 41图4-8 某零售店的简单结构组织图钱一业主兼经理李四营业员王二营业员刘五营业员胡六营业员张三收款员422、职能型结构(直线职能制) 职能式结构(functional structure)以直线制结构为根底，配备设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋相结合的结构形式。优点：工作专业化所带来的好处、规模经济、降低人员和设备的重复、使员工感觉自在，“说相同的语言。缺点：缺乏追求最高利益

23、组织目标的洞察力、没有人为最终的结果负责，见树不见林。适用：单一产品或效劳的组织。 43图4-9 某制造业组织的职能型结构总经理营 销经理研 发经理生 产经理人力资源经理财 务经理443、分部型结构(事业部制)分部型结构(divisional structure)遵循“集中决策，分散经营的总原那么，以自给自足的单位组合而成的组织设计。优点：专注在结果(results)上。缺点：活动和资源的重复。适用:大型组织；多种产品或多个市场的组织。45图4-10赫尔希食品公司的分部型结构董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁4

24、64、矩阵结构 矩阵式(matrix structure)：将职能式部门中的专家, 指派到一个或多个工程, 由工程经理来领导的组织设计。维持科层式结构的优点, 但去除其缺点。优点:促进复杂且独立工程间的协调、同时维持职能式专家集中的经济规模。缺点:双重指挥链产生混淆情况、员工该向那位主管报告功能式主管或工程经理？种下权力斗争的种子。 适用：有多个产品或规划、需要依靠职能专家的组织。47图4-11 某航空公司的矩阵组织设计工程制造合同管理采购会计人事工程A工程B工程C工程D设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事

25、组人事组人事组人事组485、网络结构网络结构(Network structure): 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为根底进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优点：快速、灵活、经济缺点：对制造活动和供给品质量缺乏紧密的控制力；设计上的创新很容易被窃取，防卫困难甚至不可能。适用：工业企业；开展的初期；有许多可靠的供给商；需要海外低廉的劳动力。49图4-12 网络结构独立的研究开发资询公司广告代理代理销售商韩国的工厂经理小组506、任务小组结构任务小组结构Task force structure:一种临时性结构，其设计用来到达某种特定的、明确规定的复杂任务。任务小组的成

26、员由许多部门人员构成，直到任务目标达成后解散。优点：灵活性。任务小组是企业开发新产品常用的一种手段。将产品设计、产品研究、市场营销、制造、财务和其他相关职能领域具有专门知识的人员集结起来，进行研究产品构成、设计包装、确定目标市场、估算生产本钱及预估盈利等工作。适用：组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。517、委员会结构委员会结构Committee structure:将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种组织设计选择。可以是临时性的，也可以是永久性的。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与任务小

27、组一样，都可以促进统一性，但其更具有稳定性和一致性，这一点类似于矩阵结构。优点：灵活性。适用：需要跨职能界限专门技能的组织。52五、非正式组织主要特征形成原因：因性格、爱好、感情、交往等逐渐形成，无自觉的共同目标表现形式：无明确成文的结构与形态，可识别性差成员范围：自愿结合，不受正式组织规定的限制，人数不定行为标准：以感情逻辑作标准，只有不成文约定，如有违反，那么被疏远或排斥领导来源：自然产生，往往是团体中交往最多的或威望最高者53五、非正式组织积极作用1、可满足正式组织成员的社会需要，有利于鼓励组织成员的工作热情；2、能增进正式组织成员的团结协作精神或内聚力；3、通过帮助其成员提高技术水平，

28、对正式组织的培训工作起到补充作用；4、基于形象考虑会帮助建立正常活动秩序，纠正或惩办其成员的不良行为。54五、非正式组织消极作用1、当非正式组织与正式组织的目标不一致或发生冲突时，会运用团体压力对正式组织产生消极影响；2、非正式组织的信息沟通一般是秘密的，易于流传小道消息，可能对正式组织产生消极作用；3、非正式组织加强了其内部成员的交往，却以非组织成员或其他非正式组织加以排斥，会损害正式组织的团结；4、非正式组织经常表现出反对变革的倾向因为它的多数成员害怕变革会威胁非正式组织的存在)，这会形成组织变革中的阻力。55五、非正式组织正确态度1、接受非正式组织必然存在的现实，不把它看作坏事而加以禁止

29、，也不提倡或鼓励，而要深入了解已形成的正式组织及其领导者；2、对非正式组织进行引导，使其将非正式的目标同组织的正式目标统一起来，支持正式目标的实现；3、当发现非正式组织对正式组织不利时，要及时加以纠正或制止，不可姑息。56五、非正式组织深入思考现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。两者是同一组织的两个侧面，互为条件，离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。只有在两者统一意义上，才能理解现实组织本质及组织管理过程。通过了解规模、结构、目标、章程、制度等，只能对组织有个大概粗略的印象；只有对该组织的人际关系、活动特点、运转过程等方面有了较深了解，才能获得较完整概念。正式组织与非正式组的一体化(结

30、合)程度反映了组织实际状况。一体化程度高，组织整体力量大，组织目标与个人目标能够在较高程度上实现；一体化程度低，个人人格面临分裂，正式组织目标实现受到很大限制，正式组织与非正式组织的作用相互抵消，组织面临解体的危险。57六、职务设计的概念职务设计Job design:指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务的多样性：如常规性或非常规性；要求大量变化多样的技能或范围狭窄的技能；限定员工遵循严格的程序或给予充分的自由；适合个人单独完成或适合工作团队完成。根本观点：职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合创造了多种职务设计选择。58七.职务设计的方法1：职务专业化20世纪上半叶，职务设计

31、与劳动分工或职务专业化是同一意义的。根据斯密和泰勒，管理者设法将职务设计得尽可能简单，即将职务划分为细小的、专业化的任务。职务过于专业化可能导致员工非经济性，降低工作质量和效率。职务专业化原那么继续指导着许多职务的设计。如生产工人在装配线上从事简单重复的工作；办公室职员在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也在从事狭窄的专业化活动。59七.职务设计的方法2：职务轮换1、职务轮换的概念与使用场合职务轮换Job rotation：使工人的活动在水平方向上得以多样化，从而防止厌倦。这是防止职务专业化及其缺陷的一种早期努力。职务轮换的具体使用： 1、作为培训新人的手段 2、满足具

32、体情况的要求(如增加挑战性或满足工作进度安排要求) 3、开发管理才能的手段60七.职务设计的方法2：职务轮换2、图解：职务轮换职务A职务B职务C时间单位：月246531061七.职务设计的方法2：职务轮换3、职务轮换的利弊利：拓宽员工的工作领域，给予更多的工作体验,减少厌倦和单调感；更多了解组织中其他活动，为担任更大责任的高层职务做好准备。弊：增加培训本钱；导致生产效率下降；大量员工被安置在他们经验有限的职位上，需要组织能有效处理相关问题让缺乏经验的员工去完成新的任务，经理人员对手头工作缺乏经验就作出决策；有些员工喜欢在其选定的专业中寻找更大更具体的责任，职务轮换会使其积极性受损；非自愿的职务

33、轮换可能导致旷工和事故的增加。62七.职务设计的方法3：职务扩大化职务扩大化(Job enlargement):指使职员的职务范围(Job scope)增大，即增加一项职务所需完成任务的数目，从而减少了职务循环重复的频率。是增加一个职员任务的横向多样化的另一种早期努力。职务扩大化努力试图防止过度专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给职员的活动提供多少挑战性的意义，因此取得的结果远不尽如人意。一位经历过职务扩大化的员工评论说，“以前，我只有一份烦人的工作，现在，因为职务扩大化，我有三份烦人的工作。63七.职务设计的方法3：职务扩大化图解：职务扩大化123123456通常的职务：狭窄的职务范围频繁的

34、循环重复扩大化后的职务：广泛的职务范围较少的循环重复64七.职务设计的方法4：职务丰富化职务丰富化(Job enrichment)：指增加职务深度(Job depth)，即允许员工对他们的工作施加更多的控制，他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务尤其是方案和评价他们自身的工作，而且还接受反响以评价和改进自己的工作绩效。实质：允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作。好处：减少旷工，降低离职流动本钱；提高产品或效劳质量；增强资源的有效利用；但却可能提高或降低生产率。65七.职务设计的方法4：职务丰富化图解：职务丰富化管理活动作业活动66七.职务设计的方法5：工作团队1、

35、工作团队的概念与类型工作团队(Work team)指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当职务是围绕小组而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队，这代表了一种日益盛行的职务设计方案。工作团队大体上有两种类型： A、综合性工作团队 (Integrated work teams) B、自我管理工作团队 (Self-managed work teams)67七.职务设计的方法5：工作团队2、综合性工作团队(Integrated work teams) 内涵：一系列任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。适用于：楼房

36、建造或维修类活动。例如：一幢办公大楼的清洁；公路修筑队68图解：综合性工作团队小组主管小组成员A小组成员B小组成员D小组成员C69七.职务设计的方法5：工作团队3、自我管理工作团队(Self-managed w-teams)内涵：具有更强的独立性和更大的自主权。给其确定了要完成的目标后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息、质量检验方法、甚至挑选自己的成员、让成员相互评价工作成绩。其结果是，团队主管的职位就变得很不重要，有时可能被取消。例如：汽车工业中，克莱斯勒、通用、沃尔沃(Volvo)等都采用自我管理工作团队来制造汽车；美国 电报公司在其新泽西的潜水艇系统厂中使用这种设计，两年降低本钱30

37、%多，结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。70图解：自我管理工作团队小组成员A小组成员C小组成员E小组成员B小组成员D小组成员F71七.职务设计的方法5：工作团队 4、工作团队职务设计的要求 团队任务要求：1. 团队任务需要利用成员的多样化技能。2. 团队任务是完整的有意义的工作，可以预见其结果。3. 团队任务的结果对其他人有重要的影响。4. 任务赋予成员实质的自主性，可以自已决定怎样做。5. 可以定期得到可靠的回馈，知道团队的绩效表现。 团队成员要求： 1. 具备任务相关技能以执行工作。 2. 团队必须够大，以完成任务。 3. 同时具备人际沟通能力和任务所需能力。 4. 在知识和观点上有相当的差异

38、。 72八、职务特征模型1、职务特征模型的作用上述方法并没有提出一种理论框架，供分析职务或指导管理者设计职务使用。但职务特征模型(Job Characteristics Model, JCM) 提供了这样一种理论框架。它确定了五种主要的职务特征或核心维度，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。73 2、职务的五个核心维度1. 技术多样性(Skill variety) 需利用不同的技术和能力从事多种活动的程度2. 任务同一性(Task identity) 需完成一项完整的或具有同一性的任务的程度3. 任务重要性(Task significance) 对其它人的工作和生活具

39、有实质性影响的程度4. 自主性(Autonomy) 职员在安排工作进度或选择工作方法等方面具有的实质性自由、自主和独立的程度5. 回馈(Feedback) 职员为完成工作所需获得其绩效信息的直接和清楚程度 八、职务特征模型743、图解：职务特征模型 工作核心维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性自主性回馈体验到工作的意义体验到对工作结果所肩负的责任获得工作实际结果的相关信息高度的内在工作动机高质量的工作绩效低缺勤率和离职率高度的工作满意感员工成长(自我实现)需求的强度754、职务特征模型的寓意鼓励潜力得分(MPS)=技能多样性+任务同一性+任务重要性3自主性回馈职务的诸核

40、心维度可以综合成一项单一的指标，即鼓励潜力(MPS)。根据模型，MPS分值高的职务，可以预见其对动机、绩效和满意感将会产生积极的影响，并使员工缺勤和离职流动的可能性降低。765、模型对管理者的指导 1. 合并任务 (combine tasks) 增加技能多样性和任务同一性2. 建立自然的工作单位(Create natural work units) 增加员工的工作所有权，赋予其工作意义和重要性3. 建立起客户联系 (Establish client relationships) 增加员工的技能多样性、自主性和绩效反响4. 纵向扩展职务(Expand jobs vertically) 给予员工责

41、任感和控制权, 使doing和controlling两者局部结合， 增加员工自主性5. 开通回馈渠道 (Open feedback channels) 不仅要让员工知道做得多好，更要让员工知道好在那里：那里进步，那里退步，还是维持在一定水平； 员工应该从工作中直接得到绩效，而非偶然的。 77九、工作时间选择 根据1劳动力市场的状况、2所从事工作的种类和3员工的偏好，管理当局可采用： 1、压缩工作周 2、弹性工作时间 3、职务分担 4、应急工 5、电子通信781、压缩工作周(Compressed work week)定义为4个10小时的工作日所组成的工作周，即4-40方案。赞成者：4-40方案对员工的缺勤率如减少请事假的要求、满意度如提供更多闲暇时间和生产率会产生有益作用。反对者：工人生产率在一个长工作日临近结束时会降低，对顾客与客户的效劳会下降，交货期要求延长一天的工作时间会遭到反对，并导致设备利用水平低。从管理当局看，4-40方案似乎具有不同的短期(好)和长期(差)效果。792、弹性工作时间(Flexible work time)也称作弹性工作制，是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排