中铁物资总公司会议纪要

1、.：.；中铁物资总公司会议纪要会议时间：1月14日下午2：00参与人员：中国铁路物资总公司齐晓敏 总经理赵传学 副总经理张经华 总会计师徐文 政研处处长物资总公司科室担任人北大纵横管理咨询公司2人和君创业研讨咨询公司3人新华信管理顾问公司3人会议内容：徐文：引见双方到会人员、会议目的；徐文：中铁物资总公司根本情况引见有文字资料中铁公司指点对开展战略方案的制定提出要求。赵传学 副总经理，担任业务：中铁公司2003年收入260多亿，利润7000余万元，其中钢材销售270万吨主要面对社会销售，开展势头较好。最近几年公司对不良资产大力清理、改善，目前遗留问题不多，资产优良率较高。目前面临的方式是马上要

2、从铁道部脱钩，进入国资委昨天递交报告，今天应该在总理的办公桌上，速度很快。，国资委是情愿接纳的。去年排名500强第66位，行业排名第二。去年排名第一的是浙江物产，销售收入250亿，听说今年也不错。两家企业开展均较快。物总公司以前是国有独资公司，属于行政性公司，如今想按现代化公司的法人治理构造组建公司。公司往什么方向走？未来成为什么样的公司？希望能参照大型的、较好的公司的方式来做。目前公司的开展战略正处于研讨中，主要是以下几个问题：企业的定位问题。在较长时间段的战略定位，我们目前的根本思绪是走向国际、走出铁路、构成有国际影响力的企业。指的是与同类的流通企业相比，不能说是国际一流，但是应作大做强。

3、企业的定位是以商贸和物流为主，二者交叉，连在一同。商贸在今后相当长的一段时间内都会是公司主要的业务，是带来利润来源的。物流方面是希望有所开展，物流公司预备上市，目前正在证监会审查阶段。希望经过商贸活动带动物流开展。另外希望建立一些实业，除商贸公司以外的实业，目前是实业厂的盈利情况不好，需求进展构造性调整，大力改革，提高盈利才干。此外还希望在今后一、二十年内能多元化开展。市场定位问题：物总公司是生于铁路、长于铁路，铁路是非常重要的市场。去年铁路市场占收入60%，前年占78%，这种变化并不是铁路市场减少，而是公司对社会销售添加，是公司开辟市场构成的。假设不走出铁路那么做不大，假设不走向国际那么做不

4、强。开展目的：目前正在研讨中，希望能迅速做大做强，否那么会因企业规模受限而开展遭到限制。有两个重要目的是我们比较关注的，一个是销售收入，一个是利润。销售收入希望2005年起码在350亿以上，2021年翻一倍，到达700亿，2021年在1000亿以上。也就是说在10到20年内翻两番。其他市场份额应加大，到2021年社会市场与铁路市场应对半分。如何做大做强的问题，也就是战略实施的问题。应不断调整内部资源，使资源优化、整合，经过较好的实施来开展，包括体制上的合理设置、开展中心竞争力，也就是实施业务本身应具备的才干。希望根据以上几点进展设计。关于实现战略的制约要素：公司的净资产近30亿，与不断增长的销

5、售收入相比较小。资产应该都是优良资产目前不良资产根本消化完，资产里面包括供销企业资产，占一半，还包括工业企业资产，也占一半；公司在资产上应该膨胀，最好是现金量膨胀。自有资金严重缺乏。目前靠间接融资。自有资金应改善或增长。供销系统网络优势的发扬很不充分，油品还可以，其他的市场各自为战。业务种类不多。目前油品、钢轨、配件支撑主业务，其他的不多。而且有些业务如钢轨未来的市场不大100万吨/年，油品市场也不大，应开辟其他的业务。在体制、构造的设计上应该为企业的迅速长大打根底。应组建母子体制的公司，但层次不多，扁平化，最多三级。母公司是资产管理公司，包括投资、决策。母公司应精简，资金在母公司直接调度，或

6、成立资金公司。下面按公司法设立子公司。应集中一下，发扬网络优势，按几个版块设立，尽量防止内部竞争。如：供销版块；物流版块；外经贸版块较特殊，应给一个自在开展的空间；工业系统，包括制造业；其他的可以扶植一些，如房地产，主要看开展，看能否能长大。公司假设可以上市，尽量作到上市，对资金、规模、网络的发扬有益处。体制设置上应参考国内较好的公司，不能是本人想出来的。由于动手术牵动较大。开的药方必需用非常规的、有创意的方案。张经华总会计师补充：关于目的市场的定位。转轨后，业务开展较快，从93年的63亿到如今的260亿。但是开展中遇到了问题。包括在目的市场的定位上存在犹疑不决，曾经想象过“一主五支。“一主指

7、的是铁路市场，目前还是上升的趋势。“五支指建立在主业根底上的社会贸易、钢材营销、外贸、房地产、工业。去年尝试以物流商贸为主的适度多元化。其中商贸是主业；物流是着力开展的业务，公司有才干支持他进一步开展，包括公司的队伍、场地、理念；适度多元化指的是目前公司的制造业好坏不等，应按开展调整。调整应是做出来的，不是咨询出来的，需求从咨询公司得到是公司的构架。包括集团架构、配置资源的方式。公司目前的业务开展在同类企业中很好，属于老树发新枝，开发市场及运营的才干均较强。重点是架构如何顺应未来业务的开展，比如是以母子公司的方式还是专业控股公司的方式？比如如何处置同一城市的不同子公司？地域性公司的角色如何定位

8、？还有一点是如何有效改善公司的资本构成？社会化的速度应该加快。流通企业以规模制胜，如何做大做强？资产应强调流动性和平安。公司曾经做了一些尝试，如物流公司的上市。但是还不够，应迈过资本的门槛。可以克隆德隆公司的生长，但不见得完全一样。齐晓敏总经理：本次咨询主要是针对目前历史关头，市场化程度提高，公司的运营开展战略和改革方向的东西。不光是运营战略，也包括如何改制，怎样实施战略。运营开展战略指的是怎样快速做大做强？贸易性的企业没有规模不行，没有规模就没有抗风险的才干，没有赢利才干，位置会遭到要挟，所以应该在做大的根底上做强。除了上面提出的几点，很重要的是中心业务定位。如何表述？融资应采用哪些较好的方

9、式？贸易、物流均属于资金密集型的，目前公司的情况还匹配，但规模扩展后，资金、融资是瓶颈，是控股信托公司？组建担保公司？还是其他的方式？下一步的资本运做方式应该在方案中提及。不能单凭现有业务做大做强，贸易是竞争性行业，以前不存在兼并和被兼并的问题，进入国资委以后，兼并和被兼并均有能够。浙江物产是按市场规那么做的，生长较快。实业的问题：目前公司的实业不是很优良，今后如何办，没有实业不行，应该是产贸一体化，既有高新技术产品，又可经过网络销售，开展的根基会更好。但目前产品程度低，技术含量低。华润靠贸易起家，香港上市后迅速开展，总资产800多亿，净资产400多亿，以实业为主，兼顾贸易，光华润房地产公司就

10、上缴15亿。改革改制的问题：对如何做很苦恼，改革中涉及各方利益问题，所以一定要在论证明晰、明确、选最优方案后实施。我到总公司三年多，这个问题讨论多次，没有想好，在没找到最优方案之前不能随便动。这里面包括：组织体系、组织架构：包括财富方面的问题，财富关系要理顺；业务运做的最优方式，业务种类多，不同业务应有不同的方式，比如集采专供的垄断业务采用什么方式？市场化的业务采用什么方式？应丢弃个人利益、小组织利益，从总公司的总体思索；还有管理方式的问题应一致思索，找出最优方式。在体制设计中结合股份制改造，总公司的股份制改造能够慢一些，但下面公司可以按股份制做。方案设计中，总公司现有的问题如何抑制？优势如何

11、发扬？比如全国性的网络资源；还有公司的资金流量较大，既有集中的，又有分散的，目前集中的不够，如何发扬资金的效率；目前业务质量、运做程度较好，但未必最优国内企业中资产质量比物总好的不多。包政和君创业总裁：觉得物总公司的问题与中国产业界的问题一致。物总公司目前是开展的问题，应该用战略的观念来一致观念。目前是一个契机，可以靠本人的力量站起来。事物有始末之分，要思索今后的开展过程。所以目前应该首先有一个总体的方法、谋略，应该战略的开展与改革同时进展，不能在原有的构造中思索改革，物流公司的改革就是一个例子。公司的问题是跳出原有的市场，运营什么？中心业务是什么？目前有传统的铁路市场，能否在现有的体系中开展

12、出别的业务，比如汽车配件等大进大出的业务，借助本身系统的才干、资金才干，发现别的业务，演绎出别的业务。曾经给刘小明做过水泥业务的顾问。有两个问题要留意：一是现金流的稳健问题，要控制风险。二是在价值链中扎根，控制价值链的上下游。曾作过麦伯良的顾问，涉及产业链的整和。应控制客户，控制源头，借助工厂的力量产生利润。可开发大进大出的业务，以在工厂支持下的物流来打通贸易平台。另外物总公司的问题不仅是战略问题，也是企业运做的问题。先把现金流作大，足够的现金流可以控制价值链，得到银行的支持。应该从业务运营到企业运营到资本运做，在此过程中整合资源。许朝辉：关于集采专供的过渡期的问题，多长时间？以后如何供应？下

13、面为对方的回答集采专供的过渡期到2004年底以后如何供应要看铁道部的意思。铁道部承诺几点：脱钩后的位置：依然是铁路物资的主供应商集采专供业务承诺一年。但是柴油、钢轨他人也做不了，量太大。宏大的量需求有效的体系运做。国家对铁路物资的规定比市场零售价低，在出厂价上加5-8%，是封锁体系运做，不能流向社会。注：问题后面均为对方的回答，下面同钢材的销售对象？主要对社会，目前是全国前三名，宝钢260万吨，浙江物产第二，200多吨，物总的钢材差价50元/吨。明确一下工程的要求：一是开展战略。二是内部机制改革、改制的问题。战略规划的时间要求：做五年和十年的比较适宜。北大纵横：北大纵横的引见：本案的关键点：一

14、是开展问题。二是1-2年，3-5年的战略如何实施？他的支撑体系如何实施？本案的特点是受铁道部影响较大，资源才干如何整合？曾经做过中铁信息公司的工程，是以参股的方式组建新的公司，同时培育市场和才干，改善人员鼓励体制，另外还涉及业务块如何收编、管理。中国企业抓时机的才干较强，但是抓住时机后如何做是重点。我们建议对不成型的业务采用母子公司的方式，按分公司管理；成熟的业务采用事业部的方式，如战略控股型或金融控股型。物总公司的情况可以思索产业集团的方式。最重要的是母子公司的组织构造？如何排兵布阵？对业务如何控制、鼓励、考核？做过鲁能集团的例子，房地产业务按工程制，高科技产业按风险机制；物流类的公司做过中信物流、全聚德。关于咨询需求的界定。业务内容：一是开展问题，开展战略。二是如何实施，包括支撑体系。比如子公司一级做到什么程度；鼓励体制的设计，产权鼓励等，MBO能够不适宜，可思索期股的方式，先做总公司，再做子公司。关键问题的界定：从特权企业向市场型转变国有独资企业的问题。鼓励的方式与观念有关。如何做