什么是六西格玛项目

1、.：.；什么是六西格玛工程 当运营过程发生的缺陷越多，纠正错误的本钱也越多，丧失顾客的风险也越大。理想情况下，公司要防止任何缺陷，从而也防止了由于缺陷导致的金钱和顾客称心度上的损失。我们用西格玛丈量来察看一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法丈量。了解六西格玛不需求很深的统计学技术或背景，现实上“六西格玛是什么能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：1.过程或产品业绩的一个统计量2.业绩改良趋于完美的一个目的3.能实现继续领先和世界级业绩的一个管理系统在研讨这些定义之前，我们将首先阐明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。六西格玛作为一个统计量假设他以前没有听到过“六西格

2、玛这个术语，不用担忧。小写希腊字母“(读作西格玛)代表规范差，以前这个术语在日常交流中很少运用。规范差是描画一组数据、一群工程或一个过程存在多少动摇的统计方法。例如，他赞许多大小不同的薯条，他就会得到一个比称一切大小一样的薯条大得多的规范差。好像另外一个例子，想象他运营送比萨给附近的办公楼的生意，他会做相当好的比萨并且有许多顾客。按照他和顾客的商定，新颖的热比萨将在11451215之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的要求)。他也赞同假设比萨在1145之前或1215之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，他只能以50%计价。由于他和他的员工们会由于准时递送得到一份奖金，所以他们都有足够

3、的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。经过这个例子可以阐明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：假设他有大约68%的比萨是准时送到的，他的过程仅有二西格玛程度。假设他准时送到率是93%，听起来很好，他任务业绩是三西格玛程度。假设他的准时率是99.4%，他的任务程度就是四西格玛。要成为六西格玛程度的比萨店，他必需到达99.9997%的准时送达率，那才是真正的完美。现实上，他所做的每百万个比萨，只需34个没有准时送到，那将是多好的情景呀。记住六西格玛的丈量方法是检查他在满足顾客要求方面的业绩。假设他的顾客要求他们的比萨在10分钟之内-从上午1155到下午1205-送到，他的西格

4、玛程度将是很差的。展开西格玛丈量是用以协助 ：1.关注顾客，许多丈量方法，如劳开工时、本钱和销售额等公司以往常用的评价事项都与顾客真正所关怀的无关。2.提供一个一致的方法来丈量和比较不同的过程。用西格玛量值，我们可以评定和比较过程业绩，如比萨的递送和烘焙过程-两个截然不同但都非常关键的活动。在计算西格玛或了解它的重要性方面，第一个步骤是要掌握什么是顾客的期望。用六西格玛言语来说，顾客的需求和期望值称为关键质量特性。在比萨的例子中，顾客要求的关键之一是及时递送，其他的要求能够与比萨的温度、执行定单的准确性、口味等有关。现实上，六西格玛的关键之一是更好地了解和评价一切过程业绩的关键质量特性，而不仅

5、是一个或两个。我们用西格玛丈量来察看一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法丈量。图1描画了西格玛业绩程度每百万次时机或活动发生多少缺陷。(虽然做百万次工程或作业要花很长时间，不过不用担忧，这里给出的是对假设他作了百万次的推测。)六西格玛作为一个目的当运营过程违反重要的顾客要求时，它就会产生缺陷、赞扬和本钱。发生的缺陷越多，纠正错误的本钱也越多，丧失顾客的风险也越大。理想情况下，他的公司要防止任何缺陷，从而也防止了由于缺陷导致的金钱和顾客称心度上的损失。但是假设他有非常多的顾客，有些缺陷不可防止地会被忽略，不是吗？问题是即使看上去很低的缺陷率也能够意味着许多不愉快的顾客。假设他们公司

6、一个月处置250,000信誉卡账单，并且以99.38%的正确性(四西格玛)操作，他每月将有大约1550位不愉快的顾客。(他觉得给他们一切的人打并致歉如何？)记住，准确性只是一种要求，假设准时递送账单是另外一个主要要素，而且他具有同样的业绩程度(99.38%或四西格玛)，他每个月将会有另外1550个错误(迟到的账单)。所以，虽然在信誉卡账单中的99.38%的质量听起来很好，但它对那些恰巧碰到缺陷的顾客(1个月3000或更多，在这种情况下)来说并非如此的好。六西格玛的目的是要协助 人们和过程在提供无缺陷的产品和效力方面确定更高的目的。零缺陷的提法在这里并不适用，六西格玛成认总是存在一些潜在的缺陷，

7、甚至运转最好的过程和制造最好的产品也是如此。但是在99.9997%的业绩程度下，六西格玛设定了一个许多产品和过程中几乎不存在错误的业绩目的。当我们比较我们的比萨业务以99%的业绩程度运营和以六西格玛程度运营时的几个不同方面，实现六西格玛的效果便能很容易地看到。正如他所看到的，以99%的质量进展运营所带来的本钱会对财务结果产生艰苦影响。六西格玛的目的是非常具有挑战性的，特别是想一下在六西格玛活动开场之前，许多行业的多数过程以一、二或三西格玛程度运作，尤其在无形的效力和管理领域中。这意味着每百万次时机中将发生66,000次甚至多达700,000次缺陷。现实上，这通常是惊人的，看到本人如此差的过程和

8、产品业绩时人们通常都会很震惊。过去在如此高的缺陷率情况下能够还可以运营下去，但它绝不是一个长期胜利的运营之道。研讨阐明当顾客阅历了有缺陷的产品和过程的恶果时，他们不仅仅是感到沮丧，他们会有所行动。例如，下面列出了一些低西格玛业绩所导致的后果：一个感到不称心的顾客将会把他不愉快的阅历通知910个人，甚至更多的人，即使问题不是很严重。假设问题处置得很称心，这个顾客也只会通知5个人。31%遇到效力问题的顾客从没有赞扬记录。由于他们觉得太费事，没有简单的沟通渠道，或由于他们置信没有人会关怀此事。在这31%中，只需9%的顾客会继续同这家公司做业务。简而言之，缺陷将会导致流失顾客，并使顾客将他们的阅历通知

9、其他的顾客，使矫正错误变得更加困难。当顾客的要求越来越高，耐心越来越少时，高缺陷率无疑会使公司陷于严重的风险中。当运营者高举六西格玛大旗时，他们要说的实践是：我们将尽最大的努力使与顾客有关的活动和产品业绩尽能够地接近六西格玛。每百万分之3.4的缺陷是非常具有挑战性的目的，眼前更现实的目的能够是从二西格玛到三西格玛。这样的目的并不丢人：它意味着从每百万分之300,000多的缺陷率减少到少于70,000。坚持顾客愉快对运营来讲是有益处和有利可图的。坚持顾客5%的增长将添加超越25%的利润。据估计，公司每年由于无效的或低效的过程损失15%20%的收入-有些人以为更高些。六西格玛提供了一个同时适用于制

10、造业和效力业的目的，在树立可实现的短期目的的同时，为长期目的而努力。六西格玛作为一个管理系统六西格玛和过去外表上类似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。当杰克韦尔奇在通用电气公司引入六西格玛方法时，他通知高层主管，他们40%的年终奖金将根据他们在实施六西格玛方面的投入和业绩而定。这样就使得管理人员把留意力集中在本部门的六西格玛活动上。通用电气公司的培训得到极大的推进，培训出数以千计的团队。与此同时，全公司的管理人员参与了几天有时甚至几周的六西格玛培训。但仅仅培训还不是一个管理系统。一个管理系统包括对结果责任以及为确保结果而不断进展的评审。借助责任和常规的评审，

11、管理者可以开场用六西格玛作为指点他们业务的指南。斯塔伍德宾馆(Starwood)的例子阐明了六西格玛是如何植根于管理层中的。斯塔伍德拥有很多顶级品牌的宾馆，如威斯汀(Westin)、喜来登(Sherton)，以及其他一些奢华宾馆。斯塔伍德在酒店业中率先引入了六西格玛方法，其后要求一切级别的管理者对以下丈量担任：顾客称心关键过程业绩业务运转情况的综合记分卡制损益情况员工态度这些丈量值为宾馆和各个领域内的业绩改良提供反响。在定期的会议上，管理者评审他们宾馆内部的主要丈量值并为那些下降的丈量值选择新的六西格玛工程。比如，假设顾客赞扬上升了，宾馆的管理层将指定一个六西格玛团队去发现问题和采取纠正措施。

12、此外，一个宾馆找到的好的处理方法会得到充分的交流，被其他的斯塔伍德宾馆视为好的实际而被采用。这种网络的效果使六西格玛成为一种途径：回应关键业务要求，把预防的、以顾客为中心的管理方法根植到日常活动中。虽然是一个管理系统，但六西格玛并不属于高级指点(虽然他们的职责很重要)，也并非由中层管理者所推进(虽然他们的参与很关键)。六西格玛所带来的观念、处理方案、过程发现和改良都发生在组织的第一线。执行六西格玛的公司正在努力将更多的职责放入直接和顾客接触的员工的手中。简而言之，六西格玛是一个把强有力的指点和基层的活力与参与结合起来的系统。此外，六西格玛的益处不仅仅表达在财务上，六西格玛公司中各个级别的员工都

13、会发现，更好的了解顾客、更清楚的过程、更有意义的丈量值以及更有力的改良工具，使他们的任务更有效、更少出现混乱并经常有更多报答。总结：六西格玛的6个主题我们可以把六西格玛的关键要素提炼成6个主题。这些原那么-被本书引见的多种六西格玛工具和方法所支撑-将预先给他一个概念，六西格玛在他的组织中将会是什么样。主题一：真正关注顾客正如前面所提及的，公司推行六西格玛时经常惊异地发现，对顾客真正地了解少得可怜。在六西格玛中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对六西格玛业绩的丈量从顾客开场。六西格玛改良以对顾客称心和价值所产生的影响来定义。主题二：以数据和现实驱动管理六西格玛把以现实为管理根据的概念提升到一

14、个新的、更有力的程度。虽然近几年来在改良信息系统、知识管理等方面投入了很多留意力，但很多运营决策依然是以客观观念和假设为根底。六西格玛原理那么是从分辨什么目的对丈量运营业绩是关键的开场，然后搜集数据并分析关键变量。这时问题可以被更加有效地发现、分析和处理-永久地处理。说得更加实践一些，六西格玛协助 管理者回答两个重要问题以支持以数据为根底的决策和处理方案。1.我真正需求什么数据信息？2.我们如何利用这些数据信息以使利益最大化？主题三：采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和效力的设计、业绩的丈量、效率和顾客称心的提高上还是业务运营上，六西格玛都把过程视为胜利的关键载体。六西格玛活动的最显著突破

15、之一是使得指点们和管理者-特别是效力部门和效力行业中的-确信掌握过程是构建向顾客传送价值的竞争优势的途径。主题四：预防性的管理非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后作出反响。在真实的世界中，预防性的管理意味着对那些经常被忽略的运营活动养成习惯：制定有雄心的目的并经常进展评审，设定清楚的优先级，注重问题的预防而非事后补救，讯问做事的理由而不是由于惯例就盲目地遵照。真正做到预防性的管理是发明性和有效变革的起点，而绝不会令人腻烦或觉得分析过度。六西格玛，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。主题五：无边境的协作“无边境是杰克

16、韦尔奇运营胜利的口号之一，在推行六西格玛之前，通用电气的总裁不断努力于突破妨碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队任务。改良公司内部的协作以及与供应商和顾客的协作存在极大的时机。每天有数十亿美圆浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目的：为顾客提供价值。主题五：力求完美但容忍失败他怎样能在力求完美时还可以容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司可以接近六西格玛程度，而新的观念和方法通常包括一些风险。假设人们看到了接近完美的能够方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。侥幸的是，我们将要讨论的业绩改良技术中，包括大量的风险管理方法，这样波折或失败的范围就