企业内训之员工培训与发展

1、企业内训之员工培训与发展员工培训与发展的定义员工培训与发展的意义培训的基本过程新员工入职培训职业生涯规划与管理 引导案例：摩托罗拉的培训 摩托罗拉作为一个成功的企业，在培训方面也有自己独特之处。摩托罗拉的创始人克里斯高尔文的经营理念是：“团结在一起，我们可以比世界上任何一家公司都更加有效、更加迅速地解决问题。”尊重不渝，正直不移始终是摩托罗拉所遵循的发展目标。（链接A：培训与发展的作用和意义，参见第127页）。为了实现这一发展目标，摩托罗拉提出了顾客完全满意方案，顾客完全满意就是持续改进的企业文化和富有创新意识的解决方案。而培训就是围绕这一目标展开的。摩托罗拉大学的总部设在美国，全球有14个分

2、校，中国有北京和天津分校。摩托罗拉大学在全球提供四大类培训，即管理领导、质量、技术和市场营销培训。培训对象是摩托罗拉员工、合资企业、供应商、分销商、客户、中国企业和政府人员。全球提供约600门课程，中国约170门课程，其中约150门用中文讲授。主要培训途径有新员工岗前培训、部门在职培训、海外培训、岗位轮调（国内、国外）、综合/特殊培训项目。（链接B：培训的类型和方法，参见第134页）摩托罗拉的培训过程是一个封闭的环路，包括培训需求分析、设计开发培训项目需求、组织实施培训、培训绩效评估等步骤，使培训质量呈螺旋式上升。培训质量评估有四级，第一级，被培训者反馈；第二级，培训目标评估；第三级，培训应用

3、程度；第四级，培训效益分析。（链接C：培训效果评估，参见第143页）培训质量指标有：企业文化认同与变革期待，完整的实施计划与措施，领导层的全力支持，员工的积极参与，知识与技能的实际应用，持续可靠的质量保证。摩托罗拉认为教育培训是长期的、不断的过程，管理层要保证对教育培训的投入，其标准为培训费用/总工资费用4%。每个员工都有权利和义务接受教育培训，要实现每年每人40小时的最低培训要求，教育培训要紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划。（链接D：培训需求分析，参129页）平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%8%。加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。Motorola

4、在90年代初每年培训费为1.2亿美元，占工资总额的3.6%，每位员工每年培训时间为36小时。通用电气，联邦快递培训上投资占工资总额3-5%。法国企业在1990年的平均培训费用为工资总额的3，2000人以上的企业达到5。相关资料培训是建立一个平台激励制约公司发展个人发展员工培训就是一个可支撑的平台第一节 员工培训概述一、为什么要进行培训与开发1、环境的变化知识经济时代的到来技术更新的加速企业步入以人力资源为核心的时代提升团队工作效率组织结构弹性化建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理2、国家发展战略的需要大力实施“人才强国”战略从人口大国走向人才大国3、企业

5、生存和发展的需要科教兴国,人才强国!2010年6月6日，国家中长期人才发展规划纲要正式颁布：2020年，迈入人才强国行列! 2020年，中国人才发展的总体目标是：培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，进入世界人才强国行列，为在本世纪中叶基本实现社会主义现代化奠定人才基础。从字面上解释，“培”是培养，“训”是“训练”，员工培训即是对员工的培养与训练。员工培训（Employ Training），是有计划地实施有助于员工学习与现有工作相关的知识、技能、态度的活动。员工开发(Employ Development) ,是企业为帮助员工今后的的职业发展而开展

6、的正规教育、在职体验、人际互助、职业生涯规划和管理等活动。由于培训变得越来越具有战略性，培训与开发的界限越来越模糊。在管理实践中，一般对培训和开发不做严格的区分。二、员工培训与开发的概念 参126页员工培训与开发比较比较因素传统的现代的培训开发培训开发侧重点当前。着眼于近期目标，即提高员工当前绩效，从而开发员工的技术、技巧未来。着眼于培养提高管理人员的有关素质当前与未来当前与未来达到的目标为当前服务。使员工掌握基本的工作知识、方法及步骤为适应未来变化服务。帮助员工为企业的其他职位作准备当前与未来变化当前与未来变化参与性强制性自愿自愿自愿培训对象员工与技术人员管理人员员工、技术及管理人员员工、技

7、术及管理人员知 识培训技能态度行为绩效培训的作用模型广义培训五途径：教育（Education）：改变一个人的思想与心态训练（Training）：改变一个人的行为与技巧（短期速效）发展（Development）：改变一个人的未来思想及行为学习（Learing）：个人自发性的思想及行为之转变历练（Empowerment）：因工作上授权，从工作磨练中领会智慧1.从企业角度看（1）企业提高管理效能的重要手段；（2）吸引和留住人才的关键因素之一；（3）有助于建设企业文化和核心竞争力。2.对员工来说（1）员工社会化的主要途径；（2）使员工胜任工作；（3）有助于员工实现事业发展的目标。三、员工培训与发展的意

8、义 李娜是沪上一家医疗器械公司的经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：你说说这是怎么回事？案例互动：李勇：让我看看能够解释清楚。在我上班的第一天，别人告诉我，正式

9、的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌献给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做了些什么。问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。参

10、考答案： 这家公司的培训工作没有做好。具体表现在：新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度和政策、员工行为规范，岗位职责等内容。没有对新员工进行相关内容的培训和告知，可容易造成新员工无所事从，不利于归属感的培养。 本案中的李勇就是一个例证；同时也不利于建立企业的良好形象。为新进员工提供培训可以有以下的好处：让新员工快速熟悉新的工作环境和工作岗位，能节约用人成本；让新员工加强对公司的认识，增加新员工对企业的认同感，提高员工的保留率；有利于塑造良好的企业形象，为新员工灌输新的企业文化，使得新员工较快地融入企业文化。培训与开发在企业不同阶段

11、中所处地位萌芽阶段发展阶段成熟阶段1、培训工作只是培训实施者的职责2、培训工作没有计划性，且缺乏坚持性3、培训管理没有明确的目标和责任4、培训活动结束后便无人问津5、培训内容单调，多为知识和技术性的内容6、培训形式死板，很少激发起参与者的兴趣7、培训活动与商业目标没有明确的关系8、没有过问员工对培训的需要9、无人关心管理者以现有素质能否胜任目前工作并能否满足企业发展需要10、培训资源投入还没有招聘新员工的投入高1、培训成为人力资源与销售活动重要职责2、培训工作有计划性，并强调系统性3、培训被视为胜任工作的重要途径4、培训内容已形成知识、技能、心态三位一体的结合5、培训形式灵活多样，给受训者以更

12、多的参与机会6、重视培训信息的收集与整理7、强调培训需求的确认8、对培训效果进行评估9、配合人力资源规划的需要10、有更多的培训资源可以利用11、有明确的培训管理职责和目标12、多数人有机会参加在职培训或脱产培训1、将培训与组织目标和组织战略相结合2、培训不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责3、培训被视为组织与个人发展的重要途径4、培训战略得以体现并能不断 调整5、受训者有很高的选择培训内容、形式、时间、地点的自由6、培训计划更加强调系统性和成长性7、完备的培训信息系统得以建立并良性运行8、更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的评估四、培训与发展的分类1、按照培训对象不同分类

13、新员工入职培训/导引培训在职员工培训高层管理人员的培训与开发中层管理人员的培训与开发基层管理人员的培训与开发操作人员的培训与开发2、按照培训形式不同分类在职培训脱产培训3、按照培训性质不同分类传授性培训改变性培训4、按照培训内容不同分类知识性培训技能性培训态度性培训五. 员工培训的原则1.理论联系实际，学用一致的原则2.知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则3.全员培训和重点提高相结合的原则4.严格考核和择优奖励原则5.前瞻性与持续性原则 首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习

14、公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。相关资料美国IBM公司职务晋升培训制度视频材料：延安时期的学习经验需求动意确认培训需求分析否定动意确定受训人员确定内容核定费用确认培训方式内陪并选定教师确定时间选择该项培训的组织管理责任人外派培训内容分析受训人员分析选定、购买、编辑大纲和教材选择、确定培训形式、方式培训受训考核奖

15、惩培训组织管理考评应用反馈培训教师考评培训总结资料归档需求分析实施培训培训计划编制 与教学设计培训反馈第二节 培训的基本流程 参129页一、培训需求分析（一）培训需求分析的内容所谓培训需求分析是采用科学方法分析确定培训对象、培训原因、培训内容和培训目标的活动过程。 地位：它是培训方案设计的前提，培训管理活动的首要环节，是培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的保障。培训需求分析模型培训需求分析模型资料来源：雷蒙德.A. 诺伊：雇员培训与开发，中国人民大学出版社 2001培训需求分析模型培训需求的原因 法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作需求评估的结果

16、是否需要培训在哪些方面需要培训谁接受培训受训者要学什么培训类型、次数评估内容有哪些组织分析任务分析人员分析培训需求的层次分析组织分析工作与任务分析人员与绩效分析应该做到什么？实际做到什么？工作说明任职资格要求绩效考核结果职业发展计划1.组织分析组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利用的资源，确定培训方向。包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对现在企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业的经营发展战略确定。决定

17、组织中哪里需要培训2.工作分析 工作分析是根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。主要目的是用于确定新员工的培训需求。决定培训内容应该是什么3.人员分析人员分析是对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度。决定谁应该接受培训确认绩效偏差认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训离职或解雇导致绩

18、效下降的原因可能有：A.企业层面的，由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B. 岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变；C. 员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等。培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查工作分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具 体 方 法 举 例公司培训

19、需求调查表姓 名性 别年 龄学 历专业职 位任现职年限工作年限说明：为促进我司员工更好地开展本职工作，提高胜任能力。人力资源部现开展培训需求调查活动，并将根据调查结果在来年有针对性地安排企业内部培训或外派培训。期待着您的积极参与和大力支持！、个人情况二、总体来讲，在工作中，我遇到的问题主要包括（请在该选项前打）制定工作计划 有效沟通 团队协作 人员管理专业知识 人际关系 上司的支持 销售指标方面工作目标 时间管理 表达技巧 部门间配合顾客关系 工作效率 创新 解决问题其他 三、你期望参加哪些培训课程，以帮助你更好地开展工作。请标出紧迫程度，从1到5，1为不紧迫，5为非常紧迫。第一类：职业素质训

20、练类有效沟通技巧 时间管理 表达技巧 商务礼仪谈判技巧 压力管理 问题解决技巧 会议管理成本与预算 决策制定 教练指导 电话接听技巧其他 第二类：管理技能开发课程部门经理管理实务 主管实务 领导艺术 企业文化战略管理 目标管理 项目管理 创新思维团队建设 变革管理 人力资源管理 绩效管理培训培训师 培训管理 市场营销 市场营销方案制定经销商管理 供应链管理 现代企业管理（综合）非财务人员财务管理现场管理 其他 第三类：销售类课程电话销售技巧 专业销售技巧 销售队伍管理 重点客户销售技巧柜台销售技巧 顾问式销售技巧 客户中心销售技巧 销售人员专业形象设计区域销售管理 市场营销 市场战略 客户满意

21、服务技巧其他 *四、对培训的评价和期望1.您认为，最有效的教学方法是什么? 请选出您认为最有效的2-3种。 讲授 案例分析 游戏 情境模拟 课堂讨论 团队解决问题 现场参观 专题研讨会 公开讨论会 自学 电子教学 其它方式(请说明)：2.您认为，对于某一门课程来讲，多长的时间比较好？ 2小时 4小时 7小时（1天）天 14小时（2天） 14小时以上3.公司在安排培训时，倾向于选择哪种类型的讲师？（最多选3项） 实战派知名企业高管 学院派知名教授学者 职业培训师 咨询公司高级顾问 本职位优秀员工或专家 其他 4.您认为过去一年内参加的培训课程最让您满意的是（ ），最不满意的是（ ）： A 培训组

22、织与服务 B 培训内容和教材 C 培训时间的安排 D 培训方式与手段 E 培训讲师的水平 F 对实际工作助益程度 G 培训时数的长短5.您认为培训时间安排在什么时候比较合适？ 上班期间 下班后 双休日 其他 6.您认为一个月参加培训累计时间为多长比较合适？ 2学时 4学时 8学时 8学时以上 其他 7.您对公司后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面）有何建议？谢谢参与本问卷调查! （二）培训需求分析的方法1.观察法2.调查问卷法3.阅读技术手册和记录4.访问专门项目专家5.关键人物访谈等等讨论与评价：一份培训需求调查报告培训需求分析方法的优缺点方法优点缺点观察法调查问

23、卷阅读技术手册和记录访问专门项目专家得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低费用低廉可从大量人员那里搜集信息易于对数据资料进行归纳总结有关工作程序的理想信息来源目的性强获取新工作所包含的任务信息利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体你可能不了解技术术语材料可能已经过时费时分析难度大需要水平高的访问者案例分析： 小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升

24、。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。导致小张工作绩效下降的原因是什么呢？导致小张工作绩效下降的原因是：A、工作态度没有转变过来；B、没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。讨论与评价：一份培训需求调查报告引言 第一章 培训需求调查概况1.1 调查问卷及调查对象1.2 调查问卷结构与内容1.3 调查问卷的发放与回收 第二章 培训需求调

25、查统计结果及分析2.1 培训意愿及现状调查统计分析2.2 培训需求项目调查统计分析2.3 培训的意见及建议 第三章 2009年度培训计划 3.1 2008年度培训待改善事项3.2 2009年度培训重点规划项目 3.3 2009年年度培训总计划 结束语 引言： 对2008年度的培训工作进行评估是指定2009年度培训计划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的评估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作中逐步改善提供了可能性和方向。2008年11月中下旬，人力资源部在全公司范围内进行了2009年年度培训需求调查。该培训需求调查主要包括两个部分培训需求调查表纸质档和培训需求调查表邮件档

26、，对公司的培训现状和培训需求进行了调查，现将相关调查结果分析整理报告如下：第一章 培训需求调查概况 1.1 调查问卷及调查对象为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设置了培训需求调查表纸质档和两个不同的版本，其中培训需求调查表邮件档还对经理级调查内容和主管/职员级调查内做了区分，欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。 1.2 调查问卷结构与内容调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训意愿调查，在于了解调查对象的培训意愿及对2008年度培训工作的评价；第二部分为调查的重点，涵盖了五个小模块分别是：A、聚成公司在线商

27、学院课程调研、B、聚成公司2009年度公开课目录、C、冠卓公司2009年度公开课目录、D、在职学历教育、E、英语、计算机专项培训。第三部分为对培训的意见和建议。 1.3 调查问卷的发放与回收 人力资源部共发放纸质档调查问卷125份，回收103份，回收率82.4%；邮件档调查问卷发放274份，回收165份，回收率60.22%；其中回收率100%的部门有采购部、行政部、IT部门、审计部和人力资源部，另外仓务部、五金部、财务部回收率均在80%以上；总体回收率67.17%，基本能代表大部分同事的需求及建议。培训需求分析报告主要内容需求分析实施背景需求分析调查的目的概述实施的方法和过程阐明分析结果解释和

28、评论分析结果附加相关统计或原始资料报告提要（可以放在报告的前面）杜邦独特的培训方法.doc二、培训计划编制与教学设计（一）培训计划编制1.培训目标的确定（要量化！）2.确定培训内容3. 确定培训时间（培训时间的选择）4.确认培训方式5.确定受训人员（外派培训？内部组织培训？） 受训人员是否应该接受培训？ 是否做好了培训的个人准备？学习能力：具备学习的基础学习态度：态度是否端正学习信心：是否有学习的信心学习动机：学习愿望是否迫切提供培训的外部服务机构如管理顾问、 管理咨询公司、管理学院、培训公司等。内部谁来培训？须考虑：是否有这样的人？所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重？是否具有培训工作的经

29、验？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？不能打乱正常的工作日程培训的密度不能过高而引起消化不良短时间内培训经费的状况上下午分别休息1-2次。每次10-15分钟每天培训时间不超过8小时晚上尽量不要安排时间培训培训时间的选择大家分析分析我们公司的实际培训案例 刚进公司没多久，领导让我抓培训。公司培训现状如下：1.新员工入职培训。各个部门都有新员工教材及PPT。但现状是：1）教材及PPT为今天3月份编写，期间有些规章已经发生变化；2）之前各部门有指定人员为新员工指导，随着人员调岗等，指导老师已经缺失；3）我们公司招人不是一批批找，而是一个个不同时间找，很难组织集体新员工培训；2.公司现有培

30、训计划。公司培训计划为年初制定。各个部门轮流上课，并有部门内员工担任指导老师每周都上。问题：1）有些指导老师调岗，之后的人员拿着之前人员PPt上课，老师不想上课；2）员工不爱培训，缺勤律高；3）公司目前无考核等相应培训后续机制。碰到这种情况该怎么办 网友“小彪 ”： 1、找到各部门新员工培训的负责人，让其根据现行制度修改培训课件，并反馈给你。2、针对培训教师缺失问题，可以建立组织内部培训师的机制，鼓励更多经验丰富的员工成为企业内部培训师，由新培训师编写培训教材。3、可以采取一帮一的管理模式，新员工到岗为他指定一位师傅作为培养人。4、将培训出勤与员工绩效挂钩，该成绩将作为年底奖金发放及晋升的依据

31、之一。网友 “回到四川 ”：你只是组织管理培训，最完善及最好的方式 是去和你们领导沟通 建立或者完善公司现有的培训体系（结合公司实际情况）制定出具体可行的培训体系相关管理制度 ，重要的是公司领导要支持 、公司各部门要配合参加，具体的培训由部门负责人 及相应的部门管理人员及内训师去实施落实 。而你的工作主要是和他们建立良好的工作关系，让一切都按照体系按照流程落实到部门 落实到相应人头。给内训师一定的课时费用 并按照级别评定不同的课时等级 ，将所有员工的培训出勤率纳入到相应的绩效考核里，至于培训效果的跟踪及评估 这是个老大难问题得你根据你们公司的实际情况想出对策并实施。总而言之一句话 培训工作 不

32、是你一个人可以完成 或者说你一个人可以做好的。需要公司领导 你公司各部门公司全体员工 共同努力！ 6选择培训教师 培训教师根据知识和经验、培训技能、个人魅力三个维度可分为八种类型：（1）卓越型培训师（知识和经验丰富、熟练掌握培训技能和方法、富有个人魅力）（2）专业型培训师（知识和经验丰富、熟练掌握培训技能和方法、缺乏个人魅力）（3）技巧型培训师（缺乏知识和经验、熟练掌握培训技能和方法、富有个人魅力）（4）演讲型培训师（知识和经验丰富、缺乏培训技能和方法、富有个人魅力） （5）肤浅型培训师（缺乏知识和经验、熟练掌握培训技能和方法、缺乏个人魅力） （6）讲师型培训师（知识和经验丰富、缺乏培训技能和

33、方法、缺乏个人魅力） （7）敏感型培训师（缺乏知识和经验、缺乏培训技能和方法、富有个人魅力）（8）弱型培训师（缺乏知识和经验、缺乏培训技能和方法、缺乏个人魅力）7费用核定与控制培训预算在企业总预算中占多大的比例最为合适？以本企业培训需求分析为基础；参考同行业或优秀企业关于培训预算的平均数以及同等规模企业的数据（国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。其中上海市职业教育条例规定员工薪酬的1.5% ）考虑企业自身的实际情况 1、工资总额的一定比例(如：年度工资总额的 1.5%)2、利润总额的一定

34、比例（如每年营业利润的5%-10%）3、营业额的一定比例（如：每年营业额的0.5%-3.0%）4、人均不少于多少经费5、根据年度培训计划6、根据实际培训项目提取培训经费提取方法培训经费使用方式（需考虑培训的主要成本）1、各种培训的比例（如50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动 ）2、培训中心与各大部门的比例3、培训经费使用的管理方式培训的主要成本项目开发或购买成本向培训教师和学员提供的资料成本设备和硬件成本设施成本交通及住宿成本培训者及辅助人员的工资学员因参加培训而损失的生产率(或当受训者接受培训时代替他们工作的临时成本)（二）培训教学设计1培训内容分析培训项目可以以专

35、题或课程（讲座）的形式体现。宝洁大学：无处不在的学院宝洁：最具个性化培训让工作变成一生职业_教育_腾讯网2选择购买、编辑教学大纲和教材3选择确定培训方法4. 制定培训的进度计划选择适当的培训方法常见的一些培训方法：课堂讲授、录像观摩、专题讲座、角色扮演、案例研究、运用光盘阅读器的计算机化培训、 游戏、运用内部网络的计算机化培训、探险学习法、现实虚拟等等；调查结果显示，课堂讲授以及观摩录像带是使用频率最高的两种方法。适合知识类培训的直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定的途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。如课堂讲授、研讨法

36、等（1）讲授法 / 课堂教学法讲授法是指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法。讲授法的优点：易于操作；经济高效；有利于教师作用的发挥。讲授法的缺点：单向式教学；缺乏实际的直观体验；培训的针对性不强。讲授法的方式1灌输式讲授即单向式讲授，教师在讲台上讲解，学生在下面听讲、记笔记。2启发式讲授即教师和学生间有互动，教师在讲授时先有所保留，将保留部分以问题提出，让学生思考和回答，然后进行总结。教师常用的提问方式有两种：一是提出问题让学生得出结论；二是提供结论让学生分析和论证。3画龙点睛式讲授教师先将相关的讲义、辅导材料发给学生，让学生课前有充分的时间预习，上课时教师只针对重点和难点

37、进行讲解，并回答学生的问题。这种方法使学生的参与性与自主性大大提高，提高学生的听课效率，而且学时数要比前两种方法明显减少，因为学生已经在上课对讲课内容进行了认真的预习。（2）研讨法在老师的引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法，主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论。（3） 专题讲座法专题讲座针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授。专题讲座法的优点培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集

38、中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性凤凰卫视世纪大讲堂20110709 市场的逻辑与转型期的中国经济：张维迎 （4）视听教学法视听教学是指针对某一特殊议题所设计，利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。现在的视听教学多强调应用电脑科技，配合光碟设备，以满足员工个别差异、自学步调与双向沟通的需求。现在的远程教育是视听教学的一种形式。以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。主要包

39、括个别指导、行为示范、工作轮换等。（1）个别指导（学徒制）传统的师傅带徒弟的培训方法。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。可用于基层生产工人或各级管理人员。（2）行为示范主要运用于操作类、技能类的培训，比如车工、铆工、美容师、厨师等。（3）工作轮换工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。适用范围：通用型管理人员丰田：轮换岗位丰田：轮换岗位对于一线岗位工人，日本丰田公司注意培养和训练多种能力的作业员，通过采用轮调工作的方式，可以让一些资深的技术工人和生产骨干把自己的特长技能和知识传授给年轻工人，以避免技术专长后继乏

40、人。对各级管理人员，丰田公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行这种组织变更，调换的幅度一般为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。这种轮岗，使管理人员大多成为业务多面手。 适合综合性能力提高和开发的参与式培训参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。如案例分析、角色扮演、头脑风暴、商业游戏、拓展训练等。（1）案例分析案例分析法是指针对特定案例进行讨论，寻求解决问题方案的方法，它可以被看作是一种特殊的研讨方法。阅读案例分析案例提出解决方案评估与确认方案获得的启示与借鉴，提出有待进一步需要研究的问题。案例分析的过程（2）角色扮演角色

41、扮演是案例方法和态度开发计划的交叉。每个人在情境（如一个案例）被分配到一个角色，并被要求扮演这个角色和对其他扮演者做出反应。通过角色扮演，培训对象可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动，从而有助于改正过去工作中的不良行为。（3）头脑风暴(Brain Storming)头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学

42、研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。（4）商业游戏商业游戏法是指受训者在一些商业竞争规则的情景下收集信息，将其进行分析，作出决策的过程。受训者在游戏中所做的决策类型，设计企业各个方面的管理活动，如市场营销、新产品的开发、财务预算等。 它主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系(如集体谈判合同的达成)、市场营销(如新产品的定价)、财务预算（如购买新技术所需的资金筹集)等等。 （5）拓展训练（Outward bound） 拓展训练源于西方英文Outward Bound，

43、原意为一艘小船离开安全的港湾，驶向波涛汹涌的大海，去迎接挑战。 拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的 。训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。拓展训练项目如：软梯、高空相依、速降、攀岩、孤岛求生 、两人三足、独木桥等等。 有效的培训课程计划应具备的特征特征思考的关键问题1.学习目标本课程将要实现什么目标。采用什么标准来衡量最后学习的效果。2.目标学员主要的受训对象是谁。目标学员应具备哪些特征。3.培训教师和学员的资格条

44、件为了取得好的培训效果，学员应事先做哪些准备。学员应具备那些资格。培训教师应具备什么样的资格和条件。4.时间分配课程中每个单元的时间分配。5.课程纲要课程中每个单元应包含哪些具体内容。内容编排的前后顺序6.活动安排课程的每个单元中学员和教师应分别扮演什么角色7辅助材料在课程实施中应准备哪些辅助材料和设备8.培训环境培训教室的布置和座位的拜访应该是什么样的。9.前期准备学员是否在参加培训前应完成课前作业。培训教师应做哪方面的准备。10.具体培训内容每门课程的各个单元中具体包含哪些内容。11.效果评估学习效果采用哪种方式评估（测验、角色扮演等）。12.培训成果应用应采用哪些具体措施确保培训成果在工

45、作中的应用一、培训目的：基于公司及员工个人长远发展的需要，提高公司全体员工的岗位知识和业务技能，充分发挥其潜在的岗位能力，培养服务意识，强化管理水平，提升员工素质，提高经营效率，满足员工职业生涯发展，形成企业的归属感。二、培训原则：针对性、创新性、实用性三、培训需求：团队建设、管理技能、执行力、企业文化、专业知识、英语、拓展培训四、培训考核：纳入绩效考核范畴，未规范参加培训者扣除当月绩效考核分10分公司2008年员工培训计划序号岗位层级培训对象培训内容培训方式师资培训时间培训地点费用预算1高层管理 人员总经理助理以上职位1.企业战略管理公开课培训机构*共好3万2.领导力建设3.团队管理4.企业

46、文化2中层管理 人员职能部室/研究所经理1.领导力建设公开课培训机构*聚成5万2.专业知识培训：物流培训报关、退税核销培训财务专业知识与财务核算企业人力资源的管理3.如何打造高绩效团队内训*公司会议室4.企业文化公开课培训机构*咨询公司3专业岗位销售员1.销售市场宏观环境分析及销售技巧内训*公司会议室5002.销售技巧内训*公司会议室500研究所专业人员1.仪器设备操作内训*研究所5002.文献检索内训*研究所5003.专业英语内训*研究所5004.GMP培训内训*研究所5004员工全体员工1.户外拓展培训，打造高绩效团队拓展培训培训机构*户外300/人2.团队建设培训播放光盘人力资源部*公司

47、会议室待定案例分析：有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。 事实上，在

48、IBM培训从来都不会停止。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。 IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到I删都会有一个专门带他的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一

49、个职位。 通过阅读案例，请回答： (1)IBM采用了哪些培训方法? (2)IBM培训的成功之处是什么? 答：(1)IBM采用了以下几种培训方法： 学徒培训。IBM选择了组织中比较有经验和技巧的员工，将组织中的某一个或者某一些年轻员工当作徒弟，给他们传授经验和技巧，通过这种师徒关系帮助他们快速成长。 讲授法。讲授法在培训员工的教学中是适用程度最高和运用范围最广的基本技法。它采取集中办班的形式，在固定的场所通过专家系统地向受训者讲解某些概念、知识、方法及原理，使受训者逐步理解消化和吸收，从而运用到工作中去。 研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是仅

50、次于讲授法的一种常用的培训方法。 远程培训法。远程培训法指将学习内容通过远距离传输到达受训者的学习地点，可供受训者学习。由于采用的设备不同而有多种不同的具体形式，如多媒体培训、计算机培训方式等，其中通过因特网进行培训是目前运用计算机培训最常用的一种培训方式，又称为网上培训，即通过企业的内联网、外联网或互联网对受训者进行培训。 (2)IBM培训的成功之处 IBM培训的成功之处在于它善于利用各种培训方法的优点。学徒培训的优点是能够使徒弟在工作实践中掌握经验和技巧，节约了培训的时间和费用，并为组织储备了训练合格的人才，一旦师傅离开工作岗位了，徒弟能够迅速地补充到空缺的工作岗位。 讲授法的讲授方法的优

51、点是：易于操作，适用于各种内容的培训；经济而又有效，有利于大面积培养人才；有利于教师作用的发挥。 研讨形式的培训有利于激发受训者的学习动机、探索精神；受训者的积极参与有利于培养学员的综合能力；讨论过程中的教师与学员、学员与学员之间的交流、启发、相互借鉴，有利于增强教师与受训者之间的思想和情感交流； 网络培训的优势在于使培训不受时间和空间的限制，节约成本，能提高培训管理的效率，实现自我导向和自定进度的培训指导，能监控受训者的绩效，并能使培训易于控制。网络培训还可以让受训者完全控制培训传递，与其他资源结合，并与其他受训者和培训者彼此共享信息，进行有效沟通。三、实施培训 实施培训是指在企业培训组织管

52、理部门或岗位人员的组织下，由培训教师实施培训。1培训培训教师在规定的时间、场所对所确定的受训人进行培训。2考核受训者考查受训人员对受训内容的接受程度3培训奖惩 强制和激励措施教室的布置1.传统布置法 从空间利用的角度看，传统布置法是最好的，因为它只要留出教师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可摆放桌椅；从讲授的角度看，这种布置方法也是最佳的，因为讲授过程中不需要学生之间的交流，学生只要专心听讲即可。2.臂章形布置法这种方法由传统布置法发展而来，它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能相互看见，相互交流。臂章形布置法只适合于桌椅排成两列的教室。这种布置

53、方法具备传统教室布置的一些优点，又便于学生交流，讲授与讨论相结合的教学可以尝试，但它会分散学生对教师讲课的注意力。3.环形布置法环形布置法即将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处为教师的位置，便于学生之间、学生与教师之间的交流，是典型的以学生为中心的布置方法。环形布置法适合于应用研讨或案例法的教学，而不适合于讲授。4.圆桌会议和圆桌分组布置法圆桌会议布置法适应于人数在15人以下的研讨性培训，也容易增加亲近感，学员精神比较容易集中。圆桌分组布置方式的优势：比较适合较大型的团队培训；有利于培养团队意识，可以在桌与桌之间进行沟通，不离开位置就能组成新的小组，培训师可以在各桌之间巡视，并且加入任何一组。圆

54、桌分组布置方式的不足：学员们不容易看到培训师，并且在观看投影时都得转动一个角度，在演讲时，这种布置方式鼓励了私下的谈话，削弱了演讲效果。5. U形布置法 U形布置法是将桌椅围成一个U形，开口处是教室的正面。这种布置形成两边的学生互相对视，另一排学生正对教师。它适合于模拟练习法，U字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。6. V形布置法V形或称人字形布置即将课桌、座位以一个角度进行布置，摆成一个V字形。采用V字形布置，不像平行布置那么拘谨，所有的学员都可以比较容易地看到黑板、投影幕布，培训师可以从过道走向任何一个学员进行沟通，学员们可以进行最佳的沟通。V形布置法的主要缺陷：不便于学员们相互看见对方

55、，有些学员的视线会被其他学员挡住，学员的沟通不如U形布置。四、培训效果评估最常用的培训课程评估模式是由威斯康星大学（Wisconsin University）的柯当纳（Donald LKirkpatrick）教授提出来的，因此这种评估模式就被称为“柯氏模式”。柯氏模式1、反应层学员对培训项目的哪些方面感到满意？2、学习层学员从培训项目中学到了什么？3、行为层通过培训，学员的行为是否发生了变化？ 4、结果层行为的变化是否对组织产生了积极的影响？层次 描 述 衡量工具或项目反应 学员对培训项目的哪些方面感到满意 问卷法 访谈法学习 学员从培训项目中学到了什么 纸笔测验、绩效测验、模拟测验 行为 通

56、过培训，学员的行为是否发生了变化 主管的绩效评估、同事的绩效评估、顾客的绩效评估、下属的绩效评估 结果 行为的变化是否对组织产生了积极的影响 事故率、品质、生产率、流失率、士气、成本、收益 柯克帕特里克四个层次及评估 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老

57、板的问卷基层管理培训方案：一个实例关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目第三节 培训模式一、系统型培训模式二、咨询型培训模式 三、企业办大学培训模式 四、双元制培训模式五、学习型组织模式 其它模式如：过渡型培训模式、阿什里德培训模式 、所罗门型培训模式、产学结合培训模式等等。 一、系统型培训模式系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。系统型培训模式(Systematic pattern) 系统型培训模式起源于美国陆军教学训练，是目前国外企业采用较多的一种培训模式，它是国际上普遍认同的系统

58、化培训方法（SAT）的雏形。包括以下几个方面：1、 制定培训政策（Action) 2、 确定培训需求(Planning) 3、 制定培训目标和计划 (Planning) 4、 实施培训计划 (Doing) 5、 对计划的实施进行评估、审核。(Checking)英国的博伊代尔（Boydell）对这一模式作了系统改就。他提出了一个十个步骤的循环过程。二、咨询型培训模式咨询型培训模式（Consulting pattern） （也称为顾问式培训模式）是当前较受推崇的一种模式。它是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦项目评估完成随即接触协议或合同

59、。 三、企业办大学培训模式企业为大面积提高本企业员工整体素质而兴办的职工大学，自己培训本企业的员工。这是目前世界各大型企业为适应日趋复杂的现代社会的经济环境而采用的人力资源开发策略。我国某些行业或大型企业办的职工大学、中专、技校等就属这种模式。摩托罗拉：自办大学摩托罗拉：自办大学在企业内部自办大学，这是现代企业在日趋复杂的环境下推出的一种新举措。如美国的麦当劳大学、摩托罗拉大学家喻户晓，皆为各自的企业培训了大量人才。摩托罗拉大学是公司的员工培训机构，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方

60、法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等等，内容非常丰富。 企业大学四、双元制培训模式“双元制”又称“双轨制”，是联邦德国创立的一种企业与学校教育相结合的培训体制。在培训中，学校与企业的分工是：学校侧重理论教学，向学生传授文化及专业理论知识；企业侧重于实践教学，向学生传授实际知识、技术与技能，并设有专门的培训车间。“双元制”培训体现以企业为主、以实践为主的办学原则。该培训模式的主要特点有：培训机构由企业和职业学校两部分组成；学员既是学徒、工人，又是学生；教师在企业是传授技能、技术的师傅，在学校是讲授文化知识和专业知识的老师；教学内容由政府部门颁布的培训大纲和职业学校制定的教学大纲组成；企业