绩效管理与奖酬设计项目分享-员工绩效管理

1、绩效管理与奖酬设计项目分享-员工绩效管理2目 录绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习3为什么需要绩效评估? 4绩效评估困境小组讨论10分钟情景1：ABC公司又到了这样一个时刻，员工们好像在蛋壳上行走，经理们都希望去过靠清扫卫生的生活（啊，好天真）。这就是进行绩效评价的时刻。一个接一个的，烦躁的员工去见烦躁的经理。很少有人出来时比进去时能轻松些，事实上他们出来是更烦躁了。情景2：又到了财政年度的年末，BCD公司除了要做财务结算工作以外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称为表演的绩效评估工作。马先生直接管理10名员工，因此他又将忙于会见员工和填表等工作。由

2、于人事部门催促他准时交上这些表格。他必须要想出一个能尽快完成这项工作的主义来。他的确想到了一个好办法。他通过内部邮件系统给每个员工发了一份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每个人谈上15分钟，然后签上名。乌拉，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人由回到“现实工作”中去。思考：你从情景中发现了什么问题？你对这些问题有什么看法？应该如何解决这些问题？5绩效评估概念绩效评估是评定和估计员工个人工作绩效并与员工沟通绩效结果的方法。它回答这样的问题：“员工在评价的这段时间内工作完成的怎么样？”它是绩效管理的一个环节。对被评估者的表现达成双方的一致使员工认识到自己的成就和优点

3、指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准有效面谈绩效面谈原则绩效评估目的No surprising （没有惊讶）明确目的：改进绩效 互动性参与有效的绩效面谈需要执行阶段沟通、诊断和指导作为前提应该有计划的进行面谈，并遵守面谈的流程6相对评价法，包括：交替排列法因素排序法配对比较法绩效评估方法绝对评价法与相对评价法作业标准法预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。叙述评价法：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么目标管理法根据

4、下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。强制选择法选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述绝对评价方法，包括：作业标准法叙述评价法目标管理法强制选择法图表尺度法指导记录法关键事件法7根据不同的考核方法选择数据来源提供客观数据的来源（如计划财会部）自我评价同事评价上级评价下级评价服务对象评价（内部、外部）小组评价（有相关人员组成）员工自评直线主管评价直线主管分流相关人员提供意见和数据相关人员提供意见和数据相关人员提供意见和数据8绩效评估中双方的

5、职责确定时间表并推动绩效对谈确保员工完成绩效自评收集内外部客户的评价完成初评澄清期望与员工对谈并达成一致结果指导员工工作并给予有效的反馈确定最终的绩效得分了解岗位说明书和其它相关信息 完成绩效自评分析各个好的和不好的的结果 检视哪些条件有利于工作发展， 哪些会阻碍工作。进行坦诚的、有建设性的对谈直接上级员工9评估并不仅仅是打分而已评估者的成熟程度绩效评估的效果按照计划进行打分运用平时积累的观察和事实打分给评语，提供具体示例反馈并给出下一步改进方向和职业发展道路结合10平 均 值人 员 数 量业 绩在整个组织中不可能有80%的员工达到中等以上水平。绩效评估方法绩效评估的统计依据人员数量业绩20%

6、 表 现 杰 出比 较 差13-17% 好 一 般 中 上 水 平11具有正确的价值观最佳实践GE： 通用电气的活力曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%12最佳实践GE：落实差异化的强制分布的关键坦诚的文化明确的工作期望和目标稳定可靠的评价程序明确的业绩衡量体系领导者的技能韦尔奇总结的落实差异化强制分布的关键对领导者技能的要求： 设定目标能够周全考虑 细致的体察员工之间的差别 提供始终如一、积极地反馈 识别有提升潜力的员工信息来源：赢13最佳实践GE：对强制分布效果的不断认识，实现观念

7、的扭转我为人太好了，没有办法推行20-70-10制度强制分布会破坏团队精神，是缺乏人性化区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象曾经100次的抱怨GE花了10年的时间建立坦诚和信任的企业文化，为实施差异化的强制分布奠定基础最初反对强制分布的人转为对强制分布的坚定的支持者：强制分布最显著的优势就是善良和公平！强制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命运表现不佳的员工不能作出足够的贡献，却有同样的回报，对真正优秀的员工是不公平的，这会极大地破坏内部地信任和坦诚，引起更多员工的怨恨情绪表现不佳的员工由于缺乏对自己的认知，不能及时调整和提升自己

8、，会使他们受到更大的伤害最优秀的20有巨大的压力；对70的人而言，有明确的目标；10的人可以迅速调整当人们无法推行207010原则时，决不是为人太好了，而只是太怯懦了信息来源：赢14一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效评估不是什么？15 印象效应即评估者的 “个人印象主义”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分12345绩效评估常见错误类型印象效应(1)纠正方法注意评估项目中的区别。对每一项评估项目的本质及其所描述的行为类型形成一个非常清晰的思路，要注意区别所在，而非相同之处注意被评估人的所有方面。如果某人在某一方面特别出色/令人失望,避免想当然地将其它方面归入同一类16 类似效应评估

9、者倾向于给于类似自己的人评分较高12345纠正方法收集信息和依据，以尽量客观化倾听不同意见Establish Performance &Development PlanPerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效评估常见错误类型类似效应(2) 17 对比效应评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。12345纠正方法深刻理解绩效管理和过去绩效评估的差别，认识绩效管理的目的意义Establish Performance &Development PlanPer

10、formanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效评估常见错误类型对比效应(3) 18 聚中效应即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近。这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。12345纠正方法制定一份很好的行为准则，折衷倾向就能避免有些评估结构本身就能迫使许多人顾及到整个评分标准，作出有差距的评分。另外再试试强迫自己对不同的人打不同的分数，对同一个人的不同评分项目打不同的分数Establish Performance &Dev

11、elopment PlanPerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效评估常见错误类型聚中效应(4) 19 评级过严或过松评估者评估时过于宽容或过于严苛。1234512345纠正方法对反映每一评分等级的评估类型要有精确的共识与一个可信的同事一起校准内部评分衡量刻度Establish Performance &Development PlanPerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效评估常见错误类型过

12、严或过松(5)20近期效应业绩评估记忆被那些不久前发生的事影响评分。12345记不起以前他是怎样的了？Establish Performance &Development PlanPerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效评估常见错误类型近期效应(6) 纠正方法评估前尽量多收集与业绩有关的信息为每一个员工保留一份业绩事件档案。既记录成功，也记录失败21目 录绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习22 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面

13、谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业/能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效面谈三步曲23熟悉评估的准则细心观察下属的表现并避免偏见不清晰的记忆偏向某部份工作，未能全面兼顾因个人经验而影响判断侧重个人特质而忽略实际表现的评估了解下属的各项资料技巧工作经验培训记录分析下属的工人表现、其优点及缺 点，并：积累具体、公正的资料与下属沟通集中在一些重要和决定性的重点准备一些可实行的建议，于适当时向下属提供协助制订下一次表现评

14、估的时间及工作表现的标准预先通知下属表现评估的日期以便他准备划出足够和不受干扰的时间以便能与下属作出全面的讨论绩效面谈步骤1：管理者事前做好准备 选择合适的时间 选择适宜的场地 准备面谈资料 对待面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序特别注意事项24确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识决定于面谈对象的不同251. 在友善、诚恳的气氛下开始表现评核，包括:指出是次讨论的目的强调下属可自由发挥意见尽量令下属放松2. 尽量把讨论的焦点放在工作表现及有关的问题上，这包括：讨论工作要求下属的优点，所取得的成绩，须

15、改善的地方将工作表现与制订的标准作出比较引用观察所得来说明每个重点鼓励下属对个人的工作水平提出意见3. 以开放、直接的发问方式去引发下属思考、理解和解决问题4. 鼓励下属先提出改善个人表现的计划，然后才提出自己的意见5. 与下属制订日后改善服务表现的细则及时间表，并给予支持6. 与下属制订日后的工作安排、新工作目标、下一次评估的日期 等，并事前提醒下属准备意见以作商讨7. 在讨论过程中记录重点，以便在讨论结束时作总结及日后跟进之用。 这包括：总结讨论的要点;对所订下的计划表示热诚和有信心;让下属有机会补充意见8. 在积极、友善及和谐的气氛中结束讨论绩效面谈步骤2：绩效面谈进行时26绩效面谈坐位

16、图ABCDE请回答：一般来说，哪种坐位图比较合适？27讨论完毕后，尽快整理讨论内容制订的计划、跟进的要点、对下属作出的承诺等，并复印一份给该下属。主管须对个人在该次评估讨论的表现作出检讨：哪方面处理恰当哪方面可以做得更好对该下属及其工作有没有加深认识对自己及工作有没有加深认识绩效面谈步骤3：绩效评估跟进28评估面谈的基本原则营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解注意倾听、让部属开口畅言，让他们自己评核自己让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）评价焦点放在事情上，而非员工的个性上29绩效面谈技巧被考核者心态分析被

17、考核者的期望心态绩效较好者希望得到肯定，不希望别人挖空心思找他的毛病我得业绩那么好，应该加薪晋级或被表扬我的那一点点不足，主管不应该提出批评要是主管挑我的毛病，我就不合作绩效差强人意者担心被指责，希望得到谅解和鼓励个别事情我还是做得不错嘛我还是想把事情做好的，也尽力了，没有功劳也有苦劳目标没有完成主要是环境条件及他人的影响我比某某做得好，应比他得到的评价好才对无所谓者无所谓反正主管对我有成见，怎么评价都无所谓反正老挨批评，主管批评我不听就是了被考核者普遍会从负面回馈得角度来看问题，都有自我防卫得心理。当确实得到主管得负面反馈时，都会表现出典型的自我防卫反应。30绩效面谈技巧绩效面谈过程中情绪化

18、对抗的处理布置安静而便于讨论的环境适当沉默，思考一下倾听、倾听、再倾听作适当的反应，表明你足够的重视承认自己在某方面的不足，引发对方的自检对方情绪发作时，控制自己的情绪暂时搁置，冷静后再谈或改日再谈被 、秘书打断提高嗓门，与对方争辩说话太多冷淡，无动于衷为了维护自己的权威，不承认自己的不足责怪，厉声喝骂纠正，拒绝或随意认同该做的不该做的31目 录绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习32员工工作发展计划是一个很有力的工具内容：员工工作表现概述主要工作业绩强项/需要提高的地方职业兴趣下一年工作重点个人发展计划签名/回顾Name姓名:Position/ Orga

19、nization:级别/部门Time in current position:在该级别的时间Time in Business Unit:在该组织的时间:Manager:经理Date:日期1. Overall Performance Assessment 总体评价 Strengths / Improvement Areas 强项/需要提 高的地方2. Review of Results 业绩回顾 3. Work Plan for the Year Ahead 来年工作计划: 4. Career Interests 职业兴趣 5. Personal Development Plan 个人发展计划

20、6: W&DP Signatures签名 Individual (signed / dated)员工Manager (signed / dated)经理Next-Level Manager (signed / dated)上一级经理作用：帮助发展个人的能力，使其对业务有更多的贡献通过制定员工个人发展计划，使工作优先项目和发展的需求达成一致这个工具能分享个人的职业发展兴趣和帮助发展他们的技能来达到他们的职业发展目的工作与发展计划融合了直接经理和下属的主人翁精神工作与发展计划并不是提供教导和意见反馈的唯一工具33目 录绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习34电

21、影欣赏思考：影片中公司的绩效管理存在哪些问题？在绩效管理中直接主管缺失的职责有哪些？影片中的员工属于哪一类员工？这样的绩效面谈会对她会产生什么样的后果？应该如何改进？作为主管，在进行绩效面谈之前，需要作哪些准备工作？在主管与员工的绩效面谈和反馈中有注意哪些事项？请总结出十条。对您的启示是什么？35目 录绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈绩效指导与员工绩效发展计划影像演示课堂小练习36 课堂小练习：绩效面谈准备 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工。你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，

22、为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？37目 录个人绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果

23、的效果跟踪案例介绍38绩效管理的主要步骤 绩效回报 什么是绩效回报?基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联39绩效结果的运用 运用模型交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审

24、核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬适应发展战略个人发展绩效结果的运用模型组织结构40绩效评估结果的应用多样化的回报方式绩效考核结果员工发展计划非货币奖励根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等继任计划挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人41目 录绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍42“执行力文

25、化”的建立，根本在于形成奖酬与绩效之间的透明关联，即“以绩付薪” 执行力 = 绩效 x 奖酬 改变行为，即形成绩 效与薪酬之间的透明 关联，才能创造更强 的执行力。 行为 将信念转化为行动。 透过行为才能产生 成果。如果员工的奖惩及升迁都是依据他的执行能力，企业文化自然会改变。改变行为加强执行力创造执行力文化如何创造组织的执行力文化，是现今公司最关心的议题。43您的员工是不是曾经也陷入这样的困惑？ 我做了一个统计分析发现我的绩效和报酬之间没有关联。 我在漫无目标的海洋中随波逐流，绝望而感觉不到价值，缺乏目标，迷失了 拿到工资后，我买了一些乱七八糟不需要的东西后觉得好多了。 这小子，肯定没过哺乳

26、期员工公司股东44“以绩付薪”让员工真正开始关注绩效“尽管我们一直都有绩效衡量指标，并且不断的进行沟通，只有到了现在（与新奖励制度连结之后），员工才终于真正注意这些绩效指标。”Robert Kaplan战略中心型组织员工公司股东45设定及沟通年度重大目标及先后顺序找出个人能力提升重点经常回馈检讨以求改进整体奖酬制度（激励员工绩效）“以绩付薪”“三位一体”提升公司整体绩效业务战略绩效管理制度（贯彻战略执行）连接战略方向事先强调年度重大目标事后奖励目标之达成46学习与发展整体奖酬制度薪酬不同组成部分均紧密联系绩效岗位工资变动奖金福利是根据岗位胜任能力根据员工绩效表现根据公司、部门和个人绩效体现绩效

27、差异体现市场规则体现对能力优秀员工的保留根据员工能力差距根据发展方向不是根据职称和年资不连结员工绩效变动差异不大现金收入的又一种表现形式高成本没有针对性福利待遇的体现员工总收入奖酬绩效业务47“以绩付薪”的制度难点薪酬制度与绩效管理的联结薪酬制度和绩效管理联结部门经理管理能力不足薪酬制度与公司和部门的绩效完成情况没关系不同岗位、能力和 表现的员工薪酬水平 差异化不大薪酬制度不支持公司的策略目标挑战！48“以绩付薪”激励方案的 “3C陷阱”控制问题control一致性问题consistency协作问题cooperation123难以判断绩效结果源自于员工可控的行为还是不可控制的因素（如运气/机会

28、）当工作有多重要求时，工作的某些方面（如按时完成）相对于其他方面（如工作质量）是不易衡量的；个人绩效指标往往不完整，不能完全与价值创造相吻合。价值创造往往来自团队，当某一绩效结果是协作的成果，很难判断团队中个人的贡献。49绩效考核结果激励应用连接图：与员工激励紧密挂钩，区别绩效回报让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力绩效考核结果调薪年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据综合绩效等级员工薪资在带宽中位置综合绩效等级部门业绩公司业绩员工能力与岗位能力对比员工能力业绩水平对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定

29、奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释月度/季度销售奖业绩达成状况销售奖是销售人员的浮动工资考核销售人员实际业绩与目标业绩的达成比例，并按照事先约定的奖励方案核发销售奖员工绩效的考核结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系50激励计划类别激励计划组织激励计划个人激励计划Profit Sharing 现金分红Gainsharing进步共享 Group Incent

30、ives 团队激励Individual Incentives个人目标激励Spot Award Plans即时奖励计划Long Term Program长期激励计划等级方法绩效计分卡 项目/里程碑独立等级法关联等级法51不同绩效水平可获得变动薪酬的发放系数 绩效水平SABCD变动薪酬的系数1.51.210.8015432业绩考核0%0%0%18%15%12%9%低15%12%9%6%较低12%9%6%3%中与市场相比的薪酬水平1高低业绩考核: 5与市场相比的薪酬水平-3%9%6%3%0%较高-6%6%3%0%-3%高业绩考核: 51.假设：劳动力市场年度薪酬涨幅为6%根据个人的绩效结果确定员工的

31、变动薪酬的发放系数根据个人的绩效结果确定员工的下一年度的固定薪酬调整水平52绩效评估结果的运用 与奖金挂钩的几种模式设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 优势 劣势 适用于 特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精

32、确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性挑战性目标全额奖金或一无所有现实目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本能力目标奖金现实目标挑战性目标示例53“以绩付薪”的亚洲现状绩效奖金方案的选择目标绩效方案绩效提升或改善方案利润分享方案非固定奖金分配方案是一种年度的激励方案, 通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬。是一种年度激励方案，通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改善的情况设定激励薪酬。一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的

33、比例作为公司整体年度利润分享的总额，然后在公司内部进行分配。是一种年度奖金分配方案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，没有固定的分配制度。44.40%25.00%16.70%13.90%奖酬绩效业务数据来源：华信惠悦薪酬调研数据54目 录绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍55绩效考核结果发展应用连接图：与员工长期发展结合起来合格不合格良好良好优秀良好能力超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成工作 业绩合格良好提升有潜能淘汰培训淘汰曲线企业发展线结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪

34、些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。 业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如岗位调整或给予挑战性的工作等；业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作。56在员工发展计划与绩效之间建立紧密联系员工绩效水平部门注：导师一般有资深人员担任，如深发展没有导师制度，可由员工的直接上级担任其导师员工的发展计划可以与员工绩效计划一起执行（捆绑在同一计划书内）分析员工的优点

35、和缺点共同回顾员工的职业生涯规划制定员工发展计划分析员工绩效的原因分析员工的个人原因分析员工能力和行为确定员工的优点和缺点回顾员工原职业生涯规划的合理性，必要时修改，明确员工的职业方向确定员工的中长期目标和年度目标提出员工职业发展建议制定员工年度绩效改进计划制定员工年度培训计划导师与员工导师与员工导师与员工确定整个组织的员工发展和培训计划人力资源部确定员工最种的绩效评估结果结合组织需要和员工职业发展规划进行人事调配结合员工绩效水平、能力水平和组织情况制定员工培训计划57绩效评估与员工发展：综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆评估个人的优缺点能力/测评 说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订

36、行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划教练/指导 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩综合发展杠杆培训方案 从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案岗位轮换 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标58目 录绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍59利用绩效结果作为人事调配的基础ACSD员工绩效结果B高中低绩效水平领导力高中低高中低晋升在低级中级管理层的范围内晋升绩

37、效水平领导力高中低高中低进入管理系列晋升到高级岗晋升到高级岗晋升为中低级管理人员管理人员非管理人员观察调岗观察调岗调岗观察调岗进入专业系列进入专业系列进入专业系列解雇晋升到高级岗进入管理系列转到合适的岗位解雇转岗不变转岗不变解雇转岗注：公司可以根据具体的情况设定人事调配的政策和作法上述的应用都是可供选择的，而非必须的实际的应用受到公司人才库模型的限制专业人才库结构示例操作人才库结构示例10-1530-1560-7020-1050-7030-20人才库模型示例（供参考）根据绩效表现及领导力划分职业发展矩阵 对于员工而言，长期的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见下图。四种方式中，跨职能、跨业

38、务单元的发展的调整难度是最高的，通常是为了储备总经理人选而适用的。相同的职能领域新的职能领域新的业务单元相同的业务单元成为专家拓展职能的广度跨职能的职责发展成为复合型人才根据绩效表现及领导力划分职业发展矩阵（续）预期的结果目标发展渠道工作任务加深技术专长具有专家角色和职责执行特定的工作任务拓展职能的广度跨职能的职责发展在现有的角色发展更高的技能水平 获得新的技能，从事相关角色或更高的角色获得不同角色需要具备的技能 获得不同职能领域中需要的新的技能承担更大的角色承担更多职责达到更高的层次从事新的或多样的职能管理一个新的职能领域提高专业特长渐进角色拓展在不同的职能领域中获得新的技能渐进成为专家发展

39、专家所需的更深的技能专注于技术层面的具有战略意义的知识原理加深某种核心能力获得专长渐进成为复合型人才在不同的业务单元中从事跨职能的工作承担更多的职责达到更高的层次在不同的角色上提升更高的技能水平获得高级管理角色所需要的技能角色拓展业务专长提升渐进以下表格中总结了以上四种职业发展渠道的目标、工作任务和预期的结果。62案例：继任计划GE合格后备人选1-2年后合格者现任合格后备人选1-2年后合格人选现任CEO用于:检验后备人才的质量和深度鼓励关于发展机会、跨功能、跨组织调动的讨论找到需要发展人才的职位或者是哪里我们还缺少通道检查继任人才的多样性提供关键职位候选名单生成的出发点姓名：职称：在位时间（月

40、）：相片表现潜力X技术过硬广泛的客户联系潜在的企业领导人才作为领导仍有待成熟姓名：职称：在位时间（月）：相片表现潜力X财务大有起色善于安排程序应用电子商务前瞻性不够继任计划工具63目 录绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍64认真理解HR政策，岗位期望，技能要求等。收集，归档信息/证据，应以事实/行为为根据。与员工沟通表现差距问题和将导致的结果，并作出记录。仔细确定根本原因，如：技能缺乏，态度，组织系统差距等问题，并制定解决行动计划。向上一级经理报告你的发现和事件进展， 寻求帮助和指导。管理绩效不佳员工

41、65绩效改进记录（示例）表现改进程序书面记录致：日期:抄送： 自：题目： XXX 的 表 现 改 进 程 序 文 件 记 录_此文件的目的是记录 年 月 日的谈话内容。X X X 被告知他的表现评估是3并且不能满足现在的工作的期望。 从现在开始，他已进入正式的表现及技能改进程序。X X X在 2004 年 1 月 8 日作第一次回顾时，发现其所负责的区域的销售业绩大幅度下滑。为了更好的跟踪其表现,从2004 年 1 月开始将其调到江北区做销售主管。并谈清了对其的具体期望。从 2003/1/9到2003/4/8为其考核期，在此期间须完成所有项目的考核。在此期间，公司仍默认你有相当的技巧和能力来完

42、成工作职责。如果在此期间，你没有完成公司的工作目标，你可以选择自动离开公司或者公司与你解除劳动关系。我想强调一点，公司仍然认为你是公司的员工，你愿意完成公司的生意目标。但是，由于你的工作责任感和主动性以及完成质量不能达到公司的要求，直接造成你的工作表现低于公司标准。在这三个月的PIP(表现及技能改进)的过程中， 你可以随时选择辞职离开公司， 由此公司将会在员工档案上标注“辞职”。如果经过三个月的PIP, 员工仍不能达到公司的要求，员工可以有三个选择:选择辞职离开公司, 由此公司将会在员工档案上标注“辞职”。公司解除员工劳动合同，在员工离开时，公司会在其个人档案内标注“不胜任工作解除劳动合同”。

43、公司将员工调到任何员工公司认为和员工技能相匹配的岗位。我们知道接受这样的事实很困难，做出这样的决定对我们同样困难。我期望能看到你的表现有明显提高。我会每 周和你一起回顾一次进展。我的主要责任是向你提供制定改进计划的方向，并提供及时的指导和反馈（至少两周一次。你需要以极高的主人翁意识来制定和实施技能改善计划，从而达到工作期望。任何不能达到工作期望的表现 都将是不可以接受的，同时，达不到工作期望将最终导致你和公司合同的解除。在未来3个月期望看到的结果：NO.ItemMeasureStatus/ AdjustmentResource12366目 录绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激

44、励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍67案例：非货币的奖励和认可方式奖励和认可方式如何运用这个认可方式 频率由谁给予认可最佳员工评选和奖励各个部门推荐绩效优秀的同事，经绩效管理委员会审评后选出公司最佳员工，在公司大会及内部刊物上公开表扬年绩效管理委员会助人为乐和创意奖奖励在核心价值上突出的同事，如在助人为乐和提供优秀工作创意的同事进行奖励年部门主管奖励全勤向过去六个月内保持全勤的员工赠送小礼物并通过内部刊物公开表扬半年部门主管部门成就庆祝会庆祝部门绩效的达成，如开庆祝会等月/年部门主管奖励参与奖励踊跃参加项目小组和各种正式活动的员工半年主管和同事具有挑战

45、性的职责给予较高技能的员工增加一定的职责和权限年部门主管除了物质奖励和晋升以外，还可以考虑给个人和小组层面以非货币的奖励和认可，以此感谢他们作出的贡献，并创建一个鼓励团队合作、互相尊重、沟通和创造的环境。68目 录绩效指导的关键技能绩效诊断与发展模型绩效指导绩效反馈课堂小练习影像演示69绩效诊断与发展模型缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知识技能态度外部障碍70绩效诊断与发展模型（续）要领（续）：安排适当的脱产培训(OFFJT)激发其自我启发式学

46、习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理指导和鼓励增加其参加商业谈判的机会知识技能态度外部障碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当罗珊与外界的缓冲器管理解决方法发展解决方法71根据员工不同的工作能力和工作意愿，采用合适的领导方式员工能力低中高中偏上高员工态度高高低高高领导策略指示参与授权领导模型教授/告诉指导建议协作授权举例：举办一场高效的客户推介会演讲你给员工做示范或者告诉员工如何准备一场推介会演讲在员工开始工作以前，你通过询问的方式来帮助员工仔细考虑如何准备一场推介会演讲最近一些员工

47、的推介会演讲水平有所下降。通过观察最近的一次推介会演讲，你告诉员工你的观察并征询员工关于如何重获当初好的演讲水平的想法为了选用最好的演讲方法，你要求大家一起讨论以找出关键问题和解决的办法你让员工自己全权负责筹划举办客户推介会演讲的相关事宜72课堂小练习：当主管和下属风格不匹配时当主管的领导风格和下属的准备度不匹配时，将会产生怎样的潜在后果？不匹配的模式潜在的后果告诉员工如何去做一项工作；而如果有适当的授权，这些员工已经有能力和意愿自己去完成这项工作。通过询问来指导员工完成工作；而这些员工当时并不具备与该项工作相关的任何知识。当员工不具备与一项工作相关的任何知识时，与员工一起合作来完成改项工作。

48、授权员工完成一项重要的工作；这些员工有很强的工作能力，但不愿意投入足够的时间来保证该项工作高质量的完成。73目 录绩效指导与考核关键技能绩效诊断与发展模型绩效指导绩效反馈课堂小练习影像演示74绩效管理的主要步骤 绩效指导 什么是绩效指导?- 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。具体工作- 绩效指导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；- 正式的指导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；- 谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；- 非正式的指导同正式的指导有相同的目的，但通常是在日

49、常的工作环境中，通过灵活的方式进行。Establish Performance &Development PlanPerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance75为什么要进行绩效指导？这种？ 或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强指导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强指导，将导致对其主观能动性和生产力的打击持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强指导，将大大提高其生产力负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常一个新的员工

50、开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强指导，其水平保持不变或可能下降绩效时间76何时需要正式的指导？新员工新产品新工具新技能工作流程或条件的更改组织架构或人员的变动当员工希望您解决某个问题或对某种情况发表意见员工达不到工作要求，需要采取改进措施77绩效指导的类型绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。指导的类型 具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工

51、给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。78绩效指导的步骤绩效指导可以采取一种结构化的方式来进行，上级主管人员要特别注意运用询问、聆听和反馈的方式来帮助员工提高重要的绩效能力。强调此次指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下以确认已对所有事实有清楚了解。商议期望达到的结果在

52、确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：- 那你将采用什么方法来处理?- 如果你将怎么办？当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注

53、他/她这方面的改进情况。 79绩效指导记录每次绩效指导需要有明确的议题；需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；该月度绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，月度的绩效指导也有助于推动管理人员执行该项职责。月度绩效指导记录示意绩效指导议题关键事件/指导要点 记录行动计划及所需资源FOCUS由内到外的指导 G.R.O.W.简单地谈谈，近来

54、发生了什么事情？你做了什么尝试？结果怎样？在你看来，那些是你的障碍？哪些是别人（对方）的障碍？你的目标是不是仍然实际？你是否有兴趣对你的选择采取行动？你会怎么去做？你可能遇到什么障碍？你可能怎么做去克服这些障碍？你下一步会做什么？什么时候做？描述一下美妙的理想境界如果你什么都能做，你可能会做什么？如果你是对方，你可能做什么？（或：如果你是对方，你需要听到或看到什么才会得到你的注意？）如果你是这个谈话的旁观者，你会提供什么建议？你想听听我的建议吗？在所有这些想法里，有没有哪些是你有兴趣做出进一步尝试的？假设你准备就这些想法采取行动，你可能会怎么做？你希望从这次谈话/自我指导中得到什么？ Specific 明确的 Meaningful 有意义的 Agreed to 双方同意的 Realistic 实际的 Time phased 有时段限制的如果你达不到这个目标，会有什么后果？G