生产革新知识讲解

1、生产革新讲解昌红模具科技股份有限公司生产革新小组编作成日期：2010/02/01“制造”决定于第1线监督员的能力！目 录 1.生产革新的目标 2.现场存在的浪费 3.现场实践的进行方法 4.改善手法 5.工序平衡改善 6.标准作业 7.Just In Time 8.自动化 9.用眼看的管理10.道德观念良好的工作岗位11.附录革新带头人的使命,是对排除浪费的持续不断的挑战！革新带头人“制造”决定于第1线监督员的能力！对于我们来讲, 今天不是昨天. 也不是明天. 希望我们珍惜今天, 使今天成为 展望明天的一天.第一讲义生产革新的目标现场存在的浪费现场实践的进行方法社会和企业 地球上生活着约50亿

2、, 60亿人口. 人类（新人类）的历史有3万年, 人们在其历史过程中构筑了一个又一个文明. 特别是对衣 食住的憧憬, 也可以说是对富足的挑战, 使得在各地创造了多种文明. 在这些文明当中, 与现代社会关系最密切的是英国的“产业革命”. 从以往依赖人手的动力, 开发了新的“动力资源”, 可以说地球上第一次迎来了工业社会的到来和向人们提供丰富的“物品”的方式.另一方面, 产业革命导致了雇佣与被雇佣的阶级社会的产生, 这也是事实. 之后, 如何有效地使用人和物的管理在美国得以发展, 于是, 发展从欧洲的世纪转移到了美国的世纪. 在当今, 如果将世界划分为物品富足的“发达国家”和不富足的“发展中国家”

3、的话, 很遗憾, 被称之为“发达国家”的国家还为数甚少. 也被称为企业的任务的, “提供人们想要的物品”的工作永远是重要的. 我们要挑起企业的一翼, 每天不忘积极工作.生产革新的目标远古工具的时代产业革命由企业支撑的现代社会原价是指什么? 企业是在社会整体中通过协调而形成和发展的. 我们必须为社会作出贡献, 实现社会的使命, 作为结果, 获得利润, 使企业继续发展下去. 对于任何企业来讲, 就如同食物对于人类很重要一样, 利益是维持企业经营的必要因素. 生产革新的目标三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润中心思想成本=

4、售价-利润根据售价变化主动降低成本利润根据售价变动属于被动利润型原价是指什么?生产革新的目标1.成本中心型 ：售价=成本+利润 例如：生产成本是1000元，利润定为成本的15%，即150元，售价就定为1150。此种思想称为“成本中心型”。垄断产生可以如此定价，但这样的卖方市场是十分有限的。2.售价中心型：利润售价成本 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。例如：市场售价是1000元，现有的生产成本是900元，利润就是100元。若市场竞争导致售价降为950元，成本沒有变化，则利润只有50元，此中认为是利润

5、基本上取决于市场售价的思想称之为“售价中心型”。3.利润中心型；成本售价利润 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。 例如：企业的目标利润是150元，市场售价为 1000元，因此目标成本就是850元，如市场售价降低，则必须降低成本才能维持企业的目标利润。此种以目标利润來设定目标成本的思想称之为“利润中心型”。按照“利润中心型”的思想来经营企业就可以在竞争中立于不败之地。“制造”和原价 我们刚才学习了降低成本的重要性. 降低成本在于如何处理总成本内的各项费用. 一般地, 任何企业的被称为成本3要素的材料费, 劳务费, 经费都差不多相同. 例如, 同一

6、业界的无论是使用电量还是平均工资都差距不大. 但是, 虽然使用相同材料, 电量等, 有的企业盈利, 而有的企业亏损. 成本中不仅有“为了制造而必须的成本”, 而且还包含“不一定必要的成本”.生产革新的目标这个应该不必要吧！？确实需要的成本不一定需要的成本成本的构成加工经费直接材料费制造成本销售费一般管理费总 成本营业利益生产革新的目标 制造业为了获得顾客的信赖, 持续的发展, 必须努力“以更低的成本生产更好的产品” .生产方式以“彻底排除浪费”为目标, 如何降低成本, 如何实现低价制造的针对所有现场的实践活动.有时浪费就是在库, 搬运, 作业本身.这些浪费在现场互相缠绕, 造成浪费产生浪费,

7、甚至会影响企业经营. 因此, 我们从“制造”中彻底废除各种各样的浪费, 谋求降低成本是生产方式的根本思想.生产革新的目标必要的东西, 在必要的时候, 只生产必要的数量浪费在排除后才称为浪费.还在现场时, 就是必要的东西, 必要的作业.现场的7个浪费 制造过多的浪费 空手等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 在库的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费将这些浪费大体分析为2类 停滞的浪费 动作搬运的浪费现场存在的浪费现场存在的浪费 多余的东西制造过多而引起的浪费是现场的7个浪费中最不好的浪费. 因为它导致机器的增设, 材料的提早消耗, 多余作业员的增加, 利息的增加, 仓库的扩大等等, 有百害而无一

8、利. 在库的浪费, 不只是完成品仓库和中间商店, 也包括工程之间, 作业员和作业员之间的在库. 当然, 存在“必要的在库”. 比如入货方距离远, 比如对方在进行LOT生产时, 在此情况下无论如何需要在库. 所以区分必要的在库和制造过多的在库也是很重要的.现场存在的浪费制造过多的浪费在库的浪费制造过多的浪费如果不让我“苗条”下来的话,我就要爆炸啦!在库的浪费呀！我可闲不下来 有空了就先做好 早些收拾完是指机器自动加工时, 只是站着, 在机器生产出不良品或者出现故障时进行关机操作的工作, 而没有直接参加加工作业的人的动作. 这样无法发挥作业员的价值.空手等待的浪费现场存在的浪费忙的就只是“我”呀?

9、! 我现在手空.这个不好做呀- 可以说所有的作业都是从搬运开始的.从“伸手”, “抓握”, “拿来”, “放置”开始, 到拖板的“转移”, “从仓库到工厂”, “从工程到机器”. 但是, 我们认为这些都是浪费.搬运的浪费现场存在的浪费仅仅为了移动而使用劳力,不认为这是浪费吗? 忙死了! 忙死了!在自己现在从事的工作当中认为最好的业务也存在浪费.加工本身的浪费现场存在的浪费但是我想要的是最下面一箱的部品 终于装完了!是指在“制造”时不创造附加价值的人的动作, 设备, 机器的动作.动作的浪费现场存在的浪费伸-手-! 哎, 隔得太远了!也称之为不良修理的浪费, 导致作业流程混乱, 产生不均.制造不良

10、的浪费现场存在的浪费啊,又歪了.又得重做了!1.一直站在现场观察2.发现浪费3.认为是好主意的实践4.结果的反省5.发现下一个改善点 (使之变得更好) (移至其他地方)好现场实践的进行方法现场实践的步骤挖掘宝藏再一次 再一次否定现状找到了宝藏的预感中途经过的总结揭示改善内容巡回改善现场建议报告改善经过有效利用建议改善确认改善结果掌握课题现场确认编组改善现场巡回改善决定改善问题点做成改善方案总结问题点承认向现场担当说明改善开始找出问题点发现浪费记入找出问题点Sheet现场实践的进行方法现场实践工程流程现状分析自我介绍分配任务做成改善日程表介绍改善工具在改善现场集合掌握现场的情况选定改善课题设定目

11、标值编组改善的总结做成改善表格向现场担当报告横向展开的确认发表成果讲 评Follow Up发表成果组员解散自我介绍介绍工具日程表分配任务组员在58人左右最有效.第一次编组时,先进行自我介绍(名字, 担当职务等), 深入相互了解.担当职务通过互选决定（带头人, 书记, 发表人, 做成改善表格等的任务）每次现场实践时改变其任务, 尽量让全体成员都体验到现场实践在规定的时间内实行如果根据现场实践工程流程, 做成概略的日程表, 则可实现高效的改善说明现场实践中使用的“找出问题点”和“改善表格”的使用方法和记入方法现场实践的进行方法编组编组在改善对象的现场集合, 了解改善现场 (是生产区域还是物流区域,

12、 从哪里到哪里 等)接受现场担当的现场情况说明 （生产机种, 日产数量, 人员, 布局 等） 有效利用工程流程听取现场担当说明的现场存在的问题点（生产数量, 人员, 区域, WIP, 品质, 安全 等）设定必须改善的课题设定改善的目标值设目标为数值, 而且是能够进行评价的 （活人, 活区域, 在库, 品质 等）掌握现场情况设定目标值选定改善课题在改善现场集合现场实践的进行方法现场确认站在现场进行观察. 首先否定现状.发现了什么就是一点灵感也行 反复次“为什么”将察觉到的问题简洁地记入 尽可能附加图表, 阐述改善前和改善后的状态全体组员一张一张核对 按种类进行分类 展开集体讨论, 会出现好的方案

13、 总结于特性要因图, 会发现真正的原因 排列改善问题点的优先顺序 首先, 从效果显著的开始进行改善 开始找出问题点决定改善问题点总结问题点记入问题点发现浪费做成改善方案做成改善方案 (以的方式简洁明了地阐述）什么地方如何改善, 何时实行, 其效果如何？ 工程流程, Time测定, 特性要因图 有效利用ISIS等现场实践的进行方法现状分析做成了改善方案后, 向现场担当说明并获得承认课题, 目标, 改善方案, 日程表改善的进行方法, 预测的效果 等充分听取现场担当的意见. 改善是为了现场而实行的.现场实践在得到现场担当的承认后实行. 如果现场担当有变更要求时, 修正改善方案.现在开始实践.明确任务

14、, 高效实行充分听取改善现场的作业员的意见消除他们的顾虑是很重要的很多人不喜欢改变环境改善向现场担当说明承认现场实践的进行方法改善每次将改善的经过写在, 或者贴在看板上通过揭示改善内容, 不仅能让改善成员, 还包括改善现场以及提出 建议的全体人员都知道揭示的改善内容是组名, 成员名字, 课题, 目标, 工程流程,改善问题点, 分析数据, 改善方案 等建议者, 教练员实行改善现场的巡回全体改善组员参加改善的经过报告根据改善内容, 按顺序说明为什么提出这个课题, 其目标是要将什么怎么做, 现在进行到哪个步骤接受来自建议者, 教练员的建议根据建议内容, 即使在改善中途有时也要进行修正揭示改善内容建议

15、报告改善经过巡回改善现场中途经过的总结现场实践的进行方法现场巡回有了好的建议, 就迅速采取实际行动改善必须完成到最后中途放弃会失去信赖而且无法再次进入其现场确认改善的结果是否获得了如期的效果. 用数值表示浪费在排除后才称为浪费.还在现场时就是必要的掌握在此现场实践中未得到改善的, 或者新发生的问题.掌握课题改善结果的确认改善有效运用建议现场实践的进行方法改善将改善的结果总结在改善表格上改善前和改善后用图表或者照片表示简洁明了地总结问题点或者改善的要点成果用数值表示明确课题改善表格不够时, 使用补充表格使用纸张不限在发表成果之前, 事前向现场担当说明改善的结果确认此改善能在其他现场进行怎样程度的

16、横向展开, 确认其可能性做成改善表格横向展开的确认向现场担当报告改善的总结现场实践的进行方法总结建议者, 教练员, 现场担当, 改善成员全体出席发表会 发表时, 进行改善成员的自我介绍（首先是带头人, 最后是发表人）发表以改善表格为基础, 根据情况使用补充表格听取建议者, 教练员的讲评听取现场担当的意见, 以及着手课题的决心另外也听取横向展开的可能性的介绍以发表会的讲评为参考, 确认改善后的现场 改善后, 作业是否进展顺利?有无发生新的问题?如何将建议反映于以后的改善? 等等约定改善成员的再会和下次改善活动后解散讲 评Follow Up发表成果现场实践的进行方法发表成果组员解散找出问题点找出问

17、题点DAY:NAME:DAY:NAME:问题点发现的问题如果是我, 我会这样做问题点发现的问题如果是我, 我会这样做将你观察现场发现问题的构思, 使用文字和图表简洁地记入表格.将你观察现场发现问题的构思, 使用文字和图表简洁地记入表格.改善人：做成日 年 月 日生产革新改善表格改善课题部 门：范畴：工程：改善前改善后 实施 年 月 日问题点人：物：区域：生产性：金额：其他：改善效果其他改善内容现场实践的进行方法工程流程图储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下。储存行动之取消，必须经过制度或法定上之认可。由于预定的次一行动（主要是操作、检验可搬运）即刻产生之时间空档为非必要，或非控制情

18、况之下。停滞为鉴定物品性质之规格之异同，而用某种方法鉴定，比较或证明其数量品质，称为检验。检验须具有标准，而将原料、半成品或成品与原标准之比较，所做的判定。检验原料、材料、零件或制品被移动至其他位置所发生之状况。箭头所示为工序流程方向搬运凡一件物品或标的物经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为操作。操作使用的材料、零件经加工而完成。加工说 明工序记号工序分类工序记号现场实践的进行方法工程流程图 材料的存储 半成品或成品的存储 工序间的滞留 加工中的暂时滞留停 滞物品停滞时的单位工序类 品质的检验 数量的检验 品质与数量同时检验检 验物品检验的单位工序类 男工搬运 卡车搬运变化物品位置的单

19、位工序搬 运 第3加工工序 B零件的第5加工工序 加工中同时做产品检验物品被变形、变质装配、分解的单位工序加 工物品受到本质或位置变化的单位工序 类说 明 例说 明小类说 明大类工序记号之应用各工序分析调查项目现场实践的进行方法工程流程图批量大小、加工时间、准备时间、机械设备名称、工具卡、加工部位、作业者（性别、人数和条件）及其他有关加工事项加工分 析 调 查 项 目工 序停放数量、停放时间、停放场所、容器放置方法、保管条件及其他有关停放事项停放批量大小、检验部位、检验方法、检验设备、仪器、检验基准、平均不合格率、检验者（性别、人数和条件）及其他有关检验事项检验批量大小、搬运手段、搬运时间、搬

20、运距离、搬运质量、装卸方法、工具、搬运工（性别、人数和条件）及其他有关搬运事项搬运现场实践的进行方法工程流程图各工序分析研究事项研究加工目的，考虑是否能减少或合并加工工序能否改变加工的作业方法，节省加工时间能否改变工艺，使加工更合理加工分 析 调 查 项 目工 序能否减少停放次数和停放时间能否更有效地利用空间，减少储存占地面积改善保管方法，防止变质、破损和丢失等现象发生停放能否减少检验次数检验方法能否简化能否用专用检具代替通用检具，节省检验时间能否更合理地确定检验时间和检验位置检验能否减少搬运次数和搬运距离能否设置专门地搬运工，以减少技工的搬运能否使加工设备配置得更合理，以使工序更衔接能否提高

21、搬运的活性系数，以减轻搬运的劳动强度搬运现场实践的进行方法特性要因图特性要因图结果作业者材 料机器方 法原因 为了弄清得到的结果根源的构造性的方法 在集体讨论上得以使用, 识别作为特定输出和应答变化的原因的变数 识别保持一定的变数(), 干扰变数(), 进行实验时重要的变数()现场实践的进行方法特性要因图要因(主要因素)的识别各变数如下所示, 分类为“”,“”,或者“”, 贴上标签：（一定） 这些是为了获得所要的结果, 或者为了减少应答中的异常的不均衡 而规定保持一定的变数. 关于各个“一定的”变数, 必须有明了其变 数是如何管理的“标准作业程序”(SOP).(干扰) 这些是不可管理的变数,

22、有时也影响应答, 为了维持其一定, 有时会 花费用, 有时会很困难.(实验) 进行实验时, 这些是调查所需的变数(或者是主要因素). 并不是所有的特性要因图上都有“”要因. 但是, 决定要调查变数的 效果时, 根据实验, 有时今天“”的变数到了明天则变为“” （也有 相反的情况）.第講義改善手法【ECRS工序平衡改善标准作业Just In Time 勉强浪费不均（） 浪费 目的 手段时发生 无用的事情 无益的事情（） 勉强 目的 手段时发生 难做的事情 勉强做的事情（） 不均 不一样, 不一定时发生 不整齐 颜色的浓淡, 物品的厚薄改善手法问题的分类目的手段改善推进的要点【因太慌张了】【 因太

23、急了】【因太忙了】【产生错觉】【马虎】【不慌张了】【不急了】【增加人手】【不产生错觉】【不马虎】是产生【慌张】【急切】【忙】【产生错觉张】【马虎】的工作方式不要责怪人，要从方法上攻克解决对策还是得不到解决真正的原因是？做不到的理由只有3个一个人做不到 现在马上做不到 做不到十全十美改善手法改善的原则.所谓改善？动脑筋使其变好的行为花钱做的改善是【改良】所谓IE的四原则？E（Eliminate：排除)首先这个作业真的有必要吗？不可以去除吗？C（Combine：整合)不能置换成别的形式吗？R（Rearrange：调整)接着，不能加入到别的作业上去吗？S（Simplify：简单化)最后，缺乏构想的话

24、，就检讨简单化浪费的排除改善手法改善的三原则11：废除不要的东西就【废除】！所谓改善，是目的和手段的最适化，所以要按照【如果没有办法，首先考虑废除】这种常规来推进。2：减少不要废除的话就【减少】！不能整个废除的话，那就试着废除一部分。3：改变不要的减少的话就【改变】！因【改变构成】而使无数的改变方法成为可能。改善的原则改善手法改善的三原则21：废除.废除作业.取消矫正工作.废除毛边加工.消除2：减少3：改变改善的原则具体事例所谓改善是目的和手段的最适化，就是工作的改善是从确认并追究【工作的目的】所产生的【如果没有办法，首先考虑废除】这种常规来推进的。试着考虑【这项作业废除了也没关系】这种想法，

25、并开始朝着【这个工作的目的是什么】这种方法去思考。目的明确的话，就明白了【能实现这项任务的方法不止一个】【有其它各式各样的方法】等。具体事例具体事例.减少作业.减少矫正工作.减少毛边加工.结合不能整个废除的话，就试着废除一部分。次数、频次、距离等能定量化或数字化的内容全部是【减少】的对象。当然，减少的对象是【坏事、困惑的事、厌烦的事】；也就是说：【不良、不便、不合适、不愉快、不安全、不合理、不满】等带【不】的内容就要考虑【减少】。.改变作业顺序.反过来.使用其它代替.寻找其它用途.改变位置形状.分离世上有各种各样的【改变】，如【代理、替代、变更、交换】等。通过这些【改变】，从而使无数的改变方法

26、变成可能。作为【对象】，形状、颜色、地点、温度、湿度、朝向、角度、手顺、担当、眼睛能目视的、看不到的有形、无形、软件、硬件等，通过对这些事物随机应变地灵活运用，从而达到改善的目的。改善手法改善的三定义1：选择手段变更方法2：小变化的积累3：对应实际制约改善的定义所谓工作，就是【达成业务目的】。为了更好地达成其目的，【选择更好的手段，变更更好的方法】，这就是改善。在工作改善中，必须要区分【不能偷工的部分】和【通过方法变更能偷工的部分】。另外，工作中，会发生各种各样的困难，为了解决这些问题有2个方法：第一种是【辛苦】；另一种是【动脑筋】，如果不改变工作的方法，只会增加【辛苦】。如果通过【动脑筋】，

27、能够偷工的事情应该有很多很多。擅自认为改善【是很辛苦的，这种思想阻碍了改善活动。要认识到改善不是【大变动】，而是【小变动】，必须要理解【改善是小变化的积累】。意识的变化只通过日常的积累是可以的。反复进行日常性的实在的改善，终将会达到【经营革新】这样重大变化的【大变动】的。所谓对应实际的制约是指【在制约中所做的就是改善】。工作中，有预算、人员、时间、设备等的制约。需要动脑筋考虑怎样渡过这些制约。寻求大规模的变化要考虑改变制约条件，但【小变动】是不改变制约条件的，它在可能的范围内找出可实施的方法。.通过改变做法来实施【偷工】.不是现象对策，而是原因对策.不是【辛苦】而是【动脑筋】.更好的达到目的.

28、改善不是【大变动】而是【小变动】.理所当然的事情按理所当然去做，而是原因对策.在权限和能力范围内去做.在受制约中寻找可行的方法.做不到的就不做改善手法1：从多等级攻克改善的经验技能【具体事例】让不良完全不发生当然是最理想的，但做到真的很勉强，所以要降低到【是否暂且让不良下降】【至少要控制住批量的不良】这样的水准。.使用【至少】【暂且】，降低对策的水准.以最好为目标，从较好做起问题0问题5问题6问题7问题8问题9问题10暂且暂且暂且暂且暂且至少至少至少至少至少一举解决【非常难】改善手法2：从多角度攻克.因问题中有多种原因、要因，所以要采取多个对策.一个对策不行，就实施其它对策.【改变方法】中也有

29、各种各样的方法改善手法带上【化】的话就是出色的改善：.目视化（一看就明白）.定位化（规定位置）.显在化（可以看得见）.同期化（在一起）.结合化（靠近）.容易化（易操作）.标准化（统一规定）从所有角度来面对问题发现问题对策一个一个，每次两次费事，三次费事转来转去，慢腾腾复杂，混杂絮叨，多次中有某某才能懂停留，停滞摇晃，不均匀重，慢难看到，难懂易忘，看漏听错，看错手动受伤，脏难做漏确认预先，提前顺序变更，一览化定型化，一条化，分散化简易化，结合化摘取重要点，分离化手册化，标准化，样本流动化，封闭固定化，标识化，平均化轻巧化，速度化视觉化，定位化，强调化区别，扩大，颜色区分图形化，显在化，活用照片自

30、动化，机械化皮膜化，保护罩化夹具，辅助工具番号连续化，确认表改善的经验技能3：从部分攻克.用【细分化、从分割着手、从部分着手】也能解决问题.【置换】是细分的关键改善手法【置换】可以用很小的能力解决很大的课题.【置换】也可以测量金字塔的高度通过测量很小的小屋的影子的长度，按比例来算出金字塔的高度。即使超越自己的能力，只要细分化的化就可以改善(1.2T的石头，只要分割的话就可以称重）1.2T改善的经验技能【做不了的就放下，做能做的事情！】分割100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg即使只能测100kg的计量器，只要分割

31、1.2T的石头一样可以称。到昨天为止，确实做得很好，但从今天开始不用新的概念推进的话，公司就没有将来。改善手法改善的经验技能过去的做法、经验新做法.过去的经验和成功体验对应新的环境落伍了。.长年以来持续下来的做法，因已经进行了改善，很难再使其产生比现在更高的利益。.正因为是新的，所以才具有改善的余地。通过改善产生新的利益。.如果与现阶段的成本几乎相同的话，当然是选择新的做法。今后想要采用的方法，要抛弃【是好还是坏】的想法，只考虑【怎么做才能达成工作的目的】。不是考虑【是好还是坏】，而是要考虑【为了使辛苦的事情做得轻松，大家因该怎么做才好】。不擅长改善的人擅长改善的人眼睛总是盯着【做不到的部分】

32、，改善的视野变得极端的窄，于是就会说【做不到】【难办】【不可能】不会将视野只固定在【做不到的部分】，可以找出【做得到的部分】，可以考虑【做不到的事情放下】【从做得到的事情进行改善】两手动作两手同时, 左右对称动作, 不让一只手闲着. ： 拔取“万能笔”帽的作业 （拿来） （拔取）（边拿来边拔取）工序平衡改善动作的原则（腕）（手腕子）（上臂）（手指）大 上臂以上 腕以上 手腕子以上小 手指的动作部品和工具在固定位置, 按照作业顺序放置在作业人员的前面或者左右, 其放置位置要便于拿取.高度的范围 平面手的动作和作业时间的关系以自然的节奏, 反复协调的曲线运动是最不易疲劳的.尽量减少用手保持或者调整

33、材料等的动作, 使双手能够借此进行有效的作业.有节奏地作业部品和工具的放置位置不适适合最适合最适合区域适合区域不适合区域（以人为中心的扇形动作线）工序平衡改善动作的原则）使用的材料依从其重力, 从上至下）作业后的送出, 在作业位置松手, 使用导送带等将它自动送出为佳）不仅是手的动作, 将有效使用两脚的作业组合在一起, 减轻手的负担尽量利用重力）姿势良好, 作业时保持手腕弯曲角度以上的姿势）也考虑照明的位置和亮度眼睛的动作）眼睛的动作比起上下运动, 左右运动更不易疲劳以正确的姿势进行作业将手的负担转移为有效使用脚动作的组合）工具是手和脚的延长, 也是分身. 尽量将个以上的工具组合起来）使用个工具

34、时, 比起换拿次工具, 只拿取次就完成项作业的自然最好）以“拿到了就不要松手”的精神改善工具.工序平衡改善动作的原则动作的原则和改善点工作时同时 使用双手控制必要的 基本动作的 数量为最小 限制使各个动作 的距离为最 短使动作轻松消除“等待保持”消除“寻找选择搬运思考预先准备换拿”. 使“抓拿组立”简单化缩短手臂动作的距离减少身体的动作减少步行需要用力的工作追求不自然的姿势需要注意的工作废除方向的调整, 变换追求困难的动作1.使双手同时开始, 同时 结束各个动作2.使双手的动作同时向 相反方向, 而且形成 对称路线1.废除不必要的动作2.减少必要的动作, 以及 思考组合个以上动作1.使使用身体

35、部位的范围 最小化2.使用最适合的身体部位1.接近无限制的基础动作2.动作的方向合理, 使其变换协调3.利用惯性, 重力, 自然力3.能够让双手同时 动作的设置3.材料和工具按照 作业顺序放置4.材料和工具处于 便于作业的状态3.在不妨碍作业的 情况下, 使作业区 域窄小化, 材料工 具尽可能放在附近4.作业点的高度适当4.使用对象物的长时 间的保持工具5.简单的作业或者需 要用力的作业, 使 用利用腿和脚的器 具5.使用便于取出材料 和部品的容器6.使用拧紧治具等时 动作数少的机器7.组合工具4.使用利用重力的 辅助装置和导送带5.为了规定一定的 运动路线, 使用 治具和指南6.尽量使用动力

36、工具 基本原则发现改善点的关键有关动作方法的基本有关作业场所整备的基本有关使用治工具书的基本现场管理者 的基本思想105脚搭子100110ABCDEFGWorkJKHI倾斜台（侧面图）部品部品.作业姿势必须是站立作业BenchC/V的高度是100110作业时的手腕打开角度是105110放置用于调整高度的脚搭子.作业环境部品使用有倾斜度的倾斜台 （附有容易拿取的斜面） 容易拿取部品的角度, 作业效率提高部品配置的原则 前面 侧面 （两侧） 后面或者作业台下 根据原则,而放不下的情况下, 适用原则引进旋转式桌台等的工具按照使用顺序放置部品, 并编号.安排转换采购部品等, 使用能够外准备的工具在商店

37、附近设置, 分厂家名, 分工程设置部品, 使之处于便于采购的状态.地板工序作业, 根据“节拍时间 周期时间 ” 分配作业量工序平衡改善保持工序平衡的方法（作业员）（作业员）（作业员）（作业员）（作业员）Tact Time () Cycle Time (.)工序设定的不均衡保持工序平衡的方法工序平衡改善根据作业员的熟练程度和作业改善的效果, 在工序设定中会出现如下图的不均衡.0.90.80.70.60.4（作业员）（作业员）（作业员）（作业员）（作业员）0.4保持工序平衡的方法工序平衡改善保持工序平衡的方法 剩余了1.6人做的作业量. 虽然D作业员只做0.4人做的作业量, 但是保持此状态. 在此

38、情况下, D作业员的作业量被吸收于Line内. 所以我们会想办法 “活人化”, 力着于改善.为了排除工序作业的不均衡, 重新平衡工序调整, 分配各人的作业量.（作业员）（作业员）（作业员）（作业员）（作业员）0.850.850.850.85(0.85)不好的工序平衡 的安排方法重新平衡工序作业, 把E作业员安排给其他部门, 对于设定时间, 每个人的周期时间分配为0.85, 有了0.15的宽裕. 事实上这是“最差的方法”.（作业员）（作业员）（作业员）（作业员）工序平衡改善保持工序平衡的方法MAX60秒54秒48秒42秒MIN30秒C秒周期时间的实际测量（同一工程）a. 的实际测量：为了工序平衡

39、的改善, 实际测量各工程的.(测量次次)b. 的算出方法：测定的结果, 是去掉最小值和最大值的平均值. 此时, 去掉最小值秒和最大值秒的平均值的是秒.（实际测量数据）（第次）（第次）（第次）（第次）（第次）工序平衡改善保持工序平衡的方法 最大值的秒的周期时间中发生着返工等多个不良现象.(全是问题） 最小值的秒的周期时间中没有发生任何问题, 顺利地完成了工作.(无问题）正确工序平衡的思考方法此工程的能力是最小值的“秒”！ 正确的周期时间和工序平衡 a. 以追求最小值的周期时间的工序平衡为目标. 因此, 必须表示平均值和周期时间的最小值. 通过进行最小值和最大值的差异分析, 就可以找到不均衡的原因

40、. b. 即使是最小值的作业中也存在浪费, 要更进一步排除浪费. 由含有浪费的周期时间所构成的工序 不能称为“正确的工序平衡”.工序平衡改善保持工序平衡的方法标准作业, 是维持优良品质, 维系明天的改善所不可缺少的. 以人的作业为中心, 排除浪费, 集中真正含义的工作, 规定作业员在相同条件下能够反复作业的程序. 而且, 表示出每做个需要花费多少时间, 设法有效地配置机器和放置物品. 设定标准作业的不是IE Staff, 而是 现场的监督员, 使作业员遵守以及 修改标准作业的都是他们的工作. 所以, 标准作业是反映了监督员的意志的. 同时, 也是随着现场的各种条件的变化而进行修改的. 我们认为

41、标准作业的修改正是有利于改善的, 必须注意发现新的浪费.标准作业标准作业是什么?标准作业, 是维持优良品质, 维系明天的改善所不可缺少的. 以人的作业为中心, 排除浪费, 集中真正含义的工作, 规定作业员在相同条件下能够反复作业的程序. 而且, 表示出每做个需要花费多少时间, 设法有效地配置机器和放置物品. 设定标准作业的不是IE Staff, 而是 现场的监督员, 使作业员遵守以及 修改标准作业的都是他们的工作. 所以, 标准作业是反映了监督员的意志的. 同时, 也是随着现场的各种条件的变化而进行修改的. 我们认为标准作业的修改正是有利于改善的, 必须注意发现新的浪费.标准作业标准作业是什么

42、? 正确动作的反复是很重要的Home run Home run Home run Home run 规定个产品, 个部品必须在几分几秒以内做好的时间称为“周期时间”, 它由生产必要数量和劳动时间决定.如果决定了“周期时间”, 就可决定在其时间内每人的作业量, 机器的配置.针对于“周期时间”, 作业员实际花费的作业时间称为“实际时间”.天的生产必要数个月的生产必要数个月的劳动天数Cycle Time 天的劳动时间天的生产必要数标准作业标准作业的要素作业顺序 是指作业员进行加工和组装, 将材料转变为产品的过程中, 搬运物品, 安装在机器上, 卸下物品, 推进工程的作业的顺序. 如果没有作业顺序,

43、因作业员不同, 即使是同一作业员也会出现作业的不稳定, 容易忘记加工, 作业错误,制造不良等.标准作业标准作业的要素工程粗材工程工程完成品标准作业的要素标准作业标准持有半成品 是指能够以相同顺序反复作业的工程内的必要最小限度的半成品, 在工程内安装在机器上的, 在装有治具的传送带上的, 或者品质上需要干燥或者冷却等的半成品. 但是, 不包括工程最初的粗材和最后的完成品. 取粗材, 安装在工程的机器上加工, 然后卸下. 工程的机器通过自动导送卸下结束加工的半成品, 安装上工程加工的半成品, 然后使用自动导送, 进入工程. 工程的机器通过自动导送卸下加工结束的半成品, 安装上工程加工的半成品, 然

44、后使用自动导送, 将结束工程的完成品放置于完成品放置处.标准持有半成品的原则有自动导送机器时1个手动时0个从机器的自动导送的有无来看有自动导送功能的机器Just In TimeJust In Time 周期时间由必要数决定 与销售挂钩的生产必要数量决定 周期时间, 设法使生产与周期时间协调. 后工程领取 让后工程到前工程去取所 使用的数量, 让前工程只 生产后工程需要的数量. 把工程作为流水线 以物品逐一进入各工程的概念 安排工序. 因此, 按工程顺序排列设备 使作业员多能工化, 使其操作多个工程 各工程逐一投入物品 尽量避免物品的停滞必要数量决定周期时间 后工程领取 把工程作为流水线 一般说

45、“后工程是顾客”, 由作为顾客的后工程自己在必要时去前工程只领取必要的 数量, 这称之为“后工程领取”. 由此, 岗位上是否有多余的物品就一目了然了.Just In Time后工程领取我来拿了!好!这下我做他拿走的数量以最快速度生产, 各工程中无浪费无勉强无不均的生产方法是逐一生产方式.逐一生产无浪费无勉强无不均的生产方式LOT生产增加中间在库 管理时间变长 因生产过多, 导致浪费隐蔽在工程当中 考虑个的加工时间 的总和和实际的 设定时间 加工：停滞的比率是 几倍?关 键Just In Time逐一生产 乱流：指因制造途中的堆积等原因, 生产的顺序变得混乱的Line. 很多工程就是因为此乱流的

46、缘故无法追究不良的原因. 整流：制造过程明了, 遵循生产顺序, 流动顺畅. 即使之后发生不良, 也能够查明是何时, 哪个工程, 为何发生的Line.乱 流( 工 程 )整 流(设备配置)(管理)(工作台的设置方法)以设备为中心的配置分机器分工程横向设置以物品的流动为中心的配置分Line纵向设置Just In Time乱流和整流表面的效率 虽然实际上每天只能销售个, 但是因为效率提高了, 同一作业员能够生产更多产品, 所以做了个, 于是很高兴地认为效率提高了两成. 这不仅是材料费和劳动费的提前消耗, 同时因在库管理需要托板和放置场所等, 不断产生浪费.真正的效率 制造最需要的是生产与销售挂钩的数

47、量. 贯彻销售多少就做多少的基本概念, 并且力求人力和设备的最少化.Just In Time表面的效率真正的效率顾客每天只需要 100个认为多做就提高效率,如果做了120个的话,会出现什么情况呢?在库堆成山!在库必要量 一般的计划(每月)： 认为集中生产效率高. 所以尽量集中个月的计划进行生产. 平均化生产(每月)：尽量平均个月的生产计划, 每天都生产.因为是集中生产, 所以Line的效率高准备次数少前后工程的在库为最小限度计划的变更次数变少容易对应顾客的要求1234561 31天品名1234561 31天品名Just In Time一般的计划和平均化的生产计划 生产革新规定物品的放置场所最多

48、为个地方.将其比喻为便利店和家庭中的厨房, 称之为商店和冰箱. 商店明确何时做的(何时购买的)就是有人来领取, 也能够让大家知道以上信息 冰箱明确是何时使用的部品 尽量设法少量放置领取方式Just In Time商店和冰箱 根据物品的放置的情况, 必须明确以下事项. 现在, 工作的进展是超前还是滞后? 在规定的放置场所里是否有放错的部品? 接下来着手什么, 使用哪个部品? 因此, ()放置场所设定在生产线附近, 使作业员能够立刻领会 (不要暂时放置) ()按照种类分开放置部品, 明确其数量 ()能够进行先进先出, 明确加工顺序 ()明确地点牌号面积, 如发生异常, 应能立即追究Just In

49、Time物品的放置方法指定放置场所分类先进先出牌号定 量 搬 运定 时 搬 运 后工程在使用了一定量后去前工程领取的方式, 不是何时去搬运, 而是去搬运用了的数量, 当然工序完毕时, 搬运也自动停止. 在规定时间搬运的方式, 此时因为不考虑后工程的情况而搬运, 所以装载效率不容乐观, 但是在后工程和前工程相距远, 无法频繁搬运时常用此方法.Just In Time定量搬运和定时搬运“大型部品定量领取”是指,使用了一定量后去领取的方式, 不是何时去搬运, 而是去领取使用了的数量. 以外装部品, 捆包部品等大型部品为对象, 实行定量领取.定量领取制造Line大型部品商店 1/2 手推车 1/4 手

50、推车 纸板手推车 平板手推车领取时的工具部品名：前面板最大领取数量：箱定量搬运数量：箱Just In Time大型部品定量领取Just In TimeKANBAN的运用(事例)生产第3天的部品第2天的部品当天的部品如果没有KANBAN则不能进货出货部品必须100%是良品出示入货预测信息 (按照现行方法)入货要求书 (月) 本周 , 下周 ,今天带回的KANBAN是第3天的入货内容相互确认KANBAN的交接KANBAN生产KANBANKANBAN指定入货次数, 入货时间1个托板上发行1张KANBAN装载数量由各部品决定(定量)(KANBAN样品)(KANBAN邮箱)KANBAN的运用(事例)工程

51、No部品番号部品名定量搬运数量支付次数3-979-749-03中框50个x箱1501Y-853-AMH5-0B-2442(CN)28个x箱1122Y-853-AMJ5-0B-2377(FL)24个x箱962Y-853-AMG5-0B-1930(WW)42个x箱1681Y-853-AMF5-0VA-10710个x箱503Y-853-AMA5-0B-2439(MV)个x箱286A-6759-901-ASMech个x15箱6038-848-679-01Drum DZH-61D20个x箱1402A-7007-509-ACMX-110个x箱2861-468-362-11电源部组10个x箱6033-979

52、-750-11后面板50个x箱1501Y-853-AME5-0B-2021(TB)14个x箱563Y-853-AMD5-0B-2440(SV)14个x箱5631-418-024-21操作SW部组24个x箱484X-3949-010-0前面板24个x箱484E-5X-3949-044-0上面板个x箱484P-13-979-748-21Main chassis-10个x箱603P-13-052-321-02包装箱50个x箱503P-13-052-323-02缓冲材(下)20个x箱603P-13-052-322-01缓冲材(上)20个x箱603 个x 箱大型部品提供循环表提供担当提供日期： 月 日生

53、产Line： 日产数量： 台每1H的生产数量： 台生产部生产管理课8:109:1010:2011:2016:1013:0014:0015:10承 认第講義自动化用眼看的管理道德观念良好的工作岗位附录 作业员即使有闲手等待的时间也无法去帮助旁边工程的机器配置. 另外, 不能配合生产的增减, 与其他作业的组合效率低下的Line的构造称之为隔离的小岛.自动化隔离的小岛操作多台机器：因为同一工程在同一场所集中加工是高效的, 所以个人操作几台相同机器. 但是, 这样会更难保持和后工程的工序平衡, 考虑整体的生产效率时, 问题点很多. 比如, 即使个人能操作台, 但是关键是是否在生产后工程需要的物品.必须

54、检查是否在进行多余的生产, 而盲目以为提高了效率.对应多个工程：赋予工程流动性会提高生产效率, 所以按照加工顺序配置机器, 顺应其流动性个人操作几台机器.自动化操作多台机器和对应多个工程1人操作?台我是多能工!我能操作3种机器单能工：指只有个加工工程能力的作业员. 比如只是车床工, 所以只操作车床, 不能操作切割机铣床等的人. 配合生产量和其它外在条件的需要改变生产人员时, 单能工不能进行工程移动, 所以这是一个不利因素.多能工：如字面含义, 指能够对应多个工程能力的作业员, 按照加工顺序排列机器, 能够在设定时间的范围内对应多工程的人. 结合生产量需要谋求Line的人员精简时的不可缺少的主要

55、因素.自动化单能工和多能工也用用“我”吧!Cycle Time做1个花3分钟就可以了, 我加油做各种各样的工作.我的工作是规定了的,其他的工作我不做.字Line：因Line的机器跨几个工程使用, 所以作业员的步行距离就成了一个问题.U字Line就是将最初工程和最终工程尽量布局在相同地点, 减少徒劳步行的配置机器的Line.追兔：条Line上由人, 或者人对应多个工程, 重复作业.1天的必要量 个Cycle Time 秒人 员 人最初工程最终工程自动化字Line和追兔 即使是台机器, 安装工作由前工程的作业员操作, 卸下工作由后工程的作业员承接,这样的行动称之为互相帮助. 大家有没有比较过游泳接

56、力和接力赛跑? 游泳接力的话, 后一个运动员一直要等到前一个运动员接触后才能游, 但是赛跑有接力区, 在其区间内前后运动员谁都可以跑. 互相帮助就是指这个接力区. 必须规定交接接力棒的接力区.但是它是随生产量, 人员而改变的. 对于标准作业, 如何有效利用接力区也是很重要的.在接力区, 传接力棒的和接接力棒的, 谁都可以跑自动化互相帮助工作岗位的同事的能力提高才是企业的活力. 拥有大量正确和快速完成分配的工程的同时, 也能够进行多个工程的工作的人员, 对应缺勤, 生产量变化时是很重要的. 多能工训练表上表示着各作业员的作业水平（品质保证, 作业速度）, 能够了解他能够做到哪个工程, 现在在进行

57、什么训练. （蓝色）确实达到了要求的作业水平 （黄色）差不多可以 （红色）训练中自动化多能工训练表 “知道了”和“会做了”有很大差别. 在现场常听见“知道了”, 但是很少听见“会做了”. 训练标准作业时, 教作业程序, 训练直到能够无意识地按照程序动作为止.教育是指, 教导不知道的事物 (使其知识丰富)训练是指, 练习直到能够无意识地做 知道的事情关 键自动化教育和训练自动化教育的四个步骤第一阶段-让员工准备学习 让员工放松 先说明要教育的作业的内容确认员工对作业的了解度 让员工产生学习的欲望让员工站在最佳的学习位置第二阶段-说明作业内容主要内容一个一个地解释、师范、进行文字说明强调要点 明确

58、地、不含糊地、有耐性地说明不要超出理解能力范围第三阶段-试做让员工试做-纠正错误 让员工边做边说明作业内容让员工再次试做、让他说明要点 明确、学会了为止确认第四阶段-观察教育后的状态给员工安排工作 明确责任人、不明白时有询问的对象 时时的去确认 要让员工多提问题逐渐减少指导次数 各个的效率：各个工程, Line, 或者各个机器设备等, 不考虑前后的工程, 只想独自提高自己的效率整体的效率：整个公司, Line, 工程以相应水平提高效率, 而且与整体的效率提高挂钩自动化各个的效率和整体的效率我们做得过快,过多了吧?步调一致啊!还不来呀!准备时间准备时间是指做成现在的产品, 到下一产品的着手开始为

59、止的时间.准备时间外准备时间（)内准备时间（)调整时间（）():不停机也可准备作业的时间():如果不停机就不可以准备作业的时间():准备交换后, 为了确保品质的精度和处理问题而停机的时间自动化交换准备准备花费时间,所以一次做得多的话,效率就高.只需要几分钟就可以准备了, 就是逐一准备也没问题!换内准备作业为外准备作业 将接下来要使用的治具从治具放置处拿来放在机器的旁边 按照使用的顺序预先准备好工具 将起重机安排在机器的上面 缩短内准备时间 减少准备工具 减少螺丝的数量 控制螺丝的拧紧放松为最小限度 减少由治具的安装卸下造成的浪费 (比如统一治具的某一尺寸, 以便安装卸下) 缩短调整时间 上次成

60、功时做记录, 在调整手柄等上做记号 统一治具的厚度 在治具的外围明确表示定位 外准备时间也缩短自动化准备交换的步骤外准备时间内准备时间调整时间外准备时间内准备时间调整时间尽量将内准备时间变为外准备时间外准备时间内准备时间调整时间缩短内准备时间外准备时间内准备时间调整时间缩短调整时间自动化准备交换的步骤直 接 目 的 ()生产的效率化和原价降低 在库削减和提前生产时间短缩 运转率, 作业效率的提高和工时减少 进度迟缓, 交货期迟缓的减少 不良的减少 原价的降低 ()事务现场业务速度的提高 ()管理者, 监督员的管理业务的简易化 ()管理者, 监督员的能力的提高 ()管理水平的提高 ()确立布满植