有哪些经典的营销思想不能忘记

1、.：.；04年有哪些经典的营销思想不能忘记 gg 时间：2005-01-11 生活实践上是一个不变的轨迹，到了年底人们开场清点资产、规划方向，杂志也不例外。选择这个方向思索是想提示大家，一年来我们的净资产能否有所添加，能否有足够的价值与读者分享。把一年来的文章重新阅读一遍，以我们的了解做这样一个总结，内心深处更期望的是可以有一次思想的交流与编者、与作者、与读者，也与我们本人。对于2004年来说，中国人是非常高昂和兴奋的，雅典奥运会的圣火照亮了中国人热情弥漫的脸，F1的驰骋预示着中国人的速度，中法文化年的序幕旋转着中国人盛装的舞步但是当辉煌成为过去，我们需求沉淀的是思想，以为下一个辉煌奠定更厚实

2、的根底。回望 2004年营销思想林林总总，我们以为，其中值得关注和进一步发扬光大的观念有以下10个：观念1：得战略区域者得天下中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省之间的消费差别，能够比欧洲国与国之间的差别还要大。地域差别，是中国企业必需正视的最重要环境要素之一。由于受企业综合实力的制约，并不是一切区域都值得进入，或者说企业都有才干进入。面对这种情况，可以或必需全力关注的只能是战略性区域市场。2004年第10期提出的课题，将是未来相当长一个时期中国企业营销任务的中心。战略性区域市场是从竞争的角度定义的，是指与企业资源相匹配的、可以进入的、能获得竞争优势并对企业未来开展起到支撑作用的区域市场。主要

3、目的包括：规模、利润、制造、管理、信息、资本、原料、本钱等。这个概念的提出，为那些仅仅专注于更多、更大区域建立的中国企业指明了努力的方向。 这同时是中国企业逐渐导入营销战略最适宜的突破口。占领战略区域需求多方面的才干，主要包括区域市场的定位、顾客的细分、组织构造的保证以及系统资源的匹配。这里面还有一个更为关键的问题是：营销考核体系的设计，企业是关怀销售规模还是关怀市场构造？这方面内容在该专题中没有涉及，也没有讨论。假设营销考核导向的问题没有处理，战略区域的开发只能是流于方式，不能够得到根本的处理。战略区域市场构建的缘由和目的之一是为了与区域顾客有着更为直接和有效的沟通，是为了可以更深化地了解顾

4、客需求、更明晰地定位，以及为区域顾客发明独特的价值体验。因此，对战略区域本身的了解是营销体系建立的出发点，不要站在营销的角度了解战略区域，而要站在战略区域角度来了解营销。所以，不可以简单地归结为营销组织、营销资源、营销战略，而要归结为市场组织、顾客资源、顾客的价值营销战略。观念2：从群众市场走向细分市场2003年第12期一文就提出了这个观念，2004年第1期再次强化了这个观念。虽然营销人对市场细分的概念并不陌生，虽然不少营销人早已开场市场细分的实际，却一直缺乏群体性的细分行为。问题的真正症结在于大多数营销人对细分市场缺乏了解和阅历，而只习惯这样一套营销方式：设计一个满足群众需求的好产品，然后经

5、过群众渠道销售，经过群众媒体推行，以群众可以接受的价钱销售，尽能够把销量做大。同时，作为一个现实，在中国的群众消费市场空间还没有真正饱和之前，开发细分市场是费力不讨好的事。这也在很大程度上影响了企业进入细分市场的积极性和动力。我们力主进入细分市场是由于：首先，群众消费市场已趋饱和，企业必需寻觅细分市场以发明增长空间；群众市场日趋微利或无利，企业必需转向厚利的细分市场。其次，收入分配的贫富差别以及由此呵斥的需求差别曾经足够大，中产阶级和高收入群体曾经作为一个社会阶层出现，基尼系数曾经超越很多兴隆国家，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒和细分渠道曾经产生，分众传媒、小众传媒不断出现，

6、为细分化产品的推行发明了条件。现实的问题是：一方面，做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差别性需求，因此不但要求企业必需对这种特定需求进展到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发才干。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，他不能够用覆盖传统市场的群众销售渠道去分销针对细分市场的产品，而当前企业在运用和开发新型销售渠道上仍有很大妨碍。一些企业在做细分市场的过程中曾经发现，做群众市场的营销队伍由于观念、习惯和阅历使然，经常以做群众市场方式做细分市场，结果导致细分产品营销失败。这些要求我们必需学会做细分市场所要的才干和习惯，必需接受细分市场是一种

7、趋势这样一个现实并为之做好预备。观念3：以供应链管理为根底的渠道再造企业的营销通路和终端本钱太高已成为突出的问题，推进现代物流和供应链将成为重要的处理之道。但这还不是最重要的，最重要的是沃尔玛效应所显示的方式才是市场游戏规那么的根本方式。这是我们必需正视的现实。我们把沃尔玛的方式称之为沃尔玛效应，简单地讲涵盖四个方面：第一，物流领域信息系统的高效率引发更低廉价钱；第二，由需求驱动零售，构成一种与供应商的新型关系；第三，信息系统驱动分销；第四，促使消费厂家更加努力，构成高效消费者回应。过去企业主要是凭仗在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利

8、益是不平衡的，企业的供应链没有构成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决议于供应链的整体运转速度，这就需求企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先，要基于信息技术建立企业的供应链系统；其次，是要经过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目的责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进展整合或战略联盟与协作。假设我们回到供应链管理的特性上了解，他会更加赞同我们所坚持的观念，供应链特性表现为以下几个方面：成认依存性和指点位置；基于反响的战略；全面的处理方法；中心竞争力专门化；共享的文化。供应链管理的结果是采购方式从竞标转

9、向严密协作关系，所以我们需求仔细地了解供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的根底。观念4：营销创新回到务虚的层面2004年第4期刊出产品创新的专题，为营销创新提供了非常务虚的思索：创新并不奥秘，也并不仅仅局限于技术上的突破。我们对其中选举的例子很感兴趣，转录如下：对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价钱也不那么重要，关键是要“吃得开心、“好玩。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人这样的成套玩具，有些儿童生怕凑不齐，无形添加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。对于定位于食品巨头的麦当劳，

10、必需推出新的食品种类；对于定位于文娱业巨头的麦当劳，那么必需不断推出把孩子们逗乐的文娱工程。让我们再看一看经典的可口可乐。虽然可口可乐在不同国家的配方稍有差别，包装也不尽一样，但配方一旦定型，不会随便改动。可口可乐是如何开发新产品的？ 20世纪80年代，可口可乐推出新可乐的努力在消费者的剧烈抵抗下失败后，根本上就放弃了开发新可乐的尝试。但我们却从来没有厌倦可口可乐的觉得。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司赋予可乐清新、愉悦的觉得，这就是可口可乐公司对产品的定位。这种觉得一方面于可口可乐中溶解的二氧化碳，可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让他在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种

11、觉得确实很棒。另一方面于它不断更新的包装，可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。因此，可口可乐公司的产品创新，主要在于包装。这种经常为人不屑一顾的创新恰恰是它的主流方向。这两个例子正好可以阐明我们的观念，营销的创新一定要在务虚的层面上进展，不要为创新而创新。观念5：不确定性环境是营销面临的一种常态2004年第6期关于原资料涨价的专题中提出：不确定性环境是企业面临的一种常态。现实提示的是市场背后隐藏着的根本逻辑正如自在竞争决议了企业微利时代必将降临，开放的市场环境也使得企业随时都必需接受不确定性环境的挑战。我们进一步减少范围可以直接改为：不确定性环境

12、是营销面临的一种常态。这就要求我们的营销至少做好几个方面的预备：一是做好内功，以本人的系统才干来保证产品的总本钱领先。二是围绕顾客价值进展营销创新。由于不确定性所能提供应我们的机遇，只能存在于顾客需求中。三是基于供应链管理的营销流程再造。使供应链上的每一环节都能为顾客价值做出奉献，经过营销流程的改动来改动与供应商的关系，从而抵御不确定性带来的风险。四是成为价值链的管理者，制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念，才会使价值链参与各方利益到达相对平衡，才会产生真正的协同，这样才干加强一个企业对于市场不确定性的抵御才干。在过去的很长时间，中国企业面临的是由政策

13、变动和政治、经济改革所导致的环境不确定性，而目前，企业面临的那么是由于中国参与WTO导致家门口市场全球化、市场外延扩张空间变小和平均利润率下降导致的环境不确定性，这些变化无疑对企业提出了更高的要求。观念6：经过成就他人成就本人2004年第8期工业品创新专题中引见的“利乐的做法是我们推崇的营销思想。瑞典利乐公司作为全球最大的软包装供应商，掌控着全球75%左右的软包装市场份额。自1985年正式进入中国，它曾经成为中国最大的软包装供应商。作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业运营理念很差的环境下迅速开展业务的呢？利乐公司在中国奉行的运营理念是：与客户共同生长。利乐坚信，整个产业

14、链各个厂家共同开展，才干带来整个产业的昌盛。作为产业链条中上游的供应商，只需下游开展了，本人才干获得更大的开展。作为供应商，利乐并没有把本人的职责主要放在如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出顺应企业需求的产品、降低价钱、完善对客户的售后效力等方面，而是面对产业链下游“软件环境差的情况，决议协助 客户生长开展。作为落实这一理念的实践行动，利乐在营销上与下游厂商结成战略协作同伴关系，这种同伴关系，利乐称为“关键客户管理系统KAM 方式。为此，利乐“以客户为中心，改动内部的组织构造，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上构成以客户为导向的作业流程。这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输

15、出企业文化、管理方式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为协作同伴培育人才。同时在对协作同伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户。经过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而到达客户称心的目的。同时，利乐也自然获得了客户的认可，获得了更大的开展。树立以客户为中心的思想方式并不容易，尤其是当企业领先之后。公司创业阶段必需剧烈地关注客户，否那么就会失败；当公司开展起来后，重心就开场转移了。正是这一点点很微小的变化，使得公司分开客户而转向本人。只关注本人，就是只关注内部预算、内部资源的能够和内部的纠葛，一切这些都使得公司以客户为中心的思想推行起来非常

16、困难。观念7：产品创新是企业开展的中心动力综观杂志年度文章，一个突出的结论是：“产品创新对企业增长起着举足轻重的作用。无论是黑马产生的缘由，或者是黑马变成白马的缘由，或者是企业继续增长，无不与产品创新休戚相关。中国企业开展的中心驱动力是什么？有的人说是战略，有的说是技术、资本，更多的人以为是市场等等。但是，我们简单回想十几年间中国企业的开展轨迹不难发现：围绕产品的营销创新是一切企业运营行为中的最强音，由于它从根本上决议了众多企业的开展快慢甚至生死存亡问题。营销是企业运营活动的中心，而基于产品的营销创新那么是营销活动的中心。观念8：业务员时代的终结“业务员方式遭遇挑战源于超级终端的出现，面对高度

17、组织化、专业化的“沃尔玛们，精英业务员也无力以对。这是2004年第9期讨论的一个话题。在市场专业化程度越来越高、社会分工越来越细的情况下，无法培育出一个“全能业务员，更加不可以以“全能业务员来作为营销队伍建立的规范。不仅超级终端的专业才干使“全职全能的业务员相形见绌，跨国公司和国内优秀企业高度专业化、组织化的营销方式，也使得一些企业“全职全能的业务员们失去了抗衡才干。市场的变化是静悄然发生的，在他还沉浸于胜利的方式的时候，变化的脚步曾经悄然走过。市场催生的新型企业要求的不是业务的才干，而是了解顾客价值并实现顾客价值的才干，已有的业务员的功能开场分化。新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营

18、销人员专业分工，专业才干是营销人员的最主要竞争才干；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工根底上亲密协作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下获得超乎其才干的业绩；严密的过程管理，变业务员的自我管理为企业的组织化管理。当营销队伍的建立提升到团队化、专业化的程度，便意味着业务员时代的终结。观念9：市场份额不等于利润“市场份额与利润的关系是2004年第9期观念栏目讨论的问题。进一步讨论这个问题，我们必需回答：是追求数量添加，还是价值增长？在过去几年，把市场份额作为最终目的和企业胜利保证的做法开场遭到挑战，许多项选择择了市场份额和数量增长之路的大公司，并没有获得预期的利润，甚至饱尝了亏损苦果。当然，一切获得理想利润的企业那么都获得了很高的市场份额。所以关键是对于市场份额认识上的差别。错误的市场份额观念是：获得市场份额，利润将随之而来。正确的市场份额观念是：客户最看重什么？在何处可以获利