陈春花管理著作经典笔记之领先之道

1、领先之道推荐语：中国领先企业如何实现可持续增长?领先之道是我研究中国本土企业的一部代表性的著作。通过对一些中国企业长期的跟踪，我把这些企业可以持续成长和领先的原因较为系统地呈现了出来。而这本书实际上也是伴随了中国企业的成长。这本书是从1992年开始写的。那时中国企业刚好经历过改革开放的第一个十年。我非常想知道在这第一个十年当中，中国企业到底有哪些规律性的东西可以被总结出来。所以我从1992年开始，追踪了 5家企业过去十年的发展数字，最后确定出来对这5家企业的一个研究样本。通过对5家企业从1992到2002年的研究，结合西方的管理理论视角，我们能发现中国管理实践中的很多问题。 而这时看到的我们遇

2、到的挑战也变得不同。我也借助了 “西方管理理论来源于西方管理实践”的这样一个研究方法论。所以，领先之道是从中国企业的管理实践总结而来。中国企业可以从这本书里发现更适合自己的理论来借鉴，也因此这本书在出版的时候被认为中国版的基业常青。当然，我更希望的是，书中的结论可以帮助更多的中国企业成长起来。为了帮助大家更好的理解领先之道，结合对这本书的解读，我首先希望大家能够了解四件最重要的事情。第一件事情，要学会借助于内力来推动自己的成长。有的总经理说，前 30年他不懂管理， 公司照样发展很快。在我看来，那是因为外部的环境一直在高速增长。我们很多人是赶上了中国改革开放的好时机。 市场供不应求，一切都在一个

3、成长的过程当中。所以，很多企业其 实是不太需要太过关注自己内部的能力，不太需要比较好的管理手段， 就可以获得非常好的成长的绩效。但是，我希望大家不要因为这样就认为管理不重要，也不要因为这样就认为自己懂管理。因为今天外部环境发生了巨大的改变，很多行业的外部环境已经不再增长，甚至很多行业已近产能过剩。所以，很多企业家会说，现在赚钱难、经营难、发展难。其实这不是外部的问题， 是整个环境、市场的变化对企业提出的要求变高了。 我们很多人在 听到“新常态”这个词的时候，可能会理解为这是一个增长速度的改变。 但实际上“新常态” 的核心关键是产能过剩、顾客稀缺、供大于求，企业如果再不好好地管理，就很难做下去。

4、我非常希望大家能了解，单纯依靠外力的增长一定是不可持续的， 因为环境在不断变化。而 今天更有它一个非常特殊的特征， 就是不确定性。企业如果真正要实现持续增长， 一定是要 来源于自身的努力，而这当中非常关键的部分其实就是我们能不能找到一条增长的路。第二件事情，其实是希望大家能够愿意去寻找规律、去做知识的储备，延续着第一件事情。如果我们想为企业找到持续增长的路，那就必须要有一定的知识的储备。管理本身是具有两 个属性的。一个是实践与经验的属性。一个是知识和理论的属性。很多管理者虽然没有读过书、没学过管理，可是他可以做得很好。很大的原因是，因为实践属性本身使得那些有经验的人能够把管理做好。可是反过来，

5、有些人虽然没有管理的经验， 但是因为他管理的知识储备得够，其实他也是可以去把管理做好的。比如我自己的经历，大概可以说明研究和知识的储备的重要性。因为在我没有做总裁之前，其实我确实就没有做总裁的经验。可是当我把所有的案例储备清楚、把管理知识的规律性认识储备好的时候，其实我是知道，我是可以去当这个总裁的。管理的这两个属性， 看似对立，实则不然。任何的事情只要你找到规律变成知识的价值，然 后让知识变得可以复制，你就可以学习了。所以这第二件事情是希望大家能够认真地去理解和学习来源于企业实践的这些管理知识，并反过来指导你的实践。这样会带来更多帮助。第三件事情，希望大家在学习管理的时候，一方面要学习西方的

6、好的理论，另一方面还要关注到中国非常独特的管理环境。这使得我们可以让我们已经储备的管理知识，与中国的管理环境相结合。而有意识地去学习适合中国企业成长的管理理论，其实对大家来说是非常必要的。多年来，一个理念一直支撑着我的教学和管理研究。那就是中国企业应该有不同于世界上其他企业的管理模式。这个管理模式，不是强调它是中国企业本身，而是强调说，它可以融合中国企业成长的环境，去贡献自己的模式和经验。事实上，我自己所研究的海尔、美的、TCL华为、宝钢，以及我所参与过的众多的企业的管理实践，包括最近卸任的新希望六和，在这些企业的实践总是让人感受到成长的快乐。因此也就不断地驱动我去找寻这些中国本土企业的管理特

7、点和成长特征。最后一件事情，希望大家学习和理解这些理论之后，可以真正行动起来。 只有行动才可以让我们前边这三件事情能够看到效果。就拿领先之道的理论总结来说，领先之道总结了先锋企业的四个导入要素。这四个导入要素是英雄领袖、中国理念与西方标准、渠道驱动和利益共同体。这四个导入要素分别 代表了企业当中四个最重要的结构要素：领导者、管理方式、市场方式、战略选择。当你的领导者、管理方式、市场要素和战略选择能够比较清晰地指导你应该做的东西是什么 的时候，你是可以成为行业先锋的。然后，领先之道总结出的四个导出因素： 企业文化、核心竞争力、快速反应、愿景使命。 如果能够拥有管理方式、领导者、市场模式以及战略，

8、我们一定会形成企业的内在的四个能 力：企业文化的能力、核心竞争力、快速回应市场的能力，以及持续发展的能力。我们说的先锋企业， 他们把四个导入和四个导出因素在实践中得以检验。而我也有机会把他们在实践中检验出来的规律性认识总结出来。这些是我们必须敬仰的东西。以上四件事情是领先之道这本书在努力做的事情。我们不仅仅要停留在对中国企业的成 长思考上，更重要的是要把这些思考的规律性认识总结出来、 帮助企业找出让自己得以成长 的理论基础。通过这样的理解，我相信大家可以对领先之道这本书的解读会有更加深刻的体会和认识。记得在2004年的时候，我们这本书写好，请诺贝尔经济学奖的获得者迈克尔斯宾塞教授提出他的建议。

9、他非常高兴的说：“这是对企业非常有意义的一件事情。这不仅可以让中国企业了解它，也应该让世界的企业去了解它”。这样的肯定和赞誉，对领先之道这本书是一个非常巨大的鼓励。我们非常希望能够伴随中国企业的实践，共同努力，共同成长，让理论研究和企业实践能够合并在一起，从而让它成为一个可以与世界沟通的知识体系和企业实践的成果。从本质上来讲，这本书的主题是让一家企业如何成为行业的领先者。因此，无论是创业者、企业家，还是组织中的各级管理者和工作人员，只要我们愿意成长、 愿意成为一名行业的领先者，我们都可以从这本书的结论中得到一些启发。围绕着可以更好的带给大家启发这样的一个目标，这本书的解读不仅仅明确了呈现 领先

10、之道的研究结论，在借助原书案例进行解读的同时，还融合了一些新的、有代表性的素材来更好的支撑这些观点。 其中，也包括我自己近年来的一些企业管理实践。这使得研究结论更加清晰和富有说服力。我希望通过解读，能够让领先之道这部著作变得更加饱满。最重要的是，你能够通过这 本书理解到，把一个企业从默默无闻带到行业领先的位置上，我们必须付出的努力和必须储备的价值。同时，我也很希望大家能够通过这本书的解读，找到属于自己的领先之道的模型，成长为行业的先锋。揭开领先的面纱：八大要素领先之道是中国第一本系统研究本土企业成长的著作，通过研究华为、海尔、新希望等中国先锋企业发现， 要成为一个行业的佼佼者，需要在八个方面有

11、所作为。按照导入与导出的系统关系，这八个方面又可以分为两类，一类是基础的导入性要素， 另外一类是随之而来的导出性要素。领先的基础：四个导入性要素四个投入性要素包括，英雄领袖、“中国理念、西方标准”、渠道驱动、以及利益共同体。英雄领袖反映了领导者自身的一些行为特征，因为这些独特的特征， 让一个领导者可以被称为“英雄领袖”。尽管领导者非常重要，但组织却不是一个人的事情。这就需要从领导者的个人特质上升到组织的重要性。需要恰当的组织管理。“中国理念、西方标准”就呈现了一种恰当的组织管理方式。这种方式融合了东西方文化的精髓，因此更加有效。按照“组织理论之父”巴纳德的说法，组织之所以可以存在，是因为有人对

12、组织做出贡献，这里的贡献者，一方面是员工，另外一方面就是顾客。“中国理念、西方标准”回答了组织与员工的关系问题，接下来还需要进一步回答组织与顾客的关系问题。在组织与顾客的关系上， 往往需要一个桥梁。 西方比较强调品牌， 比如，西方有很多世界级 的品牌，无论是咨询公司还是世界知名杂志都很标榜企业品牌价值的提升。当然，品牌会对顾客有一定吸引力，只是未必适用处于初创时期的中国企业。 所以，中国先锋企业更加务实 地选择了渠道驱动的方式来与顾客建立连接，让组织与顾客的关系更好的落地。解决好组织与员工的关系以及组织与顾客的关系之后，这还不够，还需要关心与组织相关的方方面面。这就是利益共同体。一个聪明的组织

13、会从与利益共同体各方的恰当相处中吸取力 量，从而更好地完成自己要做的事情。领航的翅膀：四个导出性要素英雄领袖、“中国理念、西方标准”、“渠道驱动”以及“利益共同体”，上述这四个导入性要 素之间相互作用，就会产生一些关键能力。通过英雄领袖和“中国理念、西方标准”，我们发现，当领导者和员工可以达成共识时，组织文化就形成了。这就是第一个产出性要素：企业文化。通过“中国理念、西方标准”和渠道驱动，我们发现，当员工可以和顾客在一起时，核心竞 争力就形成了。这就有了第二个产出性要素：核心竞争力。通过渠道驱动和利益共同体，我们发现，当组织始终跟顾客和利益共同体在一起时，组织会表现出更快的反应速度。这就有了第

14、三个产出性要素：快速反应。最后，中国文化实际上是讲圆形，讲圆圈，比如我们的太极、我们的八卦，都是以圆形为基 础，也包括我们生活的朋友圈。所以，按照圆圈的思维，一圈下来，又会回到起点的导入性 要素英雄领袖上来。这时，通过利益共同体和英雄领袖，我们会发现，当企业家具备与利益共同体一起成长的眼 光时，组织的远景使命就产生了。这就有了第四个也是回归圆满的导出性要素：远景使命。四个导入性要素加四个导出性要素，这八大要素共同作用， 让企业真正具备了成长能力，成为先锋企业。英雄领袖：从企业领袖到行业英雄我们通常认为的英雄领袖，可能只是一个企业的领导者。但是，领先之道的研究发现，中国先锋企业的领导者不仅仅是企

15、业的领导者，而且是整个行业的英雄。这样的英雄领袖有三个标准。做引领行业发展的战略首先，英雄领袖在引领整个行业的发展。英雄领袖会制定引领行业发展的战略，其制定战略时会以行业的共同利益为前提。更不是只顾自己的发展，而破坏行业整体的利益，事实上， 如果不利于行业的发展，自己也一定无法从中受益。例如，张瑞敏进入海尔后首先推行的就是质量战略，像我们都知道的砸冰箱事件，这就是对行业发展有重要积极意义的战略，所以我们也会看到， 这个战略推动了整个中国家电业制造品质的提升，甚至不断在影响中国制造的品质，而这个结果我们更会看到，海尔也从张瑞敏接手时的不良状态成为这个行业发展中的佼佼者。相反，什么是不利于行业发展

16、的事情，还是以中国家电业为例。有的企业希望通过价格战的方式来打压对手提升自己，甚至是希望通过这种方式消灭所有对手。但结果却适得其反。事实上这种方式破坏了整个行业的利益，造成非常不好的影响，而作为结果，在行业受到损伤时，自己也无法从中受益。也的确，我们有些90年代曾经在家电行业中占据一席之地的企业之所以渐渐退出历史舞台，正是因为没有在做引领行业发展的事情。所以，这样的企业只能辉煌一时，不能常存于世。持续创造新市场其次，英雄领袖会做持续创新。我们今天都在谈论创新，领先之道这部著作给了创新一个非常明确的定义，创新就是“创造新市场”。在很多企业追求成为千亿级企业的时候，华为一年就能增长一千亿，原因正是

17、在这里。所以，我们会看到华为在拥有通信设备端的领先 优势之后，华为并没有停止脚步， 而是积极拓展消费者端的手机业务，而这也成为华为新的在担任联席董事长兼 如同华为一样，在保 这也使得新希望做出增长点。在这一点上，陈春花教授也把这个结论直接应用到新希望的实践当中。首席执行官的时候，她带领公司做的重要战略转型就是去创造新市场，持新希望养殖端优势的基础上，去拓展新希望在消费者端的食品业务, 了有效的战略转型。 也的确如此，只有不断创造新市场， 才能为企业在现实中找到源源不断 的成长动力。慎重决策 最后，英雄领袖会慎重做决策。英雄领袖不仅仅看到了自己的权力， 更能感受到自己的重任, 这种责任感驱使他们

18、在做决策时如履薄冰。新希望集团董事长刘永好主张一个“快半步”的观点，指做决策需要谨慎，企业发展要快,但又不能过快，一步迈大了，就可能迈空，企业连命都没有了，只快半步的话，在快的同时重心还没有过去，这时候如果有问题还可以及时收回来，保护好自己。正是因为这样的“慎重决策”方式让这家企业可以存活三十多年，并且始终在行业保持领先。如此来看，能够把企业真正带到领先的英雄领袖一定是一个充满责任感的领袖，他们会考虑到行业的发展，会考虑到企业未来的市场，更会慎重决策而让企业稳步前行。 如果按照这三 个标准，你是不是一个英雄领袖呢？中西合璧：中国理念、西方标准中国先锋企业除了拥有英雄领袖之外， 还有一个独特的组

19、织管理方式， 这种方式融合了东方 管理哲学与西方的管理科学， 既不盲目地学习西方而放弃自己的特色， 也不只坚持自己的理 念而不去学习先进的科学，因此， “中国理念、西方标准”也成为一个创造性的研究发现。人治与法治结合中国管理哲学比较强调“人情”，这也是东方文化的特点。这种特点的确有好处，比如，我 们每个人作为一名消费者都深有感触，如果一家企业的客服可以给我们提供很多关爱时，我们就会很感动，就像是海尔所坚持的“真诚到永远”，的确能打动很多消费者。而西方的管理科学则是讲制度和流程，讲按照规范来做事情。所以，先锋企业的做法就很聪明，把两者结合，比如华为，如果我们看到华为诱人的薪酬，一定会觉得华为是一

20、个非常关心人的公司，但是，可以获得这样的薪酬，实际上是以任务执行为前提的，所以，华为关心 的是“奋斗者”。“奋斗者”这个词就是“中国理念、西方标准”的典型代表。“者”代表了人，而“奋斗”则代表了组织做事的规范。如果再看看华为从九十年中后期开始的华为基本法，就会更为清楚制度在华为所起到的重要作用, 准，会更利于组织目标的执行。因此, 制与人治的结合，并且，严肃执“法”把企业成长的理念制度化，让员工明确知道组织的标 “中国理念、西方标准”的第一个关键点是，进行法,绝不妥协。职能与流程结合除了制度之外，西方管理科学的另外一个重要特征是讲流程。在这一点上，先锋企业同样能做到把这种特点融合到组织管理当中

21、。比如受到中国传统等级文化的影响，企业中的很多职能部门有比较显著的“本位主义”倾向，在做事时更多地从自己部门的利益出发，而出了问题部门之间又相互推诿，这种现象本身就是职能结构的弊端，其在东方传统文化下更是暴露无遗。所以先锋企业会聪明地按照流程的方式做事情，以市场和顾客需求为导向，而不是以各自部门为导向。华为也同样做到了这一点，以业务的开发为流程，各个职能部门统一起来共同为流程服务，这样就真正把大家的重心从自我转移到任务上来。也真正会让职能部门发挥效力，而不是把精力耗费在部门内部或者相互的推诿上面。因此，“中国理念、西方标准”的第二个关键点是，进行职能与流程的融合。同样，如果以这两点作为基本标准

22、，法制与人治融合、职能与流程融合，你的企业是否真正做到“中国理念、西方标准” 了呢？事实上，中国传统文化本身就在讲兼容并蓄，融合东西方的管理方式也理应是我们的长处。渠道驱动：创造市场的外部动力先锋企业除了可以通过“中国理念、西方标准”的内部管理方式让员工可以具备更好的执行力之外，还借助了外部渠道管理的方式让组织与外部的顾客建立关联。借助渠道的力量，让创造市场成为现实。渠道为先这一点也契合了中国本土企业自身的成长特征。品牌可以吸引顾客，对顾客产生一定的拉力，但前提是有比较强的品牌力。 先锋企业会更冷静地分析自身所处的成长阶段，这些企业在起步阶段时，并没有盲目地相信或者放大自己的品牌能力，而是在做

23、着更现实的事情，不是依赖于品牌拉力，而是借助渠道推力把自己的产品推向顾客。“渠道”二字，如果按照中国传统文化的智慧，是挖开水渠从而可以让水引水灌溉。同样，产品如同水源，必须要有渠道才能流向市场。这是创造市场的本质逻辑。中国先锋企业很聪 敏地意识到了这一点。TCL最早做过卡带和电话机，到了九十年代，李东生这位英雄领袖决定继续创造新市场，把 眼光放到了电视机行业，并且采取了 “渠道为先”的做法，先去建立渠道销售网络，再找工 厂来合作生产。借助渠道为先的智慧之道， TCL得以顺利进入这个领域。持续构建渠道优势因此，渠道驱动的第一个要求，是“渠道为先”。除此之外，渠道驱动的第二个要求在于，渠道必须要动

24、态持久。事实上，企业借助渠道打入新的市场之后，随着顾客的信赖和支持， 会逐渐建立起自己的品牌， 因为这种品牌的自信， 有的企业到了这个时候就可能会慢慢“膨胀”起来，过于相信自己品牌的吸引力，而放松了对于渠道的关注，甚至依仗自己的品牌实力来“打压”渠道，破坏了双方友好的合作关系，最终反而失去了市场，甚至砸了自己辛辛 苦苦建立起的品牌。因此，渠道必须是一项持续的工作，其不因企业品牌自身的强弱而改变，企业与渠道商的关系也不是我和你的关系，而是可以持续在一起的一体化关系。形成渠道与品牌的合力当然，渠道和品牌都非常重要， 在做好渠道的前提下，如果品牌再有一定的拉力，更会更有助于水到渠成。这就是渠道驱动的

25、第三个要求， 要形成渠道与品牌的合力。 渠道所起的作用 是推力，品牌所起的作用是拉力， 借助渠道推力和品牌拉力形成的合力， 可以更为顺利地开 拓市场。当然，在做权衡选择时，还是要渠道为先。网上曾经流传过一个“段子”，说成龙代言哪个企业哪个企业就倒台。 的确，成龙代言过的一些企业的确不在了。但如果从渠道驱动的角度来看，这显然不是成龙本人的问题。 成龙拥有个人品牌，但不等于企业的品牌。 更重要的是， 由于企业的资源有限，当把过多资源投放在品牌代言上时，在渠道的投入上势必受到影响， 在这种情况之下，就很难真正打开市场。事实上，也有企业经过成龙的代言并没有倒掉，反而效果不错，原因是因为这些企业有一定的

26、渠道基础作为前提，比如格力。这样就会清楚，那些倒掉的企业或许不是因为成龙的原因， 而是因为自己在渠道的先决要素上没有下足功夫。也因此，在渠道为先的前提下，品牌有助于进一步的水到渠成。同时，渠道作为最终贴近消费者的关键环节，还可以帮助企业更好地了解顾客，从而可以更好地为顾客创造价值，这会为进一步构建品牌创造良好的条件。从这个角度，渠道也在为品牌发展提供动力。因此，渠道在推动产品走向市场，也在推动企业品牌的发展。按照渠道驱动的这三个标准，一是渠道为先，二是持续不断地渠道努力，三是打造渠道与品牌的合力，你是否又做好了渠道驱动的工作了呢？利益共同体：一起共生成长在对利益共同体的投入上，中国先锋企业做到

27、了三件非常重要的事情，让这些企业得到了各方力量的支持。政府合作首先，中国先锋企业比较突出的成长特色，是可以得到政府的支持。在这一点上，我们很多时候知道政府的力量，但又可能并没有真正准确理解到这个部分的重要性。比如，我们常常会认为美国企业很厉害，认为这些世界级的企业拥有强大的国际化能力，可以成功地“打入”中国市场。但是我们忽略了，如果中国政府不给他们打开大门，如 果没有我们的改革开放政策，这些企业再厉害都打不进来。所以，领先之道在这里先讲的还不是中国先锋企业，而是讲了微软在中国的发展。事实上，微软之所以可以进入中国市场，其实是从打开中国政府的关系开始的，借助中国政府的采购合作，才逐渐进入了中国市

28、场。在这一点上，领先之道总结的更重要的启示在于，如何获得政府的支持，这就要特别清楚，政府也有政府的需求。之所以将政府纳入利益共同体，并不是只讲要从政府那里得到好处，关键在于，能不能与政府产生共同利益。 企业与政府的利益越接近，就越可能会促成合作。2015年新希望集团在做发达国家的国际化时，先是成立了一个中澳农业百年合作计划，这 个计划的签署由双方国家的最高领导人亲眼见证，而在这个计划的整体框架之下，新希望在澳大利亚也进行了比较顺利的并购发展。反过来，我们也可以想想，如果没有这个政府的支持，单纯依靠企业私底下的行为就会增加很大的合作风险，比如双方在前期做了很大的努力，结果在收购时，对方的国家政府

29、说不同意， 说要保护自己国家的资源，这样不仅没有做成事情，前期的这么多投入也都“白忙活” 了。其实，没有政府的背书和支持，我们也很难打入 其他的国家。同样，在获得政府支持的问题上，最重要的还是要问，为什么可以获得政府的支持。实际上， 这份中澳农业百年合作计划的受益者并不仅仅是为了新希望集团自己，这份计划的目的是为中澳两国未来企业的长期合作打开一个窗口。当时恰恰又是中澳自由贸易协定启动的第十年，双方国家都特别期望在那个时间点作出一个利于双方企业共同发展的实质性举措。刘永好正是把握住了这个机会，才成功联合中澳双方的企业家共同发起了这样一个重要的合作计划。 当然，新希望集团也自然成了这个利益共同体的

30、受益者。打造优势合并的战略性利益共同体除了与政府保持良好的合作关系之外，中国先锋企业还做到了有效联合各方的战略优势，与诸多优秀的外部伙伴展开合作。这里其实有一个很简单的逻辑，一个企业再强，都不可以完成所有的事情。换言之，再强的企业，哪怕是世界级的卓越企业，作为单个的企业个体，能力都是有限的。陈春花教授也把 领先之道 的这个研究结论带入了她的企业实践当中。在担任新希望六和联席董事长兼首席执行官的时候，她敏锐地意识到互联网时代的变化，在2015年提出了 “互联网2.0时代”的概念，这个时代会因为合作赋予互联网企业和传统企业新的共同成长机会。因此，在互联网企业高呼“互联网+”的同时，陈春花教授提出了

31、 “新希望六和十 ”的合作 战略，并在其间完成了 “新希望六和十京东”等重要的战略合作，满足了传统企业和互联网企业双方的增长需要，这样的合作，使得“新希望六和”这样的传统企业变得更“时尚”，同时，也使得“京东”这样的互联网企业变得更“扎实”。这种“共生”关系让彼此建立起了更具成长力的“利益共同体”。与价值链伙伴同舟共济因此，领先之道这部著作很早就关注到了组织之间的共生关系，这种关系除了体现在上 述外部合作伙伴之上，还体现在组织与价值链上的合作伙伴之上。领先之道的研究发现，中国先锋企业更多地是把价值链的成员当作伙伴而不是对手,们更在意的是大家能不能双赢或者共赢，进而让大家共同成长。比如，华为采购

32、流程的原则是公平、公开和诚信，要为供应商创造公平的合作机会。因此，价值链上成员的关系是合作伙伴关系，彼此之间同舟共济， 共同发展。他们在一起形成聚合的力量，共同为最终的消费 者创造更好的价值。按照利益共同体的这三个标准， 可以与政府形成利益共同体来获得政府的支持， 可以通过与 外部合作伙伴合作建立起更强的优势， 可以与价值链上的合作伙伴同舟共济， 你的企业是否 做到了呢？企业文化：脚踏实地，逐级进阶在企业文化上，领先之道的研究发现，中国先锋企业都非常务实，一步一个脚印地在打 造着自己的企业文化。领先之道总结了企业文化发展的四个阶段，分别是：企业家文化阶段、团队文化阶段、企业文化阶段、以及竞争性

33、文化阶段。 这四个阶段是逐级递增的。 中国先锋企业的务实表现 在，他们懂得从文化形成的基础阶段一步一步做起。规则导向的企业家文化企业文化发展的第一个阶段，是企业家文化的阶段。这个阶段往往处于企业的初创阶段或者 较为初期的阶段，在这个阶段企业家的个人特色和影响会非常的显著。聪明的企业家会在这个阶段确立规则，形成大家在一起共事的共同方式。因此，在企业家文化阶段，企业家要做的是“规则导向”。绩效导向的团队文化企业文化发展的第二个阶段，是团队文化阶段。当大家在规范上形成共识时，就会出现团队的概念。这个时候， 组织必需解决一个关键问题，那就是要让组织能够活下来。而要做到这一点，团队就必需要表现出高绩效。

34、因此，绩效导向，就是团队文化阶段企业要做的事情。创新导向的企业文化当企业家定立了规则，当团队可以创造绩效时，企业才能活下来，严格地讲，这个时候企业文化才初步形成。因此，企业文化发展的第三个阶段，才是真正意义上的企业文化阶段。按 照逐级递增的关系，到了这个阶段之后，文化之于组织的意义就不仅仅是让组织活下来那么 简单了，而是要帮助企业活得更久。因此，在企业文化阶段，最重要是“创新导向”，要求企业不断做变化和创新，才能活得长久。愿景导向的竞争性文化企业文化发展的第四个阶段， 是竞争性文化阶段。 规则导向的企业家文化和绩效导向的团队 文化让企业可以活下来， 创新导向的企业文化让企业可以活得久，在此基础

35、上，企业还要活 得更加精彩，这就是竞争性文化在起的作用。到了这个阶段，企业就开始真正谈愿景了。换言之，也只有到了这个阶段， 愿景对于企业的 拔高作用才能真正体现出来。 这种拔高作用，让企业从众多生存者中脱颖而出， 让企业真正 彰显出自己的个性。这是企业文化发展的高级阶段， 在这个阶段，企业的重点是“愿景导向”。做好每个阶段该做的事情这样来看，企业文化绝不是非常虚的东西，恰恰相反，真正的企业文化是非常务实的。企业文化陪同企业发展， 就像我们的价值观念在助力我们每个人的成长一样。在初级阶段，不论是人还是企业，所想、所做都是要让自己活下来才行，所以企业文化的开始一定是规则和绩效，能够解决生存问题之后

36、，理想才能拔高自己。当然，不是说企业初期没有理想，只是说，企业在成长的初级阶段时，要把文化的重心更多地放在现实的规则和绩效之上。同样的道理，当文化发展为竞争性文化的时候，就不能总盯着基本的生存需要来看了，而是要借助愿景获得更大和更有价值的成长，让理想真正实现。因此，企业文化要先解决企业生存的问题，再解决竞争力的问题，而不是反过来。文化的这种先后务实逻辑很重要。我们可以看一下华为、看一下海尔，一定是先有“华为基本法”才能做成“世界级企业”，一定是先有“车间不准随地大小便” 的海尔规则，才有“人 人都是CEO的海尔创想。反之，就一定不是文化的逻辑，文化必需要落地，必须是脚踏实 地地去实现理想。这样

37、我们就会清楚为什么有些满腹理想的企业和个人不一定能走向成功，原因就在这里。因此，当我们真正读懂企业文化时，就会让自己脚踏实地、逐级成长。最后想想，海尔今天所讲的“人人都是CEO的确让海尔变得非常与众不同，可不要忘了海尔昨天订立的“不准随地大小便”的规则，你的企业文化，又在哪个阶段呢？核心竞争力：聚焦顾客价值通过领导者和组织管理的导入， 导出了企业文化这一助力企业领先的要素。 通过组织管理与 顾客建立关联，就会继续导出第二个助力企业领先的关键要素：核心竞争力。而核心竞争力的根源，其实是顾客价值。当然，在这一点上，中国先锋企业也是在不断地摸索和学习。比如，宝钢在创建初期的确是赶上了比较好的时候，

38、因为有一个非常大的国内市场，尽管自己的技术还不够强， 但是好在很多国外的钢铁企业还没进入国内来参与竞争，这个时期，宝钢只需要率先引进国外的先进技术，就可以占领市场。但是随着改革开放以及更多同行也去引入国际技术，这个时候，技 术本身作为核心竞争力的优势就越加被削弱了。在这种情况下，宝钢聪明地作出了转变， 不再只盯着技术看， 而是聚焦顾客价值， 根据顾客 的需要和变化去做创新， 比如，在用户集中的地区建立多个剪切配送中心来方便用户，并且 去关注用户的个性化需求，这时候自己的核心竞争力就建立起来了。所以，领先之道给出的结论就非常明确，就是顾客价值导向，并且更重要的是，领先之道告诉我们，先不要管能不能

39、实现这个顾客价值，重要的是先看到顾客价值，明确顾客所 需要的价值是什么，再以此为基准倒推，去寻找实现顾客价值的资源和方式。由此来看，核心竞争力并不是基于现实作出的，而是基于企业创造顾客价值的目标作出的， 当以顾客价值作为目标导向时，就会在现实的基础上生成核心竞争力，核心竞争力也会成为连接目标与现实的桥梁。就像是宝钢，并不是从现实的技术出发，而是从满足顾客价值的角度去出发，反过来看自己还需要做什么。也因此，为了更好地为顾客创造价值，才有了宝钢全面的流程再造和客户服务体系，才真正有了自身能力的提升。海尔也是如此，为了更好地创造顾客价值，海尔不断去寻找一些有技术专长的企业进行并购或合作，以此来提升为

40、顾客创造价值的能力，因此， 我们也就会知道，为什么海尔会有非常好的售后服务，因为在不断为了这样的目标而想尽办法来提升自己，从而拥有了核心竞争力。从这个角度，创造顾客价值一定是一件非常不容易的事情。往往会超出现有能力的要求。可是反过来，如果从现有能力出发就能很容易地满足顾客需要的话，那么所有的企业也都能做到了，那就没有什么核心竞争力可言了。也正是因为这种不容易， 真正肯这样做、并且能够做到的就更屈指可数了， 所以也就难以复 制。因此我们也就知道，是这些全力创造顾客价值的企业赢得了核心竞争力， 是这些企业成 为了中国的行业先锋。如果太过迁就现实，在目标面前低头，无论如何都不会有核心竞争力出现了。

41、从这个角度讲， 目标、困难或挑战，本身就是培养自身核心竞争力的好机会。 这样我们也就更清楚，为什么 说顾客价值是核心竞争力的来源。快速反应：赢得市场先机领先之道发现，中国先锋企业不仅可以做到创造顾客价值，并且是以敏锐的反应速度来完成这一重任，从而赢得市场先机。第一时间把顾客价值转变为现实陈春花教授讲过她身边的一个故事。在说起一本很有影响力的畅销书时，一位朋友说到，自己其实在两年前就已经想到了这本书的核心观点，只是一直都没有去写罢了。 不论有什么理由，可事实是，这位朋友并没有在这件事情上作出快速反应，所以其没能成为这本非常有影响力的书的作者。我们也可以想想，是否还有这种可能，两年前，还有更多人也

42、意识到了这个观点。甚至是否 比这还早，就已经有人意识到了。这样大家就会明白， 先锋者与众不同的地方在哪里了，他们只是更为敏捷地作出了行动，从而走在了时代的前沿。在这一点上，领先之道著作中所讲的一个例子今天来看已经非常经典。海尔在做美国国际化时，有一次海外总裁迈克提出了顾客的一个问题，用户在使用冷柜时下面的东西不太好拿，第二天一早，工作人员说要给迈克一个惊喜，迈克一看，完全惊呆了，半天前的一个想 法已经变成了现实，一台可以用抽屉分隔的冷柜已经做出来了。迈克用“神速”来形容，而 这台被称为“迈克冷柜”的产品更一举拿下了40%的市场份额。这就是“快速反应”。所以说，机会对人人都是平等的，只是你作出快

43、速反应了吗？基于价值链的快速反应能力当然，或许有人说，我也想作出快速反应，可是我没这个能力怎么办。所以领先之道进 一步，先锋企业除了对响应市场拥有强烈的意愿之外，还具备了快速响应市场的关键能力。这就回到了在领先之道的导入导出关系上，“快速反应”这个要素是怎么被导出来的问题上了。先锋企业之所以拥有快速反应，是因为“渠道驱动”和“利益共同体”的投入。渠 道本身是最为贴近消费者的环节，可以让企业真切、快速的感受到顾客价值，而一个基于价值链管理的利益共同体则大大提升了企业的响应速度。事实上，“迈克冰柜” 一夜成名的背后，是研发人员与制造人员连夜的通力合作，而这个通 力合作的背后，又是海尔与供应商、分销

44、商等战略伙伴的通力合作。因此，“快速反应”的背后，一定是有一个系统的准备。事实上，陈春花教授也把 领先之道的这一研究结论应用到企业实践当中。在带领新希望做转型时，从关注养殖端到养殖端和消费者端的双业务驱动，还不仅仅是在拓展食品的新业务，更是在提升整个新希望的“快速反应”能力。一方面，只有贴近终端的消费者，才能真正快速跟上时代的节奏，另一方面，这两个端点其实是真正架构起了整条产业链， 会让新希望有更强的响应实力。 所以，这是陈春花教授实践 背后的战略逻辑。而这个逻辑，正是来源于领先之道的研究发现。远景使命：四两拨千斤一个有使命感的领导者要富有远见， 比如，英雄领袖的确要有超乎常人的格局和境界，

45、他们 的所作所为会基于行业未来的发展， 会基于解决顾客的问题， 而不是从企业自身出发。 也因 此，他们可以为企业建立起高瞻远瞩的价值观。但是，远景使命不只是企业家一个人的事情。领先之道发现先锋企业有特别强的责任感。他们的远景使命，既体现了企业家的远见卓识， 还融合了对于利益共同体的关心。这才是远景使命发挥作用的关键。我们很多企业都跟着西方企业一起喊，要成为世界级的企业， 可是，实际上，成为世界级的 企业那是公司的事情，和员工又有多大的关联呢？再想想， 如果员工并不关心这个，又怎么 指望着大家去实践这个使命呢？ 所以，不妨看看中国先锋企业的表达，联想讲“把个人的追求融入企业的长远发展之中” ， 海尔的表达更为直接，海尔要做到“个人生涯计划与海尔事业规划的统一” ，而华为则与供 应商和分销商约定， 做到“公平、互动、双赢”。这就是对利益共同体的责任感。 将心比心， 有了这份责任感，才有可能打动利益共同体与企业一块来实现共同的心愿。所以，一个真正奏效的远景使命要考虑到利