集团战略管控体系规划设计

1、集团战略管控体系规划设计迈向高质量发展新时代打造信息化管理新价值董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门集团部门集团部门集团部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门集团战略的贯彻与执行监控？高管激励机制与人才梯队建设？审计内控如何执行到位？如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？财务资源如何统筹运作？谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？总部如何及时掌握子公司的经营状况？总部部门只是服务单元？高级管理层政令不通达执行不力制度不落地浮于形式责

2、权不清晰流程不畅信息不对称议而难决机制显僵化管控失效集团化管理的普遍问题 纵向与横向的协同管控组织视角 从法理层面的母子公司至管理层面的多组织协同、多层次管控跨单位 治理层对子公司管控股权、治理结构集团战略重大决策程序高管提名/激励 跨单位 管理层对子公司管控经营计划预算控制投资项目监控子公司业绩监督 跨单位 业务层对子公司管控基础建设职能业务管理资源统筹与共享服务业务协调 内部管控内部管控总部治理层总部高级管理层总部职能/业务部门子公司、二级集团满足集团长期发展所需，实现差异化/复合型的管控模式，可持续优化的管控机制集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运

3、作子公司 A子公司 B子集团 董事会专业委员会总裁总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企划中心财务中心信息中心采购中心健康产业板块各子公司金融产业板块各子公司互联网产业板块各子公司文化产业板块各子公司健康产业发展事业部经营类抓手（制度流程）管理类、辅助类抓手（制度流程）战略规划、决策支持经营计划、预算管控高管任免、薪酬绩效融资投资、板块上市集团学院、集团文化协同管控协同办公业务协同是目标管控体系为支撑集团多产业发展追求1+12，业务板块从离散式板块组合式协同互促式有机集整式实业运作、资产运作、资本运作 用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型 业务视角 按集团战略实现产业板块、

4、子公司业务的协同发展金融产业发展事业部互联网产业发展事业部文化产业发展事业部按子公司的资本构成因素集团母公司/总部集分权的调设幅度分权集权按股权比例全资子公司控股子公司参股子公司 核心产业非核心产业传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则界定管理类型财务管理型战略管理型运营管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司运营型控股公司控股公司总部/母公司类型传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面集分权与管控

5、模式财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度集团企业常见管控模式财务管理型战略管理型运营管理型与下属子公司的关系以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理目标定位投资回报通过投资业务组合的结构优追求公司价值最大化业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长管理手段财务控制法律核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理财务控制研究发展规划设计营销人力资源经营策略多种不相关产业的投资运

6、作无主导企业相关型或单一产业领域内的发展部分主导企业单一产业领域内的运作完全主导企业分权集权综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式行业：一元化、相关多元化、非相关多元化资本：全资、控股、参股市场：新拓区、发展区、稳健区专业：直接管理、委托管理传统“三分法”集团管控主要模式的对比控制治理管理体系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨层次使命体制机制思路战略文化体系化管控以建立现代企业制度为基本目标解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制基本模式：治理控制处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制基本模式：管理控制

7、处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑

8、集团管控体系的普适性框架模型可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团集团战略规划经验型：模式套用 模式改造 长期存在困惑、争议，成本高、风险大专业型：体系设计 体系优化 体系化、持续化，成本低、风险小集团管控体系定制 从结构设计至细则定义集团管控协同平台应用框架图注：红色箭标为财务数据集成，绿色箭标为业务数据集成集团战略规划集团管控核心机制权责划分机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制协同管理工具协作流程会议管理电子公文内部公告文件报告表单模板数据报表管控流程外部公告及时沟通消息提醒应用日志管控子体系品牌管控联盟管控并购

9、管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控计划管控预算管控战略管控战略类核心审计管控信息管控集团内控风险管控辅助类组织管控财务管控人力资源管控资产管控管理类基础集团管控组织保障集团组织结构集团岗位标准集团职级标准集团人员配置集团兼职兼岗集团工作组集团业务线条外部单位人员集团公司分子公司合作企业上下游企业客户/消费者监管机构台式机笔记本手机平板领导经理职员主管战略规划竞争情报库管理驾驶窗实时数据报表经营预警集团学院三重一大党群建设纪检监察集团组织体系经营计划职能业务应用层集团企业文化集成整合技术层基础业务系统CRM财会软件ERP统一认证审计/内

10、控财务管理IT管理督察督办人力资源管理全面预算行政管理资产管理营销管理采购管理研发管理生产管理质量管理库存管理客户服务基建管理项目管理物流管理核心管控应用层战略管理应用层SCMMES 互联网/互联网+IT应用工具档案系统办公软件影像设备考勤设备打印设备二维码/条码微信电商平台 视频会议企业网站 钉钉携程商旅电子邮件门户集成流程集成数据集成文件集成消息集成报表集成内部协同 V5 / M3 / 微协同 / V-Portal办事处产业链协同 V-join / Formtalk社会化协同 Formtalk/大家社区风险管控各种硬件接入各级人员使用集团管控体系共享服务体系集团企业协同管控应用模型集团管控

11、协同平台的普适性应用模型集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划集团所趋 - 集团管控体系主构成政令传达支撑

12、 流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具协作流程管理导图会议管理电子公文文件报告表单模板数据报表管控流程内部公告外部公示即时沟通移动办公集团战略管控的基本要素业务战略事业部战略子公司战略总部战略集团战略集团总部子公司子公司二级集团子公司董事会战略委员会总经理事业部KPIBSC集团战略构成进一步设计集团战略规划/控制的纵向深度与横向广度从集团战略管控至集团总体管控模式职能战略集团管控模式战略分析会议表决滚动编制执行检核方案评审战略发布战略制度战略咨询战略组织保障战略决策支持战略规划执行战略考核评价集团战略管控的组织体系覆盖集团战略规划的组织体系与各项

13、具体运作机制的一体化应用方案示例：某集团的战略规划组织体系查阅战略规划制度章程执行战略规划相关流程查阅战略规划相关纪要文档查阅战略规划决策支持数据及资讯实施战略规划绩效管理汇集下属企业及机构构成情况、集团各板块业务构成与主要经济数据、集团主要产品目标市场及市场占有率等各种维度的数据实时报表，支撑高效决策；归档历史战略规划会议记录及最终决议，历次战略执行汇报会议考核评价与跟踪反馈记录；提交者：战略规划工作组提交者：战略发展部汇集国家政策、产业发展、行业竞争等多方位的市场权威解读与机构研究情报；提交者：战略规划办公室集团各单位有关部门、工作组、专职岗位共同承担战略决策支持集团战略决策支持战略决策支

14、持的协同过程程序化、流程化、内部协作、外部咨询战略决策支持的信息管理收集、共享、提炼、汇总、分析投入产出未来投入未来产出未来未知投入未来未知产出风险管理战略管理经营管理生产管理协同决策支持中心的管理模型MRP-II、Lean-PERP、SCM协同决策支持协同决策支持协同决策支持协同决策支持关键的生产管理信息（数据报表）辅助的生产管理信息（数据报表 + 非数据类）基本的经营管理信息（数据报表）完善的经营管理信息（数据报表 + 非数据类）未发生预测结果输出结果输出与过程协同+传统的IT规划蓝图中，决策支持应用层里总是ERP数据报表、实时数据试想，战略决策依据是由ERP提供吗？已发生事务已发生事务未

15、发生预测战略综合决策依据外部情报是关键战略风险决策依据强化不确定性研究构建协同决策中心贯通业务决策、管理决策与战略决策的一体化协同决策支持中心协同决策支持中心的更多应用 图表、数据、实况、报告、资讯、政策协同决策支持中心的应用案例决策门户 统一集成的决策门户，将公司最新的认购数据、签约数据、资金回笼数据、毛利、区域销售报表等核心经营数据，实时、准确、动态的推送到领导桌面，助力领导高效决策华南保利实业协同决策支持中心的应用案例决策门户 + 战略大屏 实时企业经营数据中心，打造企业经营决策的驾驶舱集团战略管控的两项关键机制 战略管控的指挥与反馈传导机制召集筹备会议形式议题目标参会人员场地落实日程安

16、排相关会议准备资料开会通知与会确认会议管理报告管理报告流程外部公示报告格式内部公告报告归档报告稽核相关资料业绩数据报告周期战略绩效的考核与跟踪评价机制董事会会议执行委员会会议总裁层面会议管理与业务条线会议各级经理班子会议决策会议治理优化业务评价、经理人考核经营分析会、管理报告管理报告、下一步改善与行动计划专项职能会议定期会议临时会议条线总结与考核管理报告数据报表执行与反馈总结与考核治理重点集团管理重点子集团（公司）业务重点各利润中心业务重点与策略目标部门和岗位职责与工作重点会议召集筹备会议通知回复会议日程安排会议总结报告报告对内公告报告对外公示战略管控关键机制的协同应用示例规划执行评价阶段集团

17、董事会集团总部领导班子战略发展部听取集团总部战略汇报纠偏听取集团战略汇报指挥纠偏听取事业部战略汇报纠偏事业部领导班子事业部定期战略汇报筹备事业部子规划执行自评价子公司领导班子战略委员会末级单位子规划执行自评价规划审批宣贯阶段集团董事会董事会办公室集团总部领导班子集团总部干部大会规划决议发布规划文本审批规划文本发布事业部领导班子总部级战略宣贯子规划发布全集团干部大会全级次战略宣贯集团董事会战略委员会战略规划领导小组战略规划工作组召集提议章程规定规划预备会战略咨询机构规划筹划会规划咨询会战略规划办公室调研筹措战略规划形成阶段战略规划领导小组战略咨询机构战略规划办公室规划研讨规划审核规划咨询事业部规

18、划领导小组规划编制子规划研审事业部规划工作组子规划编制战略规划工作组战略规划调研阶段战略规划与执行的全过程运作上海汽车股权投资有限公司运作行业风险投资战略运作私募股权投资战略战略目标预警战略目标分解 战略执行监督战略目标调整计划管控战略规划与执行的应用示例 从投资战略至投资项目管控目标落实到每家投资企业战略性投资的运作与定期监督开展专项行动以控制/调整目标企业市值信号预警及长效管理机制目标落实到每家投资企业战略性投资的运作与定期监督开展专项行动以控制/调整目标企业市值信号预警及长效管理机制上海汽车集团股份有限公司宏观布局产融结合发展战略首次拜访计划业务预调研计划部门立项提议正式尽调计划投审会立

19、项审议投审会决赞出资计划集团战略的执行工具 计划管控职能战略业务战略子公司战略事业部战略总部战略集团战略通常是采用电子表格编制计划、Email收发计划，如何高效联动与统计分析？计划于企业内的纵向、横向联动，甚至跨企业的经营计划、专项计划联动如何操作？计划变了，绩效考评如何即时联动变更？目标分解年度经营计划季度资金计划月度采购计划月度生产计划半年度经营计划季度销售计划月度销售计划月度资金计划各类计划月度工程计划生产周计划月度部门计划月度个人计划部门周计划个人周计划传统方式下，计划联动是难点时间纬度组织纬度模式纬度运营模式、项目模式集团、公司、业务线、部门、个人年度、半年度、季度、月度、周计划的三维立体结构计划的重要性与特征计划是提升战略执行力的重要工具之一计划的时效性、变更性、务实性计划是全面绩效的主要考评指标各级、各类、各次计划应该高度一体化计划牵动了组织、指挥、协调、控制集团总公司行政管理部计划管控 项目型计划成本管理部财务部多部门协作与计划联动子公司子公司横向跨单位协作与计划联动纵向跨单位协作与计划联动办公室装修项目示例：从项目立项至竣工验收整个过程中，各部门高效协作特点：计划分解、计划联动、流程管理、实时反馈、绩效考评研发项目计划IT项目计划基建项目计划投资项目计划市场活动项目计划其他专项工作计划目标整体项目总经理分管副总分