IPE评估指导手册

1、职位评估（IPE系统）指导手册职位评估指导手册为何要进行职位评估？在企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation ,或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description ）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它

2、的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在 企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责 和要求不尽相

3、同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的 职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。而薪酬调查解决 的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。3、员工确定

4、职业发展和晋升路径的参照系员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能 获得更高的职位。职位评估常见方法：职位评估最常用的方法有两种：排序法（ ranking method ）和因素评分法（point method ）。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的 相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且， 它只能得出职位高低顺序

5、，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支 去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的 办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤作些归纳如下：1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。2、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（ compensable factors ），比如该职位对企业的

6、影响、职责大小、工作难度（包括 解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等） 、工作条件、工作饱满程度等。3、对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的优

7、点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。在美国，有60%-70%勺公司采用此法。选才i IPE职位评估系统在中孚泰推行意义：IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CR斫在CRG只位评估系统上推出的。在国外，得到大量的采用和推广， 被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威 性，易为员工理解和接受。IPE评价要素先进，符合中孚泰的企业特征和发展要求。IPE含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于中孚泰企业以后的职位管理和集

8、团化发展。进行职位评估要求：在实施职位评估过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员 会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结 果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向” ；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员要对职位的工作内容比较内行。美世 IPE （International Position Evaluation）职位评估系统介绍美世咨询是三大人力资源咨询机

9、构之一，国际职位评估（IPE）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询不 断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本次评估使用的是IPE系统的第三版。IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文 字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只 须为每一方面

10、选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。对本次未能评估或新增职位， 可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本手册自评，自我衡量。IPE五因素（第五因素可为选项）因素1、影响贝献影响因素2、沟通架构沟通组织因素3、创新复杂性创新因素4、知识团队知识宽度因素5、危险性（可选项）环境危险性组织规模每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机 构规模表。组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类型的组织2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资

11、产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4、人员表，根据员工总数目选择程度水平； 将基于经济表和人员表的级别相加除二来 上下调整组织规模（组织规模表另外提供。 ）如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织运作少于 3年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数倍数基于销售额或费用收入20 TOC o 1-5 h z 商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4基干成木/血尊制造业20研究和开发20政府服务20基干密产零售或商业银行1地产/物业1（经济表和人员表）组织规模核对表程度表A销售/生产（高附加值的）销售额表B销售/特殊服务/装

12、配加工（中附加值的）销售额表C销售或贸易（低附加值的）销售额表D资产管理公司（低附加值的）总资产表E保险公司保费收入表F组织员工总数118457235845102183645907214335871745901025336729017914328771714339017925504721431793582875731433286617935850100514328735871757311472866573335871710020062875737171433114722935733113657171433200400757311471433286622934586113652293014332

13、866400800811472006286650164586802622930401282866501680014009200635115016877880261404540128702245016877814002500103511614587781536214045245787022411289287781536225004000116145107531536226883245784301211289221506115362268834000700012107531881826883470454301275272215061376358268834704570001200013188182

14、822747045705677527211290737635856453647045705671200018000142822742340705671058511129071693615645368468057056710585118000270001542340635101058511587761693612540418468051270207105851158776270004000016635109526615877623816425404138106212702071905310158776238164400006000017952661428982381643572463810625

15、7159319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038031500002250002032152180380312860846430422803803225000此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。贡献1234

16、5影响有限部分直接重要首要职位在它职责范围/操作中所具难于辨别对完成具体结果的贡容易辨别的贡献，对结果的取指引行动路线，导致结果在第一线或根本的，权对于主要结果的取得起有的影响性质和范围献得通常有间接影响的取得威性的显著贡献着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导航下， 跟从 既定的步骤/流程完成自己的工 作跟从宽泛的工作框架或标准， 完成自己的工作并对工作涉 及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完 成自己的工作并对工作 范围产生直接影响完成自己的工作，并对 于操作目标和工作范围 有重要影响在工作范围内，对于更 宽的操作目标有主要影 响2操作性在操作目标和服务标准范围

17、 内工作为达成目标、产出结果而工作， 并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围 有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并 对工作范围有直接、长期 的影响设定目标和产出结果， 并对相关的较宽的操作 范围有重要的影响设定目标和产出结果并 对更宽广的操作范围内 有首要的影响3战术性根据组织策略，明确新产品、 工艺和标准，或制定运作计划为达成目标、产出结果而工作， 并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部 / 职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业 部/职能部门结果有直接 影响建立和实施业务策略， 对于事业/职能部门结 果有重大影响建立和实施业务策略， 对于事业部/职能部门 结果有首要

18、影响4策略性根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集团内 事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略， 并对集 团内事业部或组织产生部分 影响设计和建议经营策略，并 对集团内事业部或组织 产生直接影响建立和实施经营策略， 并对集团事业部或组织 产生重大影响建立和实施经营策略， 并对集团事业部或组织 产生首要影响5远见性领导集团内一个组织或集团事领导集团内一个组织或集团领导集团内一个组织或领导一个独立的组织或领导一个有多个组织或领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值业部。在战术问题上（例：定价、 人力资源、财务政策等）接受其 他单位或总部的完全支持/指示事业

19、部，在经营业务的大多数 方面，接受策略/政策上指示集团事业部，接受其他单 位或总部的一些支持和 指示多个组织或一个集团多 个事业部，作出自己的 决策，而这些决策可能 对组织的长期战略产生 影响事业部的集团。为整个 企业创建、沟通、实施 企业的使命，远见和价 值观。典型例子一一董 事局主席贡献水平12345影响有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783战术性78910114策略性10111213145远见性1314151617组织规模交 付 性可1234567891011121314151617181920操作性战术性1555555555555555555552151515151

20、515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252525437414549535761656973778185899397101105114118544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199M略一性远一见性7637179879510311111912713514315115916717519320120921722588089981071161

21、251341431521611701791881972212302392482572669879710711712713714715716717718719720723224225226227228229210104116128140152164176188200212224236268280292304316328340352111111251391531671811952092232372512852993133273413553693833971212814416017619220822424025627231332934536137739340942544145713135153171

22、18920722524326127932234035837639441243044846648450214147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557151551771992212432652873393613834054274494714935155375595816031616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。架构1234沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益对于组织内外，岗位的沟 通职责在集团公司内，对问题的解决有共同愿望在集团公司外，对问题的解 决有共同愿望在集团公司内，目标上的冲突