六 电子商务供应链管理

1、1第六章 电子商务供应链管理21世纪，企业间的竞争将转变为供应链之间的竞争！3相关定义早期关于供应链的概念认为：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动，再传递到零售商和用户的一个过程。早期供应链的概念局限于企业内部操作层面，关注企业自身资源的利用。 4相关定义（续1）有些学者将供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示企业与供应商的关系。这种观点虽然注意到企业与供应商的关系，但又仅仅局限于这一关系中的各企业的独立运作，忽略了与外部供应链成员的联系，往往造成企业间的目标冲突。 5相关定义（续2）其后，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注

2、意了供应链的外部环境。认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换为产品，再到最终用户的转换过程”。美国的史迪文斯（Stevers）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”67中华人民共和国国家标准（GB/T 183542001）物流术语中将供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。 第一节 供应链管理基础理论81.供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者2.供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。3.供应链是

3、由若干供应链集成的网链结构。 9供应链的结构核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商最初供应商n1n1011宝洁公司或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店塑料制造商化工产品制造商（如石油公司）Tenneco包装制造商纸品制造商木材制造商化工产品制造商（如石油公司）洗涤剂供应链环节1213供应链具有以下特征：14复杂性 因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，

4、所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。15交叉性 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。16增值性 增值即增加价值。减少负面的价值强调分工17动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性 18面向用户需求 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 192021供应链的类型22供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划

5、分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。 23供应链的类型平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象

6、时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。 24供应链的类型有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用

7、户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。25二、供应链管理中华人民共和国国家标准（GB/T 183542001）物流术语中定义供应链管理的概念为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。26二、供应链管理的概念（续）美国伊文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲力浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。27供应链管理的内容基本职能领域

8、产品工程产品技术保证采购生产控制库存控制仓储管理分销管理等辅助职能领域客户服务制造设计工程会计核算人力资源市场营销等供应链管理供应链管理的目标全面压缩库存缩短了供应链前置时间改善了现金流动29供应链管理原则1.对供应链中的核心能力和资源进行集成2.及时掌握市场的需求信息3.根据客户所需的服务特性来划分客户群4.与供应商建立双赢合作关系5.在整个供应链领域建立信息系统6.建立整个供应链的绩效考核指标供应链管理的发展萌芽阶段重心、本位主义初级阶段关注流程变革形成阶段重心转移、APS、BPR成熟和全面发展阶段电商的信息转移APS高级计划系统（Advanced Planning System），又名高

9、级计划与排程（Advanced Planning and Scheduling）。运行需求计划和能力计划是一项反复运算和调整的烦琐人机对话过程，是运行MRP系统最花费时间的处理过程；对一个经验不足的计划人员来说尤其会感到困惑。为了弥补MRP的不足，一些软件厂商开发了高级计划与排产，它基于约束条件（找出物料、能力或人力资源的制约因素），基于规则（例如，按客户重要性和信誉度的类别、按需求日期的先后、按瓶颈工序的利用率等，来确定生产和供应的优先 级），基于业务模型、模拟及数学算法（如线性规划、目标函数、排队论），使客户定单直接链接到车间定单，并用直观的图形反映各能力资源的负荷状况，考虑各个因素之间的

10、关系，按照处理规则迅速调整，做到快速应答客户的询问，并落实承诺的条件。BPRBPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。 34供应链管理同传统企业管理的区别 1供应链管理把供应链中所有节点企业看

11、作一个整体。合作性竞争2供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（在供应链上，任何两节点之间都是供应与需求关系），同时又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额。3供应链管理强调和依赖战略管理4供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源的简单连接。5全新的库存观集成灶，行业里亦称作环保灶或是集成环保灶，集成灶是一种集吸油烟机、燃气灶、消毒柜、储藏柜等多种功能于一体的厨房电器，具有节省空间、抽油烟效果好，节能低耗环保等优点。 6.供应链管理具有更高的目标，以最终客户为中心。7.非

12、核心业务一般采用外包的方式分散给业务伙伴8.充分发挥信息的作用，加强信息管理9.供应链管理采用新的管理方法37供应链管理模式（一）推动型供应链战略供应链战略经常可划分为推动型系统和拉动型系统。它来源于20世纪80年代的制造业革命。 制造商零售商订 单外部需求产 品图 推动型供应链38（一）推动型供应链战略（续）推动型供应链对市场变化作出反应需要更长的时间，由此可能会导致：1.当某些产品的需求消失时，供应链库存将过时。2.从分销商到仓库接到的定单的变动性要比顾客需求的变动性大得多，即牛鞭效应。3.由于需要大量的安全库存而引起过多库存。4.更大和更容易变动的生产批量。5.无法让人接受的服务水平。推

13、动式供应链管理的变革消费者需求行为的变化流通格局的变化产品线的融合与经营网络的形成40宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽

14、然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。42（二）拉动型供应链战略拉动型供应链中，生产是由外部需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。 制造商零售商外

15、部需求43（二）拉动型供应链战略（续）定制化服务的基本特征定制化服务是一种劳动，并且是一种高水平的劳动。定制化服务带给消费者的个性的感受定制化服务所产生的体验效应是带给消费者美好的回忆观念上的变革从推广式经营转向对话式经营从生产规模经济的生产体制转向产生速度的生产体制从交易伙伴间的分割、对立转向信息共享与合作拉动式供应链管理的绩效市场风险降低，从设计、生产、在库到销售全过程成本的降低。45推动式供应链管理模式拉动式供应链管理模式产生规模经济的生产供给体制产生速度的生产供给体制大量生产、被动运作多品种小批量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产较广的生产线产品种类的精选大量库存少量库存甚至零

16、库存市场风险较高市场风险较低融通的交易制度标准化的交易制度46第二节 电子商务环境下的供应链管理(一)、电子商务在供应链管理中的应用订单处理采购管理生产组织库存管理配送与运输管理销售管理客户管理电子支付管理47(二) 基于电子商务的供应链管理特点供应链“电子网络化”供应链管理机构虚拟化数据信息型的集中管理优化精练的协同化管理48(三) 基于电子商务的供应链管理的优势有利于保持现有客户关系和促进业务增长有利于满足客户需求有利于开拓新业务和新客户有利于提高营运绩效和分享信息某维修中心在周末现只安排一名员工为顾客提供服务。新来维修的顾客到达后，若已有顾客正在接受服务，则需要排队等待。若排队的人数过多

17、，势必会造成顾客抱怨，会影响到公司产品的销售；若维修人员多，会增加维修中心的支出，如何调整两者的关系，使得系统达到最优.排队论的问题解决它是一个典型的排队的例子, 关于排队的例子有很多, 例如：上下班坐公共汽车, 等待公共汽车的排队; 顾客到商店购物形成的排队; 病人到医院看病形成的排队; 售票处购票形成的排队等; 另一种排队是物的排队，例如文件等待打印或发送; 路口红灯下面的汽车、自行车通过十字路口等等.供应链管理的构筑传统的金字塔型组织垂直型的组织结构推动式供应链企业内部流程再造企业内组织结构的变革标准EDI的采用信息共享企业间的组织融合业务流程的全面结合信息共享合作文化的形成及互联网的全

18、面采用针对性营销的实施价值网络的实现供应链管理电子化阶段利用网站、电子邮件利用网站利用互联网利用计算机网络利用电子商务三个“E”电子供应链构建方法顺流构建法逆流构建法54三、电子商务环境下的供应链管理方法有效客户反应（Efficient Consumer Response，简称ECR）快速反应（Quick Response，简称QR）企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）55电子商务下供应链管理策略快速响应QRQR（Quick Response），即快速反应，是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开

19、发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理运作效率。QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地预测未来发展趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。在运作方面，双方利用EDI来加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小。56快速反应的概念 快速反应（Quick Response，简称QR）,是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR的重重点是对消

20、费者需求作出快速反应。其具体策略有待上架商品准备服务（Floor Ready Merchandise）、自动物料搬运（Automatic Material Handling）等。575859电子商务环境下实施QR的效果价格政策更加灵活极大地缩短了企业的补货周期运用更短的供应链来降低产品的处理成本根据订单生产，可以减少库存商品贬值带来的影响提高运营绩效通过信息共享加强供应链成员之间的合作61有效客户反应ECR有效客户反应（Efficient Consumer Response ，简称ECR），是在食品杂货分销系统中，以满足顾客要求和降低与消除分销商与供应商体系中不必要的成本和费用为原则，能及时作

21、出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个供应链体系的运作成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。62ECR概念ECR产生的背景新型零售业态的出现导致竞争激化日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力对消费者需求的重视64ECR的介入20世纪60年代和70年代，美国食品杂货百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开，竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂商

22、的交易关系中生产厂商占支配地位。进入80年代特别是进入90年代以后，在零售商和生产厂商的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家的自由品牌（PB）、供应链效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂商之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售商商店货架空间的份额展开着激烈的竞争，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且使力量较弱一方的利益受到极大的损害。65ECR的构成要素ECR构成要素:有效新产品导入（Efficient New Product Introduction）有效促销（Efficient Promotions）有效商店空间管理（Efficient Store Assortment） 有效商品补充（Efficient Replenishment） 66ECR的构成技术67ECR的实施(2)ECR实施的方法为变革创造范围选择初期ECR同盟伙伴开发信息技术投资项目，支持ECR(3)实施ECR的效益由于在流通环节中缩减了一些不必要的成本，零售商和分销商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。对供应商、分销商、零售商和客户来说，ECR还有着重要的不可量化的无形利益。68ECR的实施(1)实施ECR的原