人力资源知识点总结

1、人力资源第一章人力资源规划1、人力资源规划的概念/定义企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一。2、人力资源规划的分类长期规划(五年以上)，中期计划(1-5年)，短期计划(一年以内)。3、人力资源规划的内容战略规划，是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。组织规划，是对企业整体框架的设计。制度规划人员规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。费用规划，是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、 结算，以及人力资源费用控制。4、人力资源规划和企业其他规划的关系企业规

2、划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡。由于人力资源是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。5、人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划又称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。6、企业组织机构的概念保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的时机选择和应用。7、企业组织机构的层次由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成

3、经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层 组织，即经营体制。负责筹集和优化资源(人力，物力，财力)的配置，产品研发。生产、技术、销售、服务及日常管理职 能的机构及其相关的制度，及职能体制。8、企业组织机构设置的原则任务目标原则分工协作原则统一领导，权力制衡原则权责对应原则精简及有效跨度原则稳定性与适应性相结合原则9、现代企业组织结构的类型直线型(图)又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。优点：1、结构简单，只会系统清洗、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：1、组织结构缺乏弹性；2、组织内部缺乏横向交流；3

4、、缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；1 / 61人力资源4、经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，不利于集中精力研究企 业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 职能型(图)又称多线制，试制按照去专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。优点：1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平2、充分发挥专家的作用，对下级的工作童工详细的业务指导；3、减轻了直线领导的工作负担，使其由更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题4、有利于提高各职能专家的自身业务水平；5、有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：1、多头领导

5、，不利于集中领导和统一指挥；2、直线人员和职能部门责权不清；3、机构复杂，增加管理费用；4、不利于培养全面型的管理人才；5、难以适应环境的变化。适用范围：计划经济体制下的企业直线职能制(图)特点：厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手。优点：是一种集权和分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，又发挥职能部门的参谋指导作用。缺点：1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；2、厂长(总经理)无法将精力集中与企业管理的重大问题。适用范围：比较广泛

6、事业部制(图)又称分权制结构，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独自核算，自负盈亏。优点：1、权力下放，有利于最高管理层拜托日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，使其成为强有力的决策中心；2、有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适 应能力；3、实现高度自动化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部；4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。缺点：1、容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；2、各事业部独立

7、性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业组织结构设计后的实施要则管理系统一元化原则明确责任和权限原则先定岗再定员原则合理分配职责原则11、【组织结构图的描绘 】12、工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备2 / 61人力资源的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。13、工作岗位分析的内容将岗位分析的研究成果， 按照一定的程序和标准， 以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。14、工作岗位分析

8、的作用为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现；为员工的考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。可以揭示生产和工作中的薄弱环节；是制定有效的人力资源规划、进行各种人才供给和需求预测的重要前提；工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤；员工明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身条件制定职业生涯规划。15、工作岗位分析信息的主要来源书面资料任职者的报告同事的报告直接观察16、岗位规范的概念是对组织中各类岗位某一专

9、项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。17、岗位规范的主要内容定员定额标准.编制定员标准.各类岗位人员标准.时间定额标准.产量定额标准.双重定额标准岗位劳动规则.时间规则.组织规则.岗位规则.协作规则.行为规则岗位培训规范岗位员工规范岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范. 知识要求.能力要求.经历要求管理岗位培训规范.指导性培训计划.参考性培训大纲和推荐教材生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范，也称生产岗位工作规范(标准).岗位的职责和主要任务.岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限.完成各项任务的程序和操作方法.与相关岗位的协调配合程度(5)其他19、工作说明书的概念

10、3 / 61人力资源是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息),工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员的任职资格等事项所作出的统一规定。20、工作说明书的分类岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书21、工作说明书的内容基本资料，主要包括岗位名称、岗位等级(亦即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等岗位职责。主要包括职责概述和职责范围监督与岗位关系工作内容和要求工作权限。必须与工作责任相协调、相一致劳动条件和环境工作时间资历。由工作经验和学历条件两个方面构成身体条件。包括体格和体力两项具体的要求心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评22、岗位规范和工

11、作说明书的区别从其设计的内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉工作说明书与岗位规范所突出的主体不同从具体的结构形式来看。工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。23、工作岗位分析的程序的准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握何种基本数据和资料设计岗位调查方案.明确岗位调查的目的, 确定调查的对象和单位.确定点

12、查项目4,确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现5,确定调查的时间、地点和方法。能采用抽样调查。重点调查方式，就不必进行全面调查为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法24、劳动定额管理的内容包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节定额的制定是首要环节面试搞好定额管理的基本前提25、巴克制的特点根据科学的标准时间

13、测定员工的工作效率4 / 61人力资源充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激每个人都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率不断提高工作效率或维持效率的高水平26、劳动定额的发展趋势逐步实现科学化、标准化和现代化由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理27、劳动定额水平的概念在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度是定额管理的核心28、定额水平的分类按定额的综合程度分：工序定额水平工种定额水平零件或产品定额水平按照劳动定额所考察的范围分

14、：车间定额水平企业定额水平行业或部门定额水平29、衡量劳动定额水平的办法用实耗工时来衡量用实测工时来衡量用标准工时来衡量通过现行定额之间的比较来衡量用标准差来衡量30、劳动定额的不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整产品设计结构发生变动工艺方法改变设备或工艺装置改变原材料材质、规格变动劳动组织和生产组织变更个别定额存在明显不合理31、实耗工时的概念也称实作工时、实动工时、实用工时等，是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产 合格产品实际耗用的劳动时间。32、产品实耗工时统计的方法以各种原始记录

15、为依据的产品实耗工时统计1,按产品零件逐道工序归总，适用于生产稳定、产品品种少、生产周期短的企业2,按产品投入批量汇总，适用于生产周期较短，投入批量不大的企业.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计，适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂 的企业.按照生产单位和生产者个人统计，适用于生产稳定。大批大量生产的企业以现场测定为基础的产品实耗工时统计5 / 61人力资源.工作日写实.测时.瞬间观察法33、劳动定额完成程度指标的计算方法(P38)单位时间内实际完成的合格产品产量FX100%按产量定额计算产量定额完成程度指标单位产品的工时定额0单位产品的实耗工时-x100%按工时定额计算工时定

16、额完成程度指标34、企业定员的基本概念也称劳动定员或人员编制。需要制定企业用人的标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定制工作，促进企业劳动组织的科学化。编制包括机构编制和人员编制两部分内容；人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编制等。35、劳动定员和劳动定额的区别从概念的内涵来看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的；从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人*年”“人*月”“人*季”，与劳动定额采用的劳动时间单位“工时”“工日”没有质的差别，只有量的差别；从实施和应用的范围来看，凡是在常年

17、性工作岗位上工作的人员，如员工、学徒、管理人员、工程技术人员和服务人员都纳入了定员管理的范围之内。在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%;两者的共同点即都是对人力消耗所规定的限额，只是粗细不同、计量单位不同、应用范围不同而已，在这一意义上，可以认为企业劳动定员是劳动定额的重要发展形式。36、企业定员管理的作用是企业用人的科学标准，合理地节约地使用人力资源，用尽可能少的或劳动消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率；是企业制订人力资源规划的基础；是企业内部各类员工调配的主要依据；有利于提高员工队伍的素质，是企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转，激发员工钻研业务技术的积极性37、企

18、业定员的原则搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定远水平，先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则。必须以保证实现企业生产经营目标为依据；以精简、高效、节约为目标.产品方案设计要科学.提倡兼职.工作应有明确的分工和职责划分各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析；要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。(内部环境：如企业人事制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等；外部环境：包括企业真正成为独立的产品生产者。)定员标准应适时修订38、核定用人数量的

19、基本方法(P46)6 / 61人力资源某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类冈位用人数重 =某类人员工作(劳动)效率按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量生产任务量X工时定额T每种产品年产量X单位产品工时定额工人劳动效率X出勤率=工作班时间x定额完成率x出勤率一年制度工日X8X定额完成率x出勤率+ (1 -计划期废品率)劳动效率=劳动定额x定额完成率适用于以手工操作为主的工种，产品品种单一、变化较小而产量较大。按设备定员口却-需要开动设备台数X每台设备开动次数 7H贝人数=一工人看管定额X出勤率一适用于机械操作为主，使用同类设备，采用多机床看管的工种，因为这些工种的定员人数，主要取决于机

20、器设备的数量和员工在同一时间内能够看管设备的台数。不同设备需要开动台数，有不同的计算方法，一般要根据劳动定额和设备利用率来核算单台设备的生产能 力，再根据生产任务来计算开动台数和班次。按岗位定员。即根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。【设备岗位定员】1.2.3.4.看管(操纵)的岗位量岗位的负荷量每一岗位的危险和安全的程度生产班次、倒班及替班的方法口 a新共同操作的各岗位生产工作时间的总和 亚7H贝人政=工作班时间-个人需要与休息宽放时间【工作岗位定员】适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工、以及茶炉 工、警卫员、清洁工、文件收发员、信

21、访人员等。这种方法和单人操纵的设备岗位定远的方法基本类似，主 要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。按比例定员例如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数等。机器制造、纺织企业应于效率和设备定员为主，冶金、化工、轻工业企业应以岗位定员为主。39、企业定员的新方法运用数理统计方法对管理人员进行定员运用概率推断确定经济合理的医务人员人数运用排队论确定经济合理的工具保管员人数零基定员法。以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。解决我国企业二、三线人员岗位定员问题。打破常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二三线人

22、员的传统方法。 以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准(系数)决定岗位设置，对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者有一人兼职兼岗。40、劳动定员标准的概念作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力(活劳动)消耗、占用为对象制定 的标准。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。41、企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准7 / 61人力资源42、劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度分类.单项定员标准，也称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准.综

23、合定员标准，也称概略定员标准，是以某类人员以至于企业全部人员为对象制定的标准按定员标准的具体形式分类.效率定员标准.设备定员标准.岗位定员标准.比例定员标准.职责分工定员标准43、企业定员标准的内容企业定员标准根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、 劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序。设备或工作岗位具体的用人标准。在劳动定员比准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对(数)指标，具体明确；亦可采用相对(数指标，便 于按比例核定人数。有时根据需要。还可以规定控制幅度、规定控制幅度既可适用于不同环境不同条件的单位，也 可以促进企业

24、提高定员水平，控制幅度中的低限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限是相对多数企业 经过一定时间的努力方可达到的先进水平。44、编制定员标准的原则定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调45、定员标准的构成概述。由封面、目次、前言、首页等要素构成标准正文。由一般要素和技术要素构成；一般要素由标准名称、范围和引用标准构成；标准的技术要素应包括定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求补充。包括提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等内容。按 GB/T1.1中4.5.14.5.5的要求编写。46、定员标准的层次划分企业管理体制以

25、及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度；根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度；规定各类人员划分的方法和标准对本标准涉及的新术语给出确切定义企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求各工种、工序的工艺流程及作业要求采用的典型设备与技术条件用人的数量与质量要求人员任职的国家职业资格标准(等级)47、审核人力资源费用预算的基本要求确保人力资源费用预算的合理性准确性可比性8 / 61人力资源48、审核人力资源费用预算的基本程序在审核下一年度的人工成

26、本预算时，首先要检查项目是否齐全。 再如基金项目下，劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、公会基金等，这些子项目一般都有根 据国家有关规定设置的关注国际按有关规定和发放标准的新变化。员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者的利益49、审核人工成本预算的方法注重内外部环境变化，进行动态调整1,关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线(上线)和控制下线来衡量企 业生产经营状况2,定期进行劳动力工资水平的市场调查3,关注消费者物价指数核算人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业

27、人 员工资水平两个重要因素决定的50、审核人力资源管理费用预算的方法生产型企业的人工成本低于科研生产型企业商业型企业的人力资源费用低于生产型企业采取成本领先战略的企业，人工成本低于采取产品差别化战略的企业采取产品差别化战略的企业低于市场焦点战略的企业51、人力资源费用支出控制的作用人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段是降低招聘。培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径为防止滥用管理费用提供了保证52、人力资源费用支出控制的程序制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理9 / 61人力资源第二章人员招聘与配置内部招募概念：

28、通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员 补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点：准确性高适应较快激励性强，内部招募能够给员工提供发展的机会费用较低不足：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作；容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”的现象，抑制了个体创新；有可能出现裙带关系的不良现象；在培训上有时并不经济；尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层逐

29、步晋升上来，组织的高层领导者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是 处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。外部招募优点：带来了新思想和新办法。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲸鱼效应”；有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才；起到树立形象的作用不足：筛选难度大、时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则外部环境剧烈变化时，组织必须采用内外结合的人才选拔方式处于成长期的组织，应当广开外部渠道选

30、择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法参加招聘会的主要程序准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。准备资料和设备在招聘会上，通常可以发送一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，10 / 61人力资源以免很快发完。招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，而且所有人在回答问题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。与协作方的沟通

31、联系在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。招聘会的宣传工作如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与招聘者取得联系。内部招募的主要方法推荐法布告法使员工感受到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。档案法人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。外部招募的主要方法发布广告工作空缺

32、的信息可以迅速发布，能够在一两天内传达给外界，同事有广泛的宣传效果，可以展示单位实力其总体特点是信息传播范围广。速度快、应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大、借助中介中介承担着双重角色，既为单位择人，也为求职者择业。.人才交流中心一般建有人才资源库，有针对性强、费用低廉等特点。.招聘洽谈会.猎头公司校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员网络招聘优点：? 成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广；? 不受地点和时间的限制? 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化熟人推荐长处：? 对候选人的了解比较准确

33、；? 候选人一旦被录用，顾忌介绍人的关系，工作也会更加努力；? 招募成本低缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各项方针、政策和管理制度的落实。采用校园上门招聘方式时应关注的问题11/61人力资源要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定;一部分大学生在就业中由脚踩两只船或几只船的现象；学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；对学生感兴趣的问题做好准备。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题场地在哪儿等问题，了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传笔试范围这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力

34、，判断该应聘者对招聘岗位的适应性；一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字能力、推理能力、理解速度和记 忆能力等；专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力 等。笔试的特点优点是由于考试题目较多，可以增加对知识、技能与能力的考察信度和效度；缺点是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争；初步筛选方法的目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人。筛选简历的方法分析简历结构简历的结构在很大

35、程度上反映了应聘者的组织和沟通能力；审查简历的客观内容建立的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观 内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并 符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接筛选掉。审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否合理，是否符合逻辑。如果能够断定简历中有虚假成 分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。对简历的整体印象不可信的地方，以及感兴趣的地方，

36、面试时可询问应聘者。筛选申请表的方法判断应聘者的态度在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完成和字迹难以辨认的材料。关注与职业相关的问题在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗 位之间的联系。注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主 观臆断来决定参加复试的人选，因此，初试工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让 更多的人参加复试。12 / 61人力资源提高笔试的有效性应注意的问题(1)命题是否恰当(2)确定

37、评阅计分规则(3)阅卷及成绩复核。在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平，不徇私情。面试的概念在面试过程中，代表用人单位的面试考官和应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求面试的作用通过直接接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况；同时，面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点

38、。面试的内容以面谈回答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析。模拟操作等精心设计的形式，即通过人们精心 设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交流和观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作 经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里。面试的目标对面试考官而言.营造融洽的会谈气氛，使应聘者正常发挥实力水平2,让应聘者更清楚了解应聘单位的发展状况、岗位信息和相应的人力资源政策；. 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素；.决定应聘者是否通过本次面试等。对应聘者而言.创造融洽气氛，尽量发挥实际水平.有充分的时间向面试官说明自己具备的条件3,希望被了

39、解、被尊重，并得到公平对待4,充分了解自己关心的问题.决定是否愿意来该单位工作等在面试活动中，面试考官始终处于主导地位面试的基本程序面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学地设计问题、选择合适的面试类型、确定面试时间和地点等。事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲，并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景以及对工作的态度、有无发展潜力等。面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式。结束面试阶段在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问。面试评价阶段13 / 61人力资源评估可采用评语式评估， 也可

40、采用评分式评估。面试结束之后，应根据面试记录表，对应聘人员进行评估,但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。20、面试环境的布置在面试中，如果采用 B的排列形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一 种心理压力，在特意考察应聘者的压力承受能力时可以采用此种方法。采用C的排列形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获取信息，而且由于空间上 的距离感而造成心理上的距离感，从而不利于双方更好地合作。A、D21、22、采用D的排列形式，招聘者和应聘者斜向而坐，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张气氛，避免心理冲 突，因而招聘中宜采用这种形式。如果采用 A圆桌型的排列形

41、式，同样能达到这种效果。因此，采用 这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试。面试的分类从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。.结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单。这种面试的优点是所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较,减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。.非结构化面试可以说是漫谈式的，其优点是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息面试的主要提问方式开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。一般在面试开始的时候运用，用以

42、缓解面试的紧张气氛。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答案。清单式提问假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题。例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”重复式提问“你是说如果我理解正确的话，你的意思是”确认式提问即鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关系和理解。14 / 61人力资源举例式提问这是面试的一种核心技巧，又称为行为描述提问。人员选拔其他方法人格测试：因为领导失败的原因，往往不在智力、能力和经验不足，而在与人格的不成熟。兴趣测试：揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力普通能力倾

43、向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试(心理运动能力和身体能力)情境模拟测试特点：主要是针对被测者明显的行为，重点测试项目在那些书面测试(如智力测试与心理测试)中无法准确测 试的被测者的领导能力等实际能力。分类：根据内容不同，可分为语言表达能力测试组织能力测试事务能力测试常用方法：公文处理模拟法又称公文筐测试，他是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测评方法。.发给每个被测者一套文件汇编(1525份文件组成).他现在是这个岗位上的任职者，在给定的时间内解决问题。每个被测者都会留下一沓笔记、备忘录、 信件等，这是每个被测者工作成效的最好记录；.将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考

44、评。无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，讨论小组(一般由46人组成)不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与权限，只是发给一个简短案例，考官也不会出面干预。最后的测评过程，是由几位考官对每一个被测者进行评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、 口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应当注意的是，这些素 质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展 现的。人员录用的主要决策模式多重淘汰式在多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。补偿

45、式在补偿式中，不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策结合式在作出最终录用决策时，应当注意的问题尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备招聘成本的不同形式招募成本选拔成本录用成本安置成本15 / 61人力资源离职成本重置成本成本效益评估与人员录用数量评估(P97计算)总成本效益=录用成本/招聘成本招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用 录用比=(录用人数/应聘人数)X100%招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)X100% 应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)X1

46、00%招聘活动过程评估的相关概念信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常将信度分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1,稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性.等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性.内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之 间的一致性。 效度即有效性或精准性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。主要有预测效度、内容 效度、同测效度。.预测效度是指测试能预测将来行为有效性的程度，是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标.内容效度，主要考

47、虑所用的方法是否与想测试的特性有关.同测效度，特点是省时，可以尽快检验某种测试方法的效度。人力资源配置的基本原理要素有用原理即任何要素(人员)都是有用的能位对应原理，具有不同能力特点的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上；决策层的能级最高，操作层最低；互补增值原理，强调人各有所长，以己之长补他人之短动态适应原理指人与事的不适应的绝对的，适应是相对的弹性冗余原理人事配置要达到工作的满负荷企业劳动分工的形式职能分工专业(工种)分工技术分工企业劳动协作：作业组作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式以下几种情况需要组成作业组：生产作业需要员工共同完成看管大型复杂的机器设备员工的工作彼此密切相关为了

48、便于管理和相互交流16 / 61人力资源为了加强工作联系员工没有固定的工作地工作地组织的要求应有利于员工进行生产劳动应有利于发挥工作地设备的效能要有利于员工的身心健康，使员工有良好的劳动条件和工作环境要为企业所有人员创造良好的劳动环境改进过细劳动分工的方法扩大业务法将同一性质(技术水平相当)的作业，由纵向分工改为横向分工充实业务法工作连贯法将紧密联系的工作交给一个人(组)连续完成轮换工作法小组工作法安排生产员工负担力所能及的维修工作个人包干负责企业员工配置的基本方法(P113例题)以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准配置该方法综合平衡力岗位和人员两个方面的因素，既实际又可行，

49、能从总体上满足岗位人员配置的要求匈牙利法使用的条件(P115例题)员工数目与任务数目相等求解的是最小化问题，如工作时间最小化，费用最小化等劳动环境优化的内容照明与色彩一般应以人眼观察物体舒适度为标准，在劳动环境中选用适当的色彩，可以调节人的情绪噪声温度和湿度夏季当工作地点的温度经常高于35度时，应采取降温措施，冬季室内温度经常低于 5度时，应采取防寒保温措施绿化绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用工作轮班组织形式两班制每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班；每隔一周轮换一下。三班制每天分早、中、夜三班组织生产。17 / 61人力资源根据公休日是否进行生产，分

50、为间断性三班制和连续性三班制? 间断性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全体员工休息，公休日后轮换班次? 连续性三班制公休日不间断，员工不能一起休息，只能组织轮休；四班轮休制即四班三运转，也称四三制，以八天为一个循环期，每八天休两天。多班制主要是指每天组织 4个或4个以上工作班轮番进行生产的轮班制度? 四八交叉每班工作8小时，前后两班之间的时间相互交叉? 四六工作制每日四班，每班6小时? 五班轮休制以10天为一个循环期，组织 5个轮班，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班(不超过 时)等辅助性、服务性工作任务。第三章培训与开发1、培训需求分析的作用是确定培训目标、制定培训计

51、划、有效实施培训的前提、是现代培训的首要环节。是决定培训效果的首要决定因素。培训需求的调查与确认提出需求意向需求分析.排他分析.因素确认. 需求确认3、培训需求分析的技术模型(P132各模型图)Goldstein组织培训需求分析模型该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手；组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员 工个人的主观特征方面的分析。培训需求循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流；前瞻性培训需求评估模型三维培训需求分析模型适用在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用4、培训项目设

52、计的原则因材施教原则要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同要求以及其他差异区别对待。激励性原则员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职 业发展的机会实践性原则要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，促进培训项目成果在实践中的转化反馈及强化性原则18 / 61人力资源用于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差。目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标。延续性原则培训的结果一定要延续到今后的工作中去职业发展性原则所学习的应有利于个人职业的发展。5、培训项目规划的内容培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备如何

53、考核培训项目的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训者的学习效果，如何考察 在工作中的运用情况，这些在设计培训项目规划的时候是必不可少的一部分。培训成本的预算6、基于培训需求分析的培训项目设计明确员工培训目的对培训需求分析结果的有效整合界定清晰的培训目标制定培训项目计划和培训方案7、培训项目计划的内容培训目的培训目标受训人员和内容培训范围培训规模培训时间培训地点培训费用培训方法培训师8、培训项目的开发与管理培训项目材料的开发进行培训活动的设计与选择建立和培养内部培训师资队伍统筹协调培训活动实现培训资源的共享构建配套的培训制度和文化9、培训资源分类内部培训资源.标准化培训产品,培养

54、企业内部培训师.经理人作为培训资源19 / 61人力资源. 成立员工互助学习小组外部培训资源.专业培训公司. 咨询公司.商学院校10、培训有效性评估的含义指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度；对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。培训有效性评估应该始于培训目标11、培训有效性评估的作用从企业培训的一般角度看培训评估.对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求.考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身.找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训.发现新的培训需要，从而为

55、下一轮的培训提供重要依据.检查出培训的费用效益.客观地评价培训者的工作.为管理者决策提供所需的信息从企业的战略角度看培训有效性评估只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的一致性，才能共享资源和信息，才能克服在进行培训有效性评估中的障碍。12、培训有效性评估的方法观察法问卷调查法测试法情景模拟法绩效考核法360度考核前后对照法时间序列法收益评价法13、培训有效性评估的技术泰勒模式与现代学生评估的关系最为亲密层次评估法主要特点：.层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进.定性和定量分析方法相结合.对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来不足之处：.评估体系中考虑的因

56、素不够全面，因素的确定带有一定的主观性.数据的取得是根据单个人的描述取得的，但是每个人的理解又有不同，容易造成混乱.不能把各个层次形成一个有机的整体目标导向模型法20 / 61人力资源14、培训效果的跟踪与监控培训前对预期培训效果的分析对受训者进行培训前的状况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较，以测定培训的效果培训中对培训效果的监控与评估.受训者与培训内容的相关性.受训者对培训项目的认知程度.培训内容.培训进度和中间效果.培训环境.培训机构和培训人员培训后的效果评估.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西.评价受训者的工作行为有了多大程度的改变.评估企业的经营绩效有了多大程度的改进培训后的管理

57、效率评估取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告；效率评估除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。15、访谈法的程序明确需要采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进行资料分析16、培训课程设计的基本原则根据培训项目的类别和层次确定培训目标培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域；由 兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域；由各种技能和运动技能诸目 标组成的精神运动领域。现代培训按其性质分为五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、概念培训、心理培训。充分考虑

58、组织特征和学习风格以制定培训策略17、培训课程的设计策略基于学习风格的课程设计主动型学习反思型学习理论型学习应用型学习基于资源整合的课程设计.培训者的选择.对时间和空间的设计.在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材.教学技术手段和媒体的应用21 / 61人力资源.培训方法的优选对课程设计效果的事先控制.对授课内容充满自信.在预定的时间内达到培训目的.控制授课时间. 可以应用于各种对象.有利于培训者的自我启发18、培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析，它影响课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括以下几点：实际环境分析限制条件分析引进与整合器材与媒体可用性先决

59、条件报名条件课程报名与结业程序19、适宜知识类培训的直接传授培训方法讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。缺点：.传授内容多，学员难以吸收、消化；.单项传授不利于教学双方互动；.不能满足学生的个性需求；.教师水平直接影响培训效果；.容易导致理论与实践相脱节；.传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。专题讲座法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当下热点问题等当面知识优点：.培训不占用大量的时间，形式比较灵活；.可随时满足员工某一方面的培训需求；.讲授内容集中某一专题，培训对象易于加深理解。研讨法类别：.以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨.任务取向的研讨与

60、过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题 目。优点：.多向式信息交流.要求学员积极参加，有利于培养学员的综合能力22 / 61人力资源3,加深学员对知识的理解4.研讨法形式多样，适应性强选题注意事项：.题目应具有代表性.题目难度要适当3,研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备20、以掌握技能为目的的实践性培训方法工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作轮换法优点：1,能丰富受训者的工作经验2,使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置3.改善部门间的合