企业绩效评价理念的发展

1、企业绩效评价理念的发展：从ROE、EVA到BSC暨南大学管理学院会计学系地址：广州市黄埔大道西601号胡玉明2022/8/21Prof.Hu，Jinan University基于市场经济环境，绝大多数企业都是由职业经理人（Managers）负责经营。由此，现代企业的经营模式是“职业经理人用他人的钱，为他人赚更多的钱”。职业经理人必须回答两个相互关联的问题：（1）把“他人的钱”用于何处？（2） “他人的钱”用得怎么样？这两个问题涉及到一个重要的主题：绩效评价（Performance Valuation） 。国有企业和上市公司是其典型代表2022/8/22Prof.Hu，Jinan Univers

2、ity美国管理学家彼得F德鲁克（Peter F. Drucker）曾经说过：“如果你不能评价企业，你就无法管理企业” （If you cant measure it，you cant manage it.） 。企业的绩效评价是企业管理的基本前提。2022/8/23Prof.Hu，Jinan University企业的绩效评价与激励机制是同一个问题的两个方面。没有绩效评价，激励机制失去基础，而没有激励机制，绩效评价形同虚设。企业绩效评价与激励机制的结合才能有效实现企业的发展战略。因此，如何构建企业绩效评价制度是学术界和实务界共同关心的一个热点问题。2022/8/24Prof.Hu，Jinan U

3、niversity有鉴于此，下面与各位交流以下问题：企业绩效评价的实施主体财务绩效评价的局限性基于平衡计分卡的战略绩效评价思维2022/8/25Prof.Hu，Jinan University一、企业绩效评价的实施主体2022/8/26Prof.Hu，Jinan University企业绩效评价的实施主体何谓企业绩效评价？简单地说，企业绩效评价涉及到两个问题：第一，用什么指标评价企业的绩效？第二，这些评价指标又如何与企业的战略相联系？2022/8/27Prof.Hu，Jinan University企业绩效评价的实施主体基于思维定势，企业绩效评价通常存在两种倾向：一种倾向就是以为绩效评价就是人

4、力资源管理部门的事情；另一种倾向则以为绩效评价无非就是财务部门的财务或价值指标分析。其实，这两种倾向都有问题。2022/8/28Prof.Hu，Jinan University企业绩效评价的实施主体人力资源管理部门所做的绩效评价只能是员工的绩效评价，而不是企业的绩效评价。显然，员工绩效不等于企业绩效，“员工个人卓越不等于企业整体优秀”。员工绩效评价同样不等于企业绩效评价。2022/8/29Prof.Hu，Jinan University企业绩效评价的实施主体尽管财务或价值指标在一定程度上体现了企业的整体绩效，然而，它只是一种“结果导向”的“财务绩效评价”。更为重要的是，离开了战略（Strate

5、gy），企业绩效的好坏难以评判。企业绩效评价必须立足于企业战略。2022/8/210Prof.Hu，Jinan University企业绩效评价的实施主体如此一来，企业绩效评价就是整个企业层面的战略及其执行问题。这样，企业绩效评价就不仅要与战略相联系，而且也不是人力资源管理部门或财务部门“力所能及”的事情。此外，由人力资源管理部门或财务部门实施企业的绩效评价还涉及到权限和数据来源等问题。2022/8/211Prof.Hu，Jinan University企业绩效评价的实施主体那么，企业绩效评价的实施主体是什么呢？企业绩效评价的实施主体应该是企业董事会下设的战略委员会或其他专门委员会。至于企业对

6、其下属业务经营单位的绩效评价则是另一个层面的问题。2022/8/212Prof.Hu，Jinan University二、财务绩效评价的局限性2022/8/213Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性（一）杜邦财务分析系统（ROE）过去，人们用杜邦财务分析系统（权益收益率或净资产收益率，ROE）评价企业及其经理人的绩效。2022/8/214Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性ROE=净利润/所有者权益平均余额=净利润/销售收入销售收入/资产总额资产总额/所有者权益平均余额=销售利润率资产周转率权益乘数 经营活动 投资活动 筹资活动

7、获利能力 生产能力 财务杠杆效应可见，调整资本结构（负债比率）可以改变净资产收益率（ROE）。做大分子：增收节支；资本结构调整做小分母：分配现金股利权益乘数=1/（1-负债率）这就体现了财务杠杆，反映了筹资活动2022/8/215Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性显然，这是利用基于工业经济社会的“会计学利润”做文章。基于金融社会，现代企业经营活动包括生产经营与资本经营。相应地，现代企业的成本包括生产经营成本与资本成本。企业生产经营成本发生于企业生产经营过程，包括生产成本和期间费用。它主要与有形的生产要素市场相联系。企业资本成本发生于企业资本经营过程。它主要与无

8、形的金融市场相联系。生产要素市场与金融市场共同影响企业成本。2022/8/216Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性众所周知，成本是一种补偿价值。通俗地说，利润应该是补偿成本之后的剩余价值。由此，在许多人眼里，利润意味着赚钱。这绝对是真理。问题的关键在于代表赚钱的利润是怎么算出来的？这样的计算果真代表赚钱吗？其实，现在人们所见所闻的利润就是基于财务会计观念的利润。它是财务会计规则的产物。只有理解会计规则才能真正理解利润为何物。补偿的时间与空间问题2022/8/217Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性由此可见，利润是会计学“计算”

9、出来的，而不见得是企业创造出来的。也许，企业账面上存在利润，但钱却在别人手里（没有现金流量，只有应收账款），或者利润体现在存货上（只有存货，没有现金流量）。甚至可以说，利润根本就是一个基于会计规则的“数字游戏”。2022/8/218Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性企业的资本来源包括债务资本与权益资本。现行财务会计对债务资本成本与权益资本成本区别对待，前者尽管可能资本化处理但最终都作为费用处理，后者却作为股利支付或利润分配处理（这意味着先有利润，再分配，至于是否分配那又是后话）。由此，导致企业可以通过调整资本结构人为地“创造”利润。2022/8/219Prof

10、.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性如果进一步从成本补偿原理分析，基于财务会计观念的利润只是补偿了企业生产经营的成本，并没有完全补偿资本经营的成本即资本成本，尤其是权益资本成本。权益资本成本是一种机会成本。这样，即便企业账面上出现巨额利润，也有可能“亏本”经营。企业非但没有创造价值，相反，还可能毁灭价值。2022/8/220Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性（二）经济附加值（EVA）如何借助“一双慧眼”，揭开企业利润的“面纱”，从而，透视企业是否创造价值呢？经济附加值（Economic Value Added，EVA）观念就是这样“一双

11、慧眼”。美国的思腾思特公司（Stern Steward）使经济附加值观念从理论走向实践，并成为“当今最热门的财务观念”。该公司甚至宣称今天不懂经济附加值就是21世纪的“经济文盲”。2022/8/221Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性在数量上，经济附加值就是企业经营所得收益扣除全部要素成本之后的剩余价值。如果用公式表示就是：经济附加值调整后利润调整后资本额平均资本成本率这里的“调整”，一方面体现了企业及其行业特征，另一方面体现了绩效评价的目的或立场：资源配置效益还是资源使用效益？ 2022/8/222Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价

12、的局限性经济附加值涉及到两个方面的问题：调整项目与平均资本成本率的确定。以中央企业为例，根据国务院国有资产监督管理委员会第22号令中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，从2010年开始，中央企业引入经济附加值指标并淡化净资产收益率指标。2022/8/223Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性根据中央企业负责人经营业绩考核暂行办法的“考核细则”，经济附加值的计算公式为：经济附加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-（调整后资本平均资本成本率）经济附加值离利润只有“一步之遥”！经济附加值既体现了与利润的关系，又在一定程度上克服了利润的局限性。2022/8/22

13、4Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）（1-25%）整后资本=所有者权益平均余额+负债平均余额-无息流动负债平均余额-在建工程平均余额鼓励研发投资，引导企业注重可持续发展。鼓励企业加大技术改造等基本建设投资，注重可持续发展。2022/8/225Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性“非经常性收益”按50%计入经济附加值：一方面压缩了企业操纵利润和经济附加值的空间，引导企业提高利润和经济附加值的质量乃至企业发展的质量；另一方面，引导企业注重“做强主业”，

14、抑制市场投机行为，注重风险防范。这里的“50%”可能过于主观和绝对化！2022/8/226Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性经济附加值的重点还在于如何确定“平均资本成本率”。根据中央企业负责人经营业绩考核暂行办法的“考核细则”，“平均资本成本率”确定如下：（1）中央企业平均资本成本率原则上定为5.5%。统一规定中央企业的“平均资本成本率”是否合理呢？2022/8/227Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性（2）承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，平均资本成本率为4.1%。（3）负债比率在75%以上的工业企业和负债比率在

15、80%以上的非工业企业，平均资本成本率上浮0.5个百分点。（4）平均资本成本率确定之后，三年内保持不变。4.1%6.0%是否过低呢？在保持政策的稳定性同时，是否意味着与现实的金融市场脱节呢？2022/8/228Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性经济附加值观念突出资本的属性，强调所有资本（钱）都有成本的理念，根除“免费午餐”的幻觉（其实，世界本没有“免费午餐”，利润造成“免费午餐”的幻觉），树立资本成本观念，抑制过度投资，降低资本占用，注重资本运用效率。利润的“潜台词”就是企业的权益资本成本为零。2022/8/229Prof.Hu，Jinan Universit

16、y如何衡量企业价值创造由此可见，经济附加值观念考虑了所有市场要素，整合生产经营与资本经营，将实际成本与机会成本和谐地统一起来，实体经济与虚拟经济相融合，资产管理与资本管理连为一体，体现了利润表观念向资产负债表观念转变。如果说，财务会计的利润观念没有完全补偿企业的成本，那么，经济附加值观念就是一种“全要素补偿”观念。生产经营做“强”，资本经营做“大”。企业家首先立足于生产经营，以产品或服务取胜，现代意义的资本家则立足于资本经营，运用资本市场，“借力”构建持续创造价值的商业模式。通俗地说，现代意义的资本家就是善于运用资本市场的企业家。2022/8/230Prof.Hu，Jinan Universi

17、ty财务绩效评价的局限性按照经济附加值计算公式，就可以解释“为什么投资者要把资金投入其他企业，而不是自己营运”的原因。道理很简单，投资者把钱投入其他企业就是期望该企业能够做投资者自己所不能做的事情，获得投资者自己所不能获得的报酬率（即EVA0） 。这就是企业及其职业经理人最基本的职能。2022/8/231Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性如果换一个角度计算经济附加值（EVA）即：经济附加值=资本效率调整后资本=（资本收益率平均资本成本率）调整后资本那么，经济附加值观念这双“慧眼”的功能更为明显。2022/8/232Prof.Hu，Jinan Universit

18、y财务绩效评价的局限性其实，从2001年开始（到2010年），思滕思特公司就采用经济附加值指标对中国上市公司进行评估和排名。“这对中国证券市场把上市当作圈钱的扭曲文化，是一层有效的过滤”。根据经济附加值指标，谁在创造价值，谁在“圈钱”就一目了然。2022/8/233Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性从更深层次看，经济附加值观念的流行标志着企业绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念，由此可能促使企业经营模式逐步从利润主导模式转向价值主导模式。作为一种观念，经济附加值观念引入企业并不是为了精确地计量经济附加值指标，而是通过该指标的动态观察，引导企业走上持续创造价值

19、的轨道。因此，应该从持续创造价值的视角理解经济附加值观念。股东至上还是利益相关者？价值管理还是利润管理？2022/8/234Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性德鲁克说“评价什么，就得到什么”（You got what you measured）。经济附加值观念的管理哲学就在于引导企业持续创造价值以及衡量企业是否持续创造价值，而不在于企业创造了多少价值。也许，这就是经济附加值观念的真谛！如何避免评价什么，就得不到或失去什么？2022/8/235Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性透过经济附加值，人们可以判断：1）企业是在创造价值还

20、是毁灭价值？2）经理人是价值创造者还是价值毁灭者？1993年，作为重要股东之一的加利福尼亚退休基金（Calipers基金）引入经济附加值指标，结果IBM、美国运通、通用汽车、西屋电气、西尔斯百货、柯达公司这六家大名鼎鼎的巨型公司的经济附加值都为负数。2022/8/236Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性其总裁因此而被董事会撤职。这迫使人们重新思考究竟什么是企业的价值。尽管经济附加值并不是什么财务创新，但是，它却改变了企业管理行为。不同的绩效评价指标可能造就不同的企业管理模式。如果改变企业绩效评价指标就可能改变企业管理行为。2022/8/237Prof.Hu，J

21、inan University财务绩效评价的局限性以美国为例，经济附加值观念促使企业经理人对企业所有资产都考虑资本成本，从而促使企业经理人直接关注与库存、应收账款以及机器设备有关的成本，更为谨慎地使用资产，快速处理不良资产，减少消耗性资产的占用量（比如美国有些企业的总裁开始更换原先使用的豪华汽车，以便减少消耗性资产的占用量），减少不必要的规模扩张。2022/8/238Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性很多习以为常的观念将受到彻底冲击，除非企业能够完全补偿资本成本，否则，规模大不再是一件值得炫耀的事情。由此可见，利润指标驱动经理人“做大做强”，经济附加值指标驱动

22、经理人“做强做大”。以美国为例，采用经济附加值指标之后，企业股票回购事项增加了，把自由现金流量（多余的钱）返还给股东，由股东自己去投资。2022/8/239Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性20世纪90年代之后，工业经济社会逐步转向知识经济社会，企业所面临的经营环境发生重大变化：顾客化（Customer)、竞争化（Competition）和变化（Change）即3C。 21世纪新的经营环境改变了企业创造价值的模式，从主要依靠有形资产创造价值转向主要依靠无形资产创造价值。无形观念创造有形产品！21世纪，企业营销的不仅是一种产品或服务，而且还是一种生活方式和品味！

23、2022/8/240Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性由“制造”（车间的基本职能）转向“创造”和“营销”（现代企业的基本职能）就是企业创造价值模式转变的重要标志。任何企业都因顾客的存在而存在。在21世纪，企业满足顾客的需求只能赢得生存的空间，企业只有不断创造顾客的需求（创造）并引导顾客的需求（营销）才能赢得发展的空间。2022/8/241Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性在这里，“创造”解决的是新产品或新服务问题，而“营销”解决的则是顾客问题。如果企业的“创造”和“营销”都做得好，企业不仅可以不断推出新产品或新服务，而且还拥有

24、源源不断的顾客。企业也就具备可持续发展（Sustainable Development）的基本前提。一流企业创造顾客需求，二流企业发现顾客需求，三流企业满足顾客需求。2022/8/242Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性20世纪工业经济社会21世纪知识经济社会大批量、标准化产品小批量、个性化产品强调规模经济强调顾客化注重有形资产的运用注重无形资产的开发与运用注重财务分析注重财务与非财务相融合的价值创造动因及其可持续性分析价值创造主要来自制造或生产环节价值创造主要来自创造与营销环节2022/8/243Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的

25、局限性基于21世纪新的经营环境，无形资产的重要性凸现，企业价值创造的模式转变，正是基于财务（ROE）或价值（EVA）指标的企业绩效评价理念的重要缺陷。基于历史成本原则，财务或价值指标只能“讲述”企业经营活动过去的故事；基于货币计量属性，财务或价值指标只能“讲述”企业有形资产的故事。2022/8/244Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性企业的无形资产几乎难以量化，更遑论货币量化！如此一来，财务或价值指标只能“讲述”企业经营活动有形资产过去的故事。这就决定了其讲述“故事”的逻辑起点是结果导向。2022/8/245Prof.Hu，Jinan University财务

26、绩效评价的局限性单独的“结果”无法展示“之所以产生如此结果”的前因后果，只能“知其然，而不知其所以然”。更为重要的是，基于财务或价值指标的财务绩效评价理念扼杀了“自主创新”这种“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念，导致企业职业经理人只注重任期内可实现的短期财务绩效目标，只想“乘凉”不想“种树”。例如，产品单位成本为20元，能够说明什么？2022/8/246Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性明星企业 流星企业产品都有生命周期，为何企业可以“基业长青”？靠的就是以无数个有限生命周期的产品的“和谐”地组合构建无限生命周期的“基业长青”企业！这就涉及到企业的创新（研

27、究与开发）能力。这是最重要的价值创造动因。2022/8/247Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性只有立足于“环境战略行为过程结果”一体化的逻辑基础，才能真正理解和体会“结果”为什么是这样（即创造价值的动因是什么），从而才能判断企业创造价值动因的可持续性。这对于“讲述”企业经营活动过去故事的财务或价值指标可就有点勉为其难了！2022/8/248Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性于是，一种体现“环境战略行为过程结果”一体化，以战略为导向，立足财务或价值指标，又超越财务或价值指标，财务或价值指标与非财务或非价值指标相融合，具有“因果

28、关系”的战略绩效评价（Strategic Performance Valuation）理念便应运而生。2022/8/249Prof.Hu，Jinan University财务绩效评价的局限性这就是哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫P诺顿（David P. Norton）于1992年在哈佛商业评论（Harvard Business Review）发表论文提出并积极倡导的平衡计分卡理念。2022/8/250Prof.Hu，Jinan University三、基于平衡计分卡的战略绩效评价思维2022/8/251Prof.Hu，Jinan University基

29、于平衡计分卡的战略绩效评价思维平衡计分卡理念提供了一个透视无形资产创造价值的窗口。它有助于塑造企业核心能力，推动企业可持续发展。平衡计分卡理念立足于财务或价值指标，但又超越了财务或价值指标。2022/8/252Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维（一）平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架包括：财务维度（Financial Perspective）顾客维度（Customer Perspective）内部业务流程维度（Internal Business Processes Perspective）学习与成长维度（Leaning and Growth

30、Perspective）2022/8/253Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维1。财务维度不同企业或同一个企业，不同经营阶段，财务目标不同，其绩效评价指标也就自然不同。对于收入或市场份额等指标的增长必须进一步分析是竞争力的增强还是市场整体扩容？如果是市场整体扩容，必须研究竞争对手的情况。下图可以说明这个问题。2022/8/254Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维B公司（样本公司）A公司收入或市场份额时间标杆思想逆水行舟，进也可能退！2022/8/255Prof.Hu，Jinan University基于

31、平衡计分卡的战略绩效评价思维2。顾客维度企业靠什么持续地实现财务目标呢？答案只有一个：顾客！ 市场份额顾客获得率 顾客带来利润 顾客留住率 顾客满意程度与产品或服务的品牌有关，但取决于人。这本身就是一个因果关系链。这是综合实力的体现顾客忠诚的内涵远不止是重复购买，真正忠诚的顾客会向其朋友、亲人或同事称赞、推荐产品或服务。员工要把企业的理念或产品独特性能传达给顾客。2022/8/256Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维如何使顾客满意关键在于企业产品或服务的质量。质量的含义是相对的。除了注册会计师审计质量之外，质量由顾客认定。从这个意义上说，质量是顾客

32、对企业提供的产品所感知的优良程度。2022/8/257Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维如此一来，质量具有技术层面和情感层面双重含义。因此，想要了解质量是什么，首先要知道顾客（群体）是谁。顾客需要什么，何时需要和如何需要。产品的质量就是企业的质量；企业的质量就是人的质量；产品就是人品！重要的是顾客对质量的看法，而不是制造商的质量标准。产品的设计融合了技术、艺术和品味，连接着产品与市场（顾客）！2022/8/258Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维何谓服务（Service）呢？Service可以分解为：S

33、：Smile（微笑）；E：Efficiency（高效）；R：Receptiveness（诚恳）；V：Vitality（活力）；I：Interest（兴趣）；C：Courtesy（礼貌）；E：Equality（平等）；这就是服务的全部内容。2022/8/259Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维3。内部业务流程维度质量是创造（设计）、制造出来的而不是检验出来的。企业如何持续提供顾客满意的产品呢？企业内部业务流程。 研究与开发过程确定顾客 寻找市场 确定产品项目 经营过程 制造产品 提供产品 售后服务过程 服务顾客 满足顾客要求源头质量控制还是末端质量控

34、制2022/8/260Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维研究与开发过程：企业以顾客为导向，发现和培育新市场、新顾客，并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要。在此基础上，着手设计和开发新产品或服务，使产品或服务打入新市场，满足顾客需要。研究与开发过程必须以顾客为中心进行产品或服务设计，增强竞争的针对性和有效性。不断创造顾客需求：需求拉动供给还是供给带动需求？2022/8/261Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维研究与开发过程的关键绩效评价指标包括：研究与开发强度（研究与开发支出/销售额）创新收益（新产品销售额

35、/全部销售额）创新收益的竞争性（专利产品销售额/全部销售额）新产品利润率或研究与开发有效性指数（新产品利润/研究与开发支出）新产品开发（上市）时间2022/8/262Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维经营过程：强调对顾客及时、有效、连续地提供产品或服务。时间、质量和成本是经营过程的关键绩效评价指标。除了标准成本、预算控制和差异分析外，还要评价生产经营灵活性、生产周期、对顾客需求反应时间、对顾客提供产品多样性、废品率、返工率等指标。多、快、好、省顾客只给企业一次机会2022/8/263Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战

36、略绩效评价思维售后服务过程：如何使顾客更好、更快、更全面使用产品。售后服务过程的关键绩效评价指标包括：服务反应周期人力成本物力成本售后服务一次成功率企业内部业务流程又如何满足顾客需求呢？靠企业的学习与成长。2022/8/264Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维4。企业学习与成长维度只有不断学习，企业才能不断创新，从而不断成长。企业学习的主体是企业员工。企业如何造就员工自觉学习的氛围呢？2022/8/265Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维学习与成长维度关键绩效评价指标包括：员工满意程度（员工留住率）员工

37、工作能力（员工劳动生产率）员工的培训与提升（员工素质）企业内部信息沟通能力其中，员工满意程度至关重要。员工只有乐业，才能爱业（岗）、敬业。2022/8/266Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维平衡计分卡上述四个维度：财务维度是最终目标（想赚多少钱）：关注财富顾客维度是关键（想赚谁的钱）：关注顾客企业内部业务流程是基础（擅长干什么才能赚钱）：关注产品或服务企业学习与成长是核心（是否有能力持续赚钱）：关注人才平衡计分卡的目标：持续创造价值2022/8/267Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维如果把可持续发展

38、的企业看成一颗果树，那么：树根就是企业学习与成长维度；树干就是企业内部业务流程维度；树枝就是顾客维度；果实便是财务维度。谓“根深叶茂，硕果累累”。果真如此，企业何愁不能可持续发展？！ 2022/8/268Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维看不到问题是最大的问题！如果连问题在哪里都不知道，如何分析问题和解决问题呢？这种企业最终的结果就是“安乐死”。理想的绩效评价指标应该突出价值创造动因（价值创造的主要驱动因素），提醒企业可能发生哪些问题（发现问题），从而提供一些追寻问题起因的线索（分析问题和解决问题）。平衡计分卡理念较好地解决这个问题。2022/8/

39、269Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维（二）如何借助平衡计分卡理念化战略为行动基于当今强调“时时战略定位，事事战略定位”的管理情境，企业绩效评价究竟应该关注哪些指标呢？德鲁克说“评价什么，就得到什么”（You got what you measured）。反之，“想得到什么，就评价什么”。战略决定了企业绩效评价应该关注的指标。由此，企业绩效评价必须以战略为导向。2022/8/270Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维任何伟大战略的实施都离不开财务资源的支持，而任何战略之所以伟大就在于最终能够创造财务资源

40、。“万涓之水，终究汇流成河”。然而，财务或价值指标毕竟存在局限性。因此，企业绩效评价应该立足于财务或价值指标，但又必须超越财务或价值指标。平衡计分卡理念与此不谋而合。2022/8/271Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维战略是抽象的，战略的实施却是非常具体的。如何通过各种目标（体现战略主题）与指标的选择描述战略，引导战略，化战略为行动，从而实施战略呢？如何借助各种分析指标来评价其战略实施成效，从而反馈于战略的制定或修订呢？下图体现了这种思想。引导战略“落地”。评价已经“落地”的战略实施成效。2022/8/272Prof.Hu，Jinan Unive

41、rsity基于平衡计分卡的战略绩效评价思维 财务维度 投资者如何看待企业 目标 评价指标顾客如何 看待企业 企业如何改进 顾客维度 战略 企业内部业务流程维度 目标 评价指标 目标 评价指标 企业学习与成长维度 目标 评价指标 企业能否持续创造价值体现战略主题Doing right thingDoing thing right引导行动还包括指标数值及其行动计划2022/8/273Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维根据上图，以财务维度为例，根据企业的发展战略，确定企业财务维度的目标（也就是，将战略具体化）。企业的财务维度目标可以使利润最大化、现金流量

42、最大化或价值最大化。2022/8/274Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维如果企业确定了财务维度目标比如价值最大化，那么，接下来的问题就是确定采用什么绩效评价指标来评价了（也就是，将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标）。2022/8/275Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维如果企业采用经济附加值（EVA）作为财务维度的绩效评价指标，那么，就应该通过经济附加值指标评价企业是否实现财务维度的价值最大化目标。2022/8/276Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维

43、同时，观察由此而引起的企业管理行为反应以及这种管理行为反应是否有利或偏离企业的发展战略，并对战略实施进行绩效评价。例如，采用经济附加值指标作为实现财务维度目标的评价指标，可能导致企业的经营模式从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式。2022/8/277Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效评价思维这种转换显然是绩效评价指标的导向功能在起作用。然而，必须深入思考这种经营模式的转换是否与企业发展战略相匹配。否则，绩效评价指标的导向功能可能与企业发展战略“背道而驰”，甚至“南辕北辙”！2022/8/278Prof.Hu，Jinan University基于平衡计分卡的战略绩效