生产计划与控制讲义

1、生产计划与控制 生产计划 流程控制计划管理流程的关键因素输出信息系统 能力，生产进度物料系统 供应，生产过程，成品财务系统 信息，付款方式，成本供应商制造客户销售人员分销 需求，订单，质量，反馈 信息系统 返工，返修，服务，重复使用 物料系统付款 财务系统输入不同生产过程的管理特征工艺专业化生产采用通用设备抓住瓶颈，提高瓶颈能力抓住关键零部件的物流平衡监控生产的平准性批量生产减少品种调整，充分发挥企业的生产能力连续生产采用专业设备保证原料，能源不间断地连续供应加强维修保养，保证开机率对生产过程进行控制，保证产品质量加强运输，仓储的管理Norman Gaither(葛泽尔）理论计划的实施和生产过

2、程决策分为三个层次战略决策中长期决策 涉及企业新产品，生产过程和设计方向性问题动作决策综合计划和主生产计划，生产作业计划，控制系统设计控制决策在生产计划和控制设计阶段，处理日常在各种应变生产计划/控制系统四种模式水池式 推动式拉动式瓶颈式水池式（Pond-Draining System)生产控制关注于保持库存以维持生产过程的正常进行，这种方式对供应商，客户和生产环境的动态信息需求相对较少水池式生产属于库存生产推动式生产（Push System)着眼于提前期信息管理，强调管理和控制物流推动式生产管理取决于计划的准确性，计划的准确性取决于客户需求信息和预测的准确性相比于水池式生产，可以降低原材料和

3、成品库存，提高人员生产率和设备利用率关注于上流生产环节送来的在制品或库存并决定本环节生产什么拉动式生产（Pull System)着眼于降低生产过程中各个环节的储备量关注于下游环节的需求，并按需求来确定本环节生产的数量和时间生产环节中很少有库存每种产品/原材料必须符合质量要求，每个产品必须精确地按规定的时间到达指定的工位生产设备必须保持良好的工作状态生产管理人员必须有效地解决生产现场频繁出现的实际问题瓶颈式生产（同步生产）根据约束理论提出，即生产系统的绩效取决于生产作业中的瓶颈环节生产能力的不平衡是正常的我们必须平衡系统中的物流而不是各工序的生产能力同步生产系统控制的三大因数：节拍，缓冲器，绳企

4、管理模式的发展趋势制造资源计划（MRPII）供应链管理精益生产（LEAN）和供应准时生产制（JIT）推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关定货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产，批量很小消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整，转化时间很短多品种，小批量生产每一阶段连续改进快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合伙伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务80年代90年代当前计划流程的控制工作

5、计划销售计划生产计划主生产计划物料计划产能计划采购计划货运计划业绩考核长期策略销售计划每月完成率预定计划建立物料需求人员设备需求采购原材料实施&跟踪 我们怎样做？计划OK?资源OK?文件管理培训BOM库存管理线路否不反馈市场需求预测/生产计划预测是反映预测对象现在和过去的有关信息需求预测是预测未来一定时期的某一产品的市场需求和发展趋势制定预测规则和方法销售预测的四个基本因素历史记录/发展趋势周期性变化季节性变化不规律变化预测涉及的关键因素谁负责预测？预测的对象和技术？预测的精度和审核预测的结果预测的方法预测方法的制定明确需求预测的对象和周期市场调研，搜集信息进行分析选择预测方法建立预测模型对需

6、求预测结果分析和修正确定预测预测方法和常用模式定性预测-一般预测通过汇总每一个销售人员的销售额，便可得到对总销售额的预测-市场调研通过不同的方法收集数据，检验市场假释是否正确-小组共识会议上自由讨论-历史类比将所预测的对象与类似的产品相联系，利用相似的产品历史数据进行预测-德尔菲法由一组专家分别对文卷作回答预测方法和常用模式定量分析- 时间序列分析 简单移动平均一次移动平均因果分析定量预测简单平均法把过去时期的时间序列数据全部相加，除以资料的期数，求得平均数，以此数作为下一期的平均数移动平均法对历史数据按顺序逐点分段平均，以反映需求增长的趋势产销计划的管理销售和计划管理的衔接销售和生产的平衡生

7、产计划销售计划销售量赢利资金流公司发展未来销售/生产计划的矛盾缺乏良好的销售计划，会造成材料、零件采购，库存安置的无序，造成交货器延长，成本增加造成产能的调整缺乏必要的时间质量的困惑生产流程的困惑如何协调销售和生产流程制定销售和生产协调的方法20/80原理的运用建立信息沟通渠道必要的授权引进辅助管理系统设立信息管理系统改变必要的组织管理结构市场需求/预测平衡的问题哪些类型的决定是你经常作出的？作出这些决定时，你需要哪些类型的信息？哪些类型的信息你经常可以得到？哪些类型的报告是你定期要求的？哪些类型的信息是你想要而一直得不到的？哪些类型 的信息是你想在每天，每月，每年得到的？哪些报纸杂志是你定期

8、阅读的？哪些特定的问题是你希望了解的？哪些类型的数据分析是你希望得到的？你目前最熟悉的信息系统是什么？生产计划流程生产计划主生产计划物料计划产能计划计 划满足销售需求确定生产安排的优先顺序建立物料需求人员设备需求不是完整的生产计划系统的特征简单明了，人人都能了解目标可以达成，计划需考虑突发情况提供使用者可靠的资料，使用者可相信其准确性计划调整有预期性和计划执行有纪律性管理人员和管理系统有应变能力综合生产计划的编制确定计划期内生产产品的市场需求- 销售和生产计划的协调- 现有订单，未来库存计划，流通环节的信息分析外部约束条件和企业内部的生产条件- 外部条件：能源，配套件，外购件的情况- 内部条件

9、：计划制定及完成状况，全面生产维护计划，设计要求，辅助工具配套情况，人力资源状况生产计划优化及综合平衡主生产计划的制定主生产计划需要确定每一个最终产品在一个具体时间内的生产数量主生产能力的内容- 对综合计划的分解和细化- 平衡计划和资源之间的矛盾主生产计划制定是一个反复试行的过程MPS 驾驭MRP主 生 产物料资源计划物料清单库 存物料计划主生产计划的原则主生产计划必须与综合生产计划相符主生产计划的制定必须考虑实际的生产能力所有已知的需求应在主生产计划中休现主生产计划的释放在最后时刻主生产计划必须清晰易懂必须考虑安全库存数计划必须是一个闭环主生产计划的产生过程应有必要的沟通和协调主生产计划关注

10、于-主生产计划和综合计划的衔接主生产计划的相对稳定- 主生产计划是物料计划的基础采购计划，供应商选择，滚动订货期，制造资源管理对供应商交货的要求主生产计划的“冻结”- 需求“冻结”- 计划“冻结”不同生产类型下主生产计划主生产计划制定的约束条件主生产计划所确定的生产总量必须等于综合生产计划确定的生产总量综合计划所确定的某种产品在某段时间内的生产总量应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间生产在决定产品批量和生产时间内必须考虑资源的约束主生产计划的制定步骤计算现有库存量It=I(t-1)+Pt-MaxDt, Mot It:t周末的现有库存I(t-1):t-1周末的现有库存Pt:T周的主生产

11、计划生产量Dt:T周的预计需求Mot:T周准备发货的顾客订货量- 确定主生产计划的生产量和生产时间- 计算待分配的库存能力需求计划能力需求计划能力需求计划的数据输入- 生产定单，MRP计划定单，工艺路线文件- 成组技术，人力资源，编制能力负荷计划分析结果及反馈结果粗生产能力计划确定直接生产因素和全部关键工序的总生产时间- 找出生产流程中的瓶劲口- 工时定额，计算出每周/每班/每台机器工作时间关注关键工序中的关键因素计算主生产计划的整体负荷量，决定有效产能通过时间的构成生产准备时间单次：与工模件的复杂程度有关次数：与定单大小有关加工时间实际产品生产排队时间瓶颈之前等待时间必须等满批量批量大小运输

12、时间工序间的运输检查时间检查手段空闲时间工间休息除了加工时间（其和资源有关）其余均为“无价值时间）我们的目的是研究如何缩短通过时间生产周期/交货期/总周期测试时，让三个员工做相同的工作标准工作：Op1=28secOp2=35secOp3=17sec总时间=80sec流出时间=35 seconds生产周期=11pcs. In flow 35sec/cycle =385 seconds=6.4min.=0.1Hr.87651234 半成品ENTRANCEPackOutoperatoroperatarvoperator123流 程减少设备的调整和准备时间关键步骤：- 组织攻关小组- 记录机器生产的过

13、程- 对记录的生产过程中的调整操作进行分析减少停机时间加快调试速度使用专用的工具减少员工对位、安置、检验时间- 找出主要改善项目作业排序典型的作业和控制功能分配订单、设备、人员到各工作中心或规定的地方决定订单的顺序（建立订单优先等级）对已排序的作业开始安排生产（高度）车间作业控制- 在作业的过程中检查其状态的控制作业的进度- 加快为期已晚的和关键的作业作业排序的优先规则FCFS：先到先服务，按订单送到的先后顺序SOT：最短作业时间：所需加工时间最短的作业首先进行，然后是加工时间第二最短的交货期：最早交货最早加工开始日期：交货期-正常的提前期STR：剩余松驰时间：交货期前所剩余时间-剩余加工时间

14、所得的差值，STR最短的任务最先执行车间作业控制为每一个作业命令分配优先等级维护在制品的数量信息将车间作业状态信息传递到办公室为能力控制提供实际产出量数据根据作业单和工位要求：为在制品库存管理提供数量依据提供效率、利用率、人力、设备生产率等数据提高车间工作绩效使质量成为强制性对每一时刻按计划开始按计划结束要求管理人员按实际的人力需求而不是理想的生产力水平控制计划缩短准备时间可视化工作执行情况提高供料车间和供应商的反映速度生产计划执行中的关键控制点生产混乱的原因销售预测不准确定单审核不明确，产能不匹配产能分析不准确生产计划和销售计划不同步物料计划和销售计划不同步物料进度延迟品质不良机器保养不善生

15、产进度失控紧急定单提前期的管理生产进度控制 供应链的生产节奏控 公司内和公司之间的生产节奏的控制缩小提前期办法？提高交货的准时性办法？生产的柔性化和敏捷性办法？生产进度控制检查投入和出产的数量- 瓶颈原理出产的时间- 生产节拍、生产周期、生产效率配套性- 同步生产生产进度信息的跟踪和反馈 经营计划35年的远景直接关于经营市场分析区域划分资源（人力、能力、财务、物料）业绩目标政策框架生产控制人员的工作职责综合协调SOP计划综合系统生产流程中的能力分配生产计划的制定和审核对生产计划的执行进度进行检查和调整物料进度的监督检查统计数据的分析报告部门之间的协调沟通员工培训生产管理人员的岗位职责对销售部门

16、接到的订单能协调出一个较为合理的计划对销售部门的订单变化有一定的限制根据产能负荷分析资料，能制定一个合理完善的生产计划，对生产状况的变化有应变措施准确地控制生产进度，对物流的流向，能及时沟通相关部门进行协调，想方设法解决，并有补救措施独立需求库存系统库存的作用保持生产运作的独立性满足需求的变化增强生产计划的柔性克服原料交货时间的波动利用经济订货量的好处缺货成本倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额外费用等因素。物料需求计划物料需求计划的组成- BOM系统- 计划周期- 提前期- 批量订货规则- 安全库存定量订货模型当达到规定的再订货水平的需求时，进行订货，是“事件驱动”每次订货量固定订货后使最