如何选用育留人才

1、如何选人、用人、育人、留人？曾广根编制0企业经营价值链分析优异的产品与服务为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚企业的持续发展经营客户？1优秀的人力资源管理体系员工满意员工的生产率与素质优异的产品与服务经营人才企业经营价值链分析2为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚优秀的人力资源理念方法优秀的人力资源管理体系员工满意员工的生产率与素质优异的产品与服务经营人才经营客户企业持续发展企业经营价值链分析3 每天上班像会见情人一样， 让上班快乐起来！4HRM的知识框架人力资源管理人力资源输入人力资源转换人力资源增值人力资源保值如何选人如何用人如何育人如何留人人力资源规划职务分析招聘与选拔培训管理职业生涯规划薪酬设计绩

2、效管理企业文化5本次课程的目标一级目标：共享相关知识二级目标：掌握工具方法三级目标：构建思维模式辩证性思维系统性思维历史性思维6两点重要提示：选用留育HR部门用人部门高层员工7人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源规划招聘与配置培训与开发公司绩效绩效管理员工关系薪酬人力资源管理的定义及目的81选人篇招聘与选拔人力资源规划工作分析人才若不断涌现，事业可长盛不衰 场景一理想公司在招聘方面可谓是投资不菲，不但在最著名的招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中

3、都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，最终以几大袋简历满载而归。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历更少。业务部门抱怨，人力资源部的人苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”10场景二市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面

4、显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问题呢？”11企业招聘现状：人才难招该来的没来人才难留不该走的走了人才难用去留两彷徨12招聘失利的四大原因：缺乏重视的态度： 对招聘工作没有引起足够的重视。缺乏明确的标准： 标准不统一，标准不明确，标准过高。缺乏科学的技术： 用科学合理的技术进行招聘，最好不要用属相或面相等择人方法。缺乏合理的流程： 把精力放在可控因素上。 13招聘流程：P计划D实施C总结A调整14流程一：招聘计划一、招聘战略 二、招聘人数三、招聘标准四、招聘策略五、其他事项151、招聘战略既得（中小企业）or开发（

5、大型企业）滞后（先上项目再招人）or领先（先招人再上项目）出色or合格阶段or日常精简or储备德先or才先16问题：能力和品德哪个更重要？ 最主要是看其忠诚可靠程度，与企业结合在一起的意向、期望及工作能力有多大。对于忠诚的员工，企业将会给其最大的发展机会。17建议：不同发展周期不同人才主题 发展阶段组织主题招聘战略创业期生存以德为先，同甘共苦，人员精简开发人才战略，阶段性招聘扩张期快速增长以才为先，唯才是举，既得人才为主，出色最佳，适当储备成熟期稳定增长以德为先，开发人才，内部提拔，滞后、合格、精简性人才战略再创业期重组以才为先，领先、出色性人才战略，千金买骏马，高筑拜将台，合理使用空降兵18

6、空降兵： 在当前的职场中，某企业高薪从外界聘请来的领导人员被称作“空降兵”。由于这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人了。现在越来越多的企业放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错的效果。空降兵经历的三个阶段： 蜜月期（与老板之间相互信任，要什么给什么） 彷徨期（与老板之间相互猜疑） 决择期（生存还是死亡）凯撒进驻罗马时说过一句话：我来了，我看到了，我征服了！ 空降兵临走时也会说一句话：我来了，我看到了，我真服了！192、招聘人数官场病一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请

7、退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。他会选择哪条路？于是，两个平庸的助手分担了他的工作，两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的官僚体系20帕金森定律：不称职的官员A平庸的下属C平庸的下属D更平庸的下属E更平庸的下属F更平庸的下属G更平庸的下属H21人力资源规划第一步：盘点现有人力资源第二步：人力资源需求预测第三步：确定岗位人员需求HR规划规划性人力资源需求突发性人力资源需求招聘清单岗位人数标准223、招聘基准PJ：人员与岗位相匹配PG：人员与团

8、队相匹配PO：人员与组织相匹配23管仲病榻择相易牙 ？竖刁 ？开方 ？鲍叔牙 ？隰朋 严于律己，不耻下问，对于国政，不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相 。24工作分析任务权限责任能力技能知识工作分析任职资格工作职责人员招聘人员选拔人员培训绩效评估薪酬设计工作设计工作环境25胜任能力模型KSA：K：知识S：技能A：能力：自我意识、性格、动机26PG和PO同向互补274、招聘策略时间地点人员渠道人才市场的规律竞争对手或行业事件业务需求提前二个月284、招聘策略时间地点人员渠道本地、跨区域本公司、交通便利的场所相对封闭

9、无干扰的会议室29现场摆设人力资源部专员上级主管高级管理者顾问304、招聘策略时间地点人员渠道考官组成考官的知识、能力互补考官礼仪31案例：惠普的招聘体系惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事。惠普认为选人就象选钻石一样重要。惠普主为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效。推荐人制度、三个以上主考官、详细记录32招聘渠道内部招聘外部招聘广告中介机构校园

10、招聘互联网员工推荐招聘渠道：内部提升调动返聘员工自荐招聘会33小组讨论：你认为内部招聘有什么优点和缺点？34内部招聘：参考答案：优点：内部晋升和岗位轮换可以提高士气成功率高稳定性强经济实惠缺点：有可能制造矛盾近亲繁殖35规律大企业稳定企业成熟企业传统行业中小企业高速成长企业变革中企业新兴行业外招内招36招聘会应注意的问题1、问清主办单位、参会单位、地点、规模、档次、类型2、挑选好的位置，事先设计、制作展板3、三检查：检查用品：登记表格、公司宣传单、纪念品；检查设备：电脑、投影仪、宣传片；检查人员：分工、流程、准备回答问题4、会中注意职业形象5、做好分类6、及时通知面试37与猎头公司合作注意事项

11、注意专业性注意行业性注意几个条款：1、推荐总费用20%；2、首付款40%；3、独家委托；4、未推荐符合条件人退费；5、3个月内离职与3个月外离职；6、不得猎本公司员工。38现场练习：不同招聘途径的选择（时间5）内部提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总长管员研产销HR39参考答案：内部提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总长管员研产销HR405、其他事项招聘经费预算广告撰写41蓝色魅力，做不一样的职场新人令同龄人惊羡的高起点，缩短布满荆棘的成功之路 与杰出精英为伍，吸纳经验、博采众长的成长环境 国际化、高专业性职业发展舞台。 42加盟世界500强，为人生授勋43流程二：招聘实施

12、广告发布简历筛选电话沟通初试复试笔试、面试结构化面试人事测评角色扮演无领导小组讨论文件筐441、结构化面试由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。45诸葛亮的选人策略问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。46面试题目举例：请先自我介绍（观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何 ）你有何优缺点 ？（应试者对自己的判断是否中肯，自

13、信、自卑和自傲倾向如何 ）你现在或最近所做的工作，其职责是什么？它有些什么具体的事务？（应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的重点，有无足够的工作经验 ）47面试题目举例：你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？ （应聘动机与期望 ）你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？ （事业心、进取心、自信心）48面试题目举例： 在一个下暴雨的夜晚，你去接你心爱的妻子。等你的车开到约定地点的时候，却发现，不远处你的顶头上级正在大雨中等车，另有一个陌生的临产孕妇也在等车。这时你只有一个空位子可坐。你会怎么办？（应变能力，办事程序，如何处理感情、道德、事业的关系）49面试题目举例： 如果你

14、是三国时期的一位谋士，你有三位领导可供选择：曹操、孙权、刘备，你会选择跟随哪一位？为什么？ （与领导班子的匹配程序）50考官分工人力资源部专员上级主管高级管理者顾问简历问题：背景：任务：行动：结果：专业问题：行业知识专业技能资源状况发散问题：性格特征价值观随意问题：求职动机其它疑问51人力资源部：打破砂锅问到底例如：年于公司任营销总监问：1、背景：多大规模的公司、主营产品、市场份额2、任务：职责是什么，多少直接下属，直接向谁汇报3、行动：做了什么，谁是总负责、谁协助4、结果：行动之后的具体结果52直接上级：穷追猛打问到细例如：年于公司任营销总监1、如何新产品订价2、如何开拓渠道3、如何管理经销

15、商4、如何选择终端卖场5、如何处理窜货6、如何处理客户投诉53外聘顾问：怪里怪气无厘头1、城里哪家餐馆比较有特色？2、最近看什么电影节目？3、11？4、把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份，你如何分？54高级管理者：一字千金重在看视线向下表现权威感和优越感，视线向上表现服从与任人摆布。视线水平表现客观和理智。55面谈记录面谈记录表.doc56人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。2、人事测评572、人事测评通用人才测评特定

16、职位人才测评人才职业观测评人才综合素质测评人才心理素质测评人才性格倾向测评人才IQ测评人才EQ测评人才管理潜质测评人才创造能力测评人际交往能力测评人才应变能力测评582、人事测评通用人才测评特定职位人才测评高级管理人员测评高级财务人员测评高级技术人员测评高级行政人员测评高级信息管理人员测评市场营销管理人才测评人力资源管理人才测评5916人格测试解读.doc603、角色扮演举例：假如你是一位推销员，你将如何向我推销这支铅笔？假如你的一位下属最近心事重重，而且没有按时交一份重要的报告，你会如何做？614、无领导小组讨论就某些争议性较大的问题，比如加班问题、领导风格问题等等，主要考察应聘者：沟通能力

17、分析能力人际合作能力组织协调能力625、文件筐测试也叫公文筐测试，是一种综合性笔试测验。对实际工作中管理者遇到的典型事件、棘手问题等通过结构化设计，以信函、备忘录、报表、账单、电话记录、命令、请示、汇报、通知及其他任何可能的形式呈现给受测者，在规定的条件和限定时间内对其进行现场处理。63人员录用录用决策背景调查、体检1、效率2、二次比较通知应聘者协商待遇条件签订劳动合同入职培训1、录用通知的法律风险2、辞谢通知缓发64流程三：招聘总结招聘成本评估招聘效果评估录用比=录用人数/应聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%建立人才库：与进入复试人

18、员保持长久联系65渠道调整薪酬调整策略调整招聘技术与流程的改善流程四：招聘调整66经验之谈每次招聘都做一些数据统计：收到简历数、合格申请人数、平均招聘成本最好有专人接电话，收传真，收邮箱，最好申请专用邮箱（不要忽略垃圾邮件）安排初试由低到高，安排复试由高到低；没有完美的个人，只有完美的团队672用人篇绩效管理善用人者为天下引导案例东周列国志他日，桓公又问于管夷吾曰：“寡人不幸而好田，又好色，害于霸乎？”夷吾对曰：“无害也。”桓公曰：“然则何为而害霸？”夷吾对曰：“不知贤，害霸；知贤而不用，害霸；用而不任，害霸；任而复以小人参之，害霸。”绩效管理为“君臣相疑”的难题提供了解决的空间。69大部份接

19、受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员一般员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行中国企业绩效管理实施现状调查70接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散，而执行力度有限的0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式中国企业绩效管理实施现状调查71目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型010203040506070807566242

20、4187目标管理(MBO)行为主导 (BARS)资质基础 (Competency)关键业绩指标 (KPI)平衡计分卡 (BSC)其他中国企业绩效管理实施现状调查72绩效管理的四大困惑 （一）为什么我们一定要考核？ 经典回顾：五官争功73绩效管理的四大困惑价值创造、价值评价、价值分配发现问题，及时纠偏肯定成绩，促进成长战略落地文化生根优化组织，责权利相统一为什么一定要考核？促进战略实现，促进员工成长74 （二）为什么我们大多数员工不喜欢考核？绩效管理的四大困惑75 公司开始了一年一度的绩效考核工作，人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾。在人

21、力资源经理的一再催促下，所有的表格最终收齐，并送入档案柜。我们熟悉的场景一：76 N公司又到了年终绩效考核的时候，从主管到员工都惴惴不安。由于采用的是强迫分布法，必需得有人被分配到E等。该把谁评为E等确实很难办。 员工们内心猜测着自己会被评为几等，整天看着主管人员的脸色判断自已的命运.我们熟悉的场景二：77被无意义的考核弄烦了冷漠敷衍了事走走过场后留下一堆无用的表格被不公平的考核弄怕了焦虑抱怨争执纠纷考核部门成了众矢之的为什么员工不喜欢考核？78消灭三糊主义考核标准模糊考核人员迷糊考核结果悬乎79（三）绩效考核考核什么？ 绩效管理的四大困惑80（三）绩效考核考核什么？ 三、绩效管理的四大困惑1

22、、结果考核：产量销量工作任务完成率工作目标的实现率。结果考核的问题：滞后性近视症结果与被考核人的关联程度81案例：吕文2002年3月12日正式在A公司宁波分公司走马上任当分公司经理。二年前，宁波分公司的销售额曾经在A公司内部连续三年在全国地级市场中排名第一，但最近两年在全国其它区域市场纷纷上涨的时候，这个区域市场的业务无论是市场占有率还是销售额都已经连续小幅下滑，在这种背景下，总部将原分公司经理调离并对吕文委以重任。吕文到任后，根据据自己的调查，发现公司业务下滑的一个主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为一线营销人员的工作积极性不高的原因主要是前任经理实施的激励方式有问题总部给宁波分公

23、司的营销费用为回款金额的5%（此营销费用包括整个分公司的营销费用与分公司人员的奖金在内）82案例：而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占整个分公司回款额的2%，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的3%。 这种费用的分配体制下，营销人员对分公司有限的管理部门比自己的所得还要高很多感到非常不满，因此绝大部分的一线营销人员都是出工不出力，于是为了改变这种状况，吕文在削减管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在回款额的2%提高到4%，当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。 83案例：然而，新政实施3个月后，吕文发现除了在第一个月一

24、线营销人员的工作积极性有了明显得提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，对此吕文感到非常的困惑。 请各小组分析一下，激励政策失灵的原因是什么？应该如果调整考核及激励制度？84案例分析：五年前，业态竞争没有现在这么激烈，作为区域负责人的业务人员显然很容易掌控整个市场的状况，因此，这时其工作本身的好坏与市场的好坏呈现出高度正相关，也就是说，此时业务人员对目标实现的可控性非常高； 随着市场的变化，市场目标的实现业务人员已经不能控制。只用结果来考核、衡量和激励业务人员的管理方式不再有效 。要想使业继续增长需要做整体营销和精细化营销。 85参考答案：1、将原有的考核调整为个体加团队的考核；2

25、、在结果考核的基础上，加过程性指标；3、加强人员培训、绩效沟通等方法，使绩效考核向全面的绩效管理转化。86（三）绩效考核考核什么？ 绩效管理的四大困惑2、行为过程考核：生产率、次品率拜访量、项目进度客户满意度政策执行率。行为考核的问题：行为指标量化有难度行为指标增加了管理成本知识性工作的非行为化87结果和产出行为和过程素质和潜能结果/产出素质/潜能行为/过程绩效管理的三位一体模型：88（四）绩效标准一定要量化吗？ 三、绩效管理的四大困惑89指标与标准年销售额达到850万人员流动率低于10% /年成本控制不超过预算的5%打字速度100字/分钟客户拜访量5个/天90产品创新性至少有3种产品竞争对手

26、不同广告方案客户通过率在80%服务质量投诉不超过3次/月指标量化示例：91勉强由于他的无能，对其同仁已造成士气上的问题对于工作缺乏兴趣很可能该员工明知其工作不好普通该员工不是很糟，但您手下都像他一样，您就麻烦了您很想看到他进步，但同时又挑不出太大的毛病某些时候得扶他一把能干做事完整，令人满意不会再要求他有重大改进采用他的意见，觉得放心可嘉在最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现他做得比您想要的还要好时常超越目标优秀公认是工作上的专家永远抱着尽善尽美的心态工作当有较高职位时，他应是首选人才整体性描述指标：92项目评价等级定义沟通合作1级：缺乏沟通方式，不善交流2级：交流缺乏主题，不易沟通3级：沟

27、通清楚，易于接受4级：善于沟通，引人注意5级：强烈的沟通愿望和优秀的沟通方式分要素描述指标：93连线练习：定量定性结果产出行为过程素质潜能高层基层销售生产研发服务94绩效考核十大误区1、考核主体误区像我2、考核主体误区晕轮效应3、考核主体误区宽厚性、严厉性、趋中性误差4、考核主体误区近因效应5、考核客体误区对绩效考核缺乏理解95绩效考核十大误区6、考核设计误区 上不着天7、考核设计误区 下不着地 8、考核设计误区考核方式单一9、考核设计误区指标过多或过少10、考核设计误区与公司体系不兼容96绩效期间绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始组织目标分解工作

28、单元职责评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效反馈：活动：主管人员就结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效管理螺旋绩效管理的运作流程97以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核系统的考核方法自我报告法业绩评定表法交替排序法法配对比较法强制排序法 因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法目标管理标杆超越法KPI法BSC法

29、常用的绩效考核技术：98目标管理考核法KPI考核法平衡计分卡曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以外的村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是；第二组的人知道村庄的名字和路程，但路边没有里程碑；第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 99确定目标达成的时间确定绩效目标实际绩效比较新的绩效目标明确组织战略上下级共同确定绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识发现异常制定短矫正方案

30、调整绩效目标设立新一轮绩效标准确定权重完成时间确认目标管理考核法100某房地产公司目标管理考核办法某地产公司目标管理卡.doc案例：101KPI的特点（与传统考核比较）：基于战略的思考（企业成功的关键要素）可量化或可行为化的标准体系目标管理考核法KPI考核法平衡计分卡102关键绩效指标法（KPI）：103将企业目标层层落实企业战略企业目标岗位质检岗位生产岗位研发岗位服务岗位市场拓展岗位销售岗位工程岗位支持部门目标 部门 目标 部门 目标员工A员工B员工C员工D关键绩效指标法（KPI）：104上下目标的一致性公司目标分部目标部门目标个人目标目标分解过程目标实现过程关键绩效指标法（KPI）：105

31、关键绩效指标体系的设计程序自上而下地绘制客户关系图确定工作产出并划分权重建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法建立考核指标确定工作产出设定考核标准审核KPI指标审核其客观性、全面性、可操作性106确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法审核指标秘书财务部经理业务人员关键绩效指标法（KPI）：107审核指标起草日常信件、通知录入，打印文件确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法秘书财务部经理业务人员差旅安排会议后勤财务所需数据相应票据关键绩效指标法（KPI）：108确定工作产出并划分权

32、重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准工作产出绩效指标基本标准卓越标准录入打印文件（10%）一个月内由于错误而被返回的次数不超过5次主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；能够主动纠正原文的语法、文字错误；采用节省耗材的做法一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过5次设定追踪人及方法审核指标关键绩效指标法（KPI）：109我们需要收集哪些数据？需要收集多少数据？（样本大小）在什么时候收据数据？谁来收集？确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法审核指标关键绩效指标法（KPI）：110

33、工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以证明和观察？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（信度）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？（效度）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法审核指标关键绩效指标法（KPI）：111关键绩效指标考核中的问题常见问题问题举例解决或纠正方法 工作的产出项目过多15项以上的工作产出合并同类项，归以一个更高层的类别对绩效指标的跟踪和监控耗时过多电话铃声响第三次之前接听电话

34、抽查的方法绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“100%”“从不”等设定更积极的标准“安全行驶10万公里”112某上市公司KPI考核办法福建惠泉建议书（11-19A).ppt案例：113一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系，该方法从四个角度与关注企业绩效：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度。财富杂志公布的世界前1000家企业中，有70%的企业采用了BSC系统哈佛商业评论把BSC称为75年来最具影响力的战略管理工具目标管理考核法KPI考核法平衡计分卡114案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩

35、回报42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比115平衡计分卡平衡计分卡(BalancedScorecard) ，又称综合计分卡，是一套综合了财务指标和非财务指标的考核体系美国著名的管理大师罗伯特卡普兰(Rober

36、tS.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具财富杂志公布的世界前1000家企业中，有70%的企业采用了BSC系统哈佛商业评论把BSC称为75年来最具影响力的战略管理工具116平衡计分卡框架财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部动作方面质量响应时间成本新产品开发周期客户方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与发展方面员工满意度员工流动率信息系统有效性财务与非财务短期与长期结果与动机117利润增加收入较少成本吸引和留住客户准时交货品质好价格低加强物流管理加强品质管

37、理提高生产效率人员培训改变激励政策财务客户内部运作学习与发展建立战略地图118模拟练习浙江某服饰公司，90%产品为外销，由于国际市场环境变化，该企业准备开拓国内市场，以保持销售增长。请绘出该企业战略地图119参考答案销售增长开拓国内市场建立销售队伍建立销售渠道品牌推广定期召开定货会议与广告公司合作人员招聘、培养培养策划人员财务客户内部运作学习与发展120目标强相关识别表目标企管部HR部市场部内贸部外贸部客服部生产部采购部研发部财务部储运部财务销售增长客户内贸渠道建设客户满意度内部运作管理体系规范企业文化建设财务控制市场反应速度降低成本学习人才培养人才招聘员工满意度建立企业战略地图战略目标分解1

38、21目标分解工具鱼骨图大目标鱼骨图又称动因分析图、因果关系图，可以将大概念分解为小概念，大目标分解为小目标。122举例：HR部门2006目标分解HR部门2006年目标分解图根据目标强相关识别表我们知道HR部2006工作目标为：1、管理体系规范；2、企业文化建设；3、降低成本；4、人才培养；5、人才招聘；6、提高员工满意度1、管理体系规范人员计划人员考核员工手册2、企业文化建设BI体系设计BI体系宣导3、降低成本规范加班程序加强人员调备4、人才培养人才储备职业规划内部教练计划5、人才招聘结构化面试试用管理6、提高员工满意度自助式福利信息共享（短信）123数量质量时间QQTC指标化工具成本规定条件

39、下完成工作的数量：一般采用比率、个数、次数、人数、项数、额度等指标表示规定条件下完成工作的质量：一般采用满意度、达成率、合格率、准确率等指标表示规定条件下完成工作的时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、最迟时间等指标表示规定条件下完成工作所耗费的成本：一般采用费用额、预算控制124目标转化为指标部门目标部门目标分解部门考核指标管理体系规范人员计划规划通过时间（时间）人员考核考核执行时间（时间）员工手册手册发布时间（时间）企业文化建设BI体系设计BI体系发布时间（时间）BI体系宣导BI体系培训时数（数量）降低成本规范加班程序加班工资降低额（数量）加强人员调备岗位转换总时数（数量）人才培养人

40、才储备核心岗位接班人员比例（数量）职业规划职业规划完成率（数量）内部教练计划内部教练人数、合格率（数量、质量）人才招聘结构化面试结构化面试比例（数量）试用管理试用期人员流失率（数量）员工满意度自助式福利福利制度公布时间（时间）信息共享（短信）员工收到公司公司共享信息平均条数（数量）125部门考核指标规划通过时间（时间）考核执行时间（时间）手册发布时间（时间）BI体系发布时间（时间）BI体系培训时数（数量）加班工资降低额（数量）岗位转换总时数（数量）核心岗位接班人员比例（数量）职业规划完成率（数量）内部教练人数、合格率（数量、质量）结构化面试比例（数量）试用期人员流失率（数量）福利制度公布时间（

41、时间）员工收到公司公司共享信息平均条数（数量）财务客户内部运作学习与发展1265建立企业战略地图战略目标分解指标分析与指标定义126指标分析部门平衡计分卡部门考核指标规划通过时间（时间）考核执行时间（时间）手册发布时间（时间）BI体系发布时间（时间）BI体系培训时数（数量）加班工资降低额（数量）岗位转换总时数（数量）核心岗位接班人员比例（数量）职业规划完成率（数量）内部教练人数、合格率（数量、质量）结构化面试比例（数量）试用期人员流失率（数量）福利制度公布时间（时间）员工收到公司公司共享信息平均条数（数量）财务客户内部运作学习与发展公司薪酬总额年度HR预算员工离职率员工满意度调查65127财务

42、指标1、公司薪酬总额2、加班工资降低额3、年度HR预算客户指标1、员工离职率（试用员工离职率、核心员工离职率）2、员工满意度员工/技能发展1、员工培训平均时数2、内部合格培训师人数3、员工职业规划人数4、核心岗位接班人比例内部流程指标1、制度化建设（规划、员工手册、考核制度、BI手册、福利制度公布时间2、结构化面试比例部门平衡计分卡的建立128美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息员工调查个人平衡计分卡 (%)战略能力利用战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1 产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性

43、能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查财务内部学习和成长财务稳健F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长占用资本回报率现金流量净利润排名(vs. 竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润客户 战略性指标Strategic Measures 战略目标Strategic Ob

44、jectives战略主题Strategic Themes129增加股东价值销售增长战略增加来自个人银行业务的收入减少对净收入利息的依靠 （提高）生产力战略坏帐减少减少储蓄和资产（管理）成本在理财服务方面提高客户的信心增加每个客户购买产品/服务的种类财务角度客户角度获得新的目标客户“向客户提供最好的整体服务方案”“创新”“客户关系”“营运”“政策法规 和社会事务”提供理财咨询服务提供个性化的产品服务跨产品销售内部角度无形资产整合把平衡计分卡作为战略执行工具来实施组织准备帮助客户成功的员工人力资产维护客户数据库IT 资产 学习和成长角度创造有利润的创新的（产品服务）发展战略伙伴开发新产品和服务了解

45、客户细分建立客户管理流程积累客户知识更广的（产品）知识 (金融)顾问实施金融（产品）管理系统获得新产品/服务的合法批准营造客户第一的文化提高在个人银行业的品牌知名度CCB银行平衡计分卡（BSC）：130小组模拟练习（5）：有一家企业考核者“老好人”现象严重，于是人力资源部设计了强制分布考核办法，但实施后问题却出来了：小张无论在能力和业绩上都比小李强，但由于是在人才济济的经营一部，只能算是绩效一般的，所以最后反而没有小李的考核分高。小张的意见很大，他的经理也没办法，只能向人力资源部反应。如果你是这家公司的顾问，你如果来解决这个问题？131调节分配比例（团队考核与个人考核结合）优秀良好一般需改进较

46、差优秀30%50%10%5%5%良好10%40%35%10%5%一般30%40%20%10%需改进20%50%20%10%较差10%60%15%15%个人团队参考答案：1323育人篇培训职业生涯规划培训是很贵的，但不培训更贵松下幸之助人力资源开发(HRD)内涵的界定人力资源开发是综合运用培训开发、职业开发和组织发展来提高个人、团队以及整个组织的绩效的活动。人力资源开发培训开发职业开发组织发展134一、培训的价值对企业：提高效率，减少工作失误，降低成本人力资源开发，战略性人才储备促进沟通，增强员工的归属感，增强企业凝聚力良好的社会影响和声誉 对个人：提高岗位胜任力（力不从心？忙、盲）提高职场竞争

47、力（知识折旧）有利于心态的健康调整135美国培训及发展协会（ASTD） 年平均培训投入：$275/人 毛利：$121000/人 年平均培训投入：$900/人 毛利：$168000/人 47000/625 75136百事可乐公司曾经在深圳公司受过培训的270名员工中选取了100名员工进行抽样调查。调查发现，80%的员工愿意继续留在公司工作。员工反映培训不仅提高了他们的技能，而且提高了对企业文化的认同和对自身价值的认识，对企业目标有了更深刻的理解。137二、培训的组织体系人力资源部设培训主管或专员岗位人力资源中心下设培训部人力资源部、培训部并列企业大学克劳顿村.ppt138三、培训职责划分制定培训

48、计划培训需求分析制定培训计划组织实施培训组织师资：内聘或外聘培训资料的选择、编写培训形式访求的选择、确定培训时间、地点、人员的选择、确定实施培训考试、考核培训反馈总结培训评估资料的收集培训总结（包括培训效果评价）后勤保障培训场地、设备、用具、用餐、住宿、交通等139案例：惠普的培训体系第一层面：人力资源部主导1、新员工培训2、老员工培训3、新经理培训4、老经理培训5、公共培训第二层面：业务部门主导1、技术培训2、专业培训第三层面：高层管理人员主导1、总经理训练营2、加速成长项目（ADP）140案例：联想集团总部与各子公司的培训职责划分联想集团管理学院新员工入模子培训联想经理培训联想高级干部研讨

49、班企业文化培训通用技能培训学历和海外培训子公司专业技术培训产品、销售培训141四、培训的类型知识培训：什么是，是什么（WHAT） 观念培训：为什么（WHY） 技能培训：如何做（HOW） 142五、培训需求分析所谓培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，采用各种方法与技术，对各种企业及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 五、培训需求分析的三个层面战略层面岗位层面个人层面案例：康佳集团的培训需求分析法职位任职资格要求年度经营目标标杆企业的指标核心竞争力的要求人员的知识、技能、态度上年度经营状况康佳的各项的指标康佳的综合评估培训

50、需求145六、年度培训计划的主要内容培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养培训需求及其依据培训对象的层次、类型培训内容：主题 课程培训时间：总时数/各课程时数 集中/分散 定期/不定期培训地点：固定/不固定 本地/外地培训形式：讲授 案例 实习 培训教师：内部 外聘培训组织管理：培训部门 班级培训考评：考勤 考核方法与成绩记录培训预算：总额 来源 项目146七、新员工导向培训新员工导向培训亦称岗前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动新员工导向培训主要内容包括：1、公司概况；2、主要政策及其程序3、公司设施和部门参观4、部门职能和岗位职责147新员工离职原因分析新员工

51、上班的第1天到第180天这段期限内发生的流动的可能非常大，所以称为新员工和企业之间的“危险蜜月期”。离职原因：1、个人因素；2、感到受轻视和歧视；3、工作任务交待不清或工作不适应；4、公司文化和工作氛围5、与直接主管(同部门老员工)关系紧张；6、外部的“拉力”。148八、选择适宜的培训方式课堂讲授角色扮演案例教学研讨会模拟实践游戏活动技能培训知识培训态度培训149九、选择适宜的培训讲师教授学者教练讲师培训师咨询师知识培训态度培训技能培训十、对培训进行评估（一）案例：朗讯科技中国公司的培训效果评估1、学员对培训项目的主观感觉；2、学员在知识、技能、态度方面学到了什么3、学员的工作行为方式有多大程

52、度的改变4、用成本、利润、销售额、人员流动率等可度量的指标来考查，看最终产生了什么结果151柯氏评估模型评估层次结果标准评估重点1反应学员满意度2学习学到的知识、技能与态度3行为工作行为的改进4结果工作中导致的结果152职业生涯的概念职业生涯是贯穿于个人整个生命周期的、与工作相关的经历组合，包括一系列客观事件的变化以及主观知觉的变化。职业生涯管理是对个人开发、实现和监控职业生涯与策略的过程，职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度来进行。153组织职业生涯管理的方法职业通路（职业阶梯）导师制职业生涯咨询职业生涯讨论会154组织职业生涯管理的方法职业通路（职业阶梯）导师制职业生涯咨询职业生涯讨

53、论会155职业阶梯管 理 人 员 职 业 发 展专 业 技 术 人 员 职 业 发 展 职业转换通道156商务出纳会计渠道专员促销员副总经理区域经理部门经理服务文员服务督察案例：某企业促销员的职业阶梯157案例：海尔的员工职业通道员工类别区分性特征职业通道科研人员专业型设计员设计师主任设计师（1、2级）主任设计师（3级）总设计师营销人员业务型（A）业务员营销中心经理营销分部部长营销公司经理事业部部长本部长（B）业务员营销中心经理职能处（厂）长职能部部长事业部部长本部长管理人员管理型（A）科员科长（车间主任）处长（分厂厂长） 职能部部长事业部部长本部长（B）普通科员专业科员主任科员（1、2级）

54、主任科员（3级） 事业部部长本部长工人操作型（A）操作工质量明星一星二星三星四星（B）操作工助理技师技师高级技师158组织职业生涯管理的方法职业通路（职业阶梯）导师制职业生涯咨询职业生涯讨论会159案例：杜邦公司的“导师制”杜邦公司60000名员工中有7000对“导师学生”组合；导师与学生每月至少会面1次，分享工作信息，总结工作经验，学生也会反映一些想法和工作情况。160组织职业生涯管理的方法职业通路（职业阶梯）导师制职业生涯咨询职业生涯讨论会161常用咨询工具之一：What are you?(你是谁？）What you want?（你想干什么？）What can you do?（你能干什么？

55、）What can support you?（环境支持、允许你干什么？）What you can be in the end?（你最终的职业目标是什么？）162你想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、 兴趣你适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格你可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定！常用咨询工具之二：163组织职业生涯管理的方法职业通路（职业阶梯）导师制职业生涯咨询职业生涯讨论会164案例：一次成功的职业生涯讨论会1、创始人致辞：公司发展与用人哲学2、嘉宾演讲：3

56、、人力资源总监：介绍职业通路和人事政策4、培训师主持：自我评价环境评价目标设定职业生涯行动计划演讲1654留人篇感情留人薪酬留人事业留人十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。应该留住谁？10%人灾有权术60%人在有时间20%人才有能力10%人财有资源人才资源：吸引、留住人力资源：培训、教育害群之马：识别、辞退167马氏需要论自我实现（成为自己能 力 所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定 的工作等）社交（朋友等）尊重（认同感等）OHT3-28168GRE理论发展需求关系需求生存需求薪酬留人感情留人事业留人169感情留人-邱继宝1962年出生于浙江台州因交不起1块5毛钱学费，只读了3天高中

57、缀学后的第一份工作是“的哥”1977年，15岁的邱继宝挥手告别了父母家乡开始了补鞋生涯170感情留人-邱继宝3年后，邱继宝带着几万元回台州开始创办个体企业1986年10月，第一台飞跃牌缝纫问世171感情留人-邱继宝1992年，产品出口南美、非洲1993年，出访南美1994年，中美洲出口额突破1000万美元172感情留人-邱继宝2002年，飞跃集团年产各类缝纫机150万台，其中包缝机、绷缝机占世界总产量的2002年，飞跃集团全年实现销售产值20亿元，出口创汇1亿美元173感情留人-邱继宝2002年，邱继宝当选中共十六大代表“飞跃”多功能 家用缝纫机入选国家“外交礼品”。国务院朱总理：你邱继宝是个

58、宝贝，是国宝174感情留人-邱继宝1986年10月，第一台飞跃牌缝纫如何问世175感情留人-邱继宝“自行车”接师傅设备问题与人员问题你们来帮我，我们听话解决住房、生活问题176“雕像”变成“美少女”的故事古希腊神话：皮格马利翁中国古代神话：赵颜皮格马利翁效应：虚构可能导致真实一家小学做一项实验：“未来发展趋势测验”赏识教育：罗杰罗尔斯177赏识管理欣赏你的下属，千万不要吝惜你的语言，真诚地去赞美每个人，这是使他们更加努力工作的最好的方法。卡内基：当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他。只有这样，才能激励别人不断地改进自己。178赏识管理刘备摔孩

59、子曹操：非典，吾命休矣联想企业文化手册.ppt179事业留人马云1964年出生于浙江杭州市1988年毕业于杭州师范1991年，马云初涉商海，和朋友成立海博翻译社。结果第一个月收入200元，房租2000元，遭到一致讥讽。在大家动摇的时候，马云坚信：只要做下去，一定有前景。他一个人背着个大麻袋到义乌、广州去进货，翻译社开始卖礼品、鲜花，以最原始的小商品买卖来维持运转。 180事业留人马云多年后，海博已经成为杭州乃至浙江省最大的翻译社 1995年创办中国首家互联网站点“中国黄页”1997年加盟外经贸部中国国际电子商务中心1999年创办阿里巴巴网站，网站首创B2B模式引起国际互联网界的极大关注181事

60、业留人马云同年，马云登上国际权威财经杂志福布斯的封面，成为中国50年来第一位获此殊荣的企业家2001年，马云被世界经济论坛选为年度全球100位“未来领袖”之一同年10月，美国亚洲商业协会评选马云为本年度商业领袖。哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例 182事业留人马云凸起颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个5英尺高，100磅重的顽童模样 这个长相怪异的人有拿破仑一般的身材，同时也有拿破仑一样的伟大志向！ 福布斯1831999年创办阿里巴巴如何请动18罗汉如何带领优秀团队184如何请动18罗汉你们有三个选择：1、去雅虎、新浪，月薪20000；2、留在外经贸部3、去杭州开创阿里