机械制造行业ERP项目技术实施管理方案

1、机械制造行业ERP项目技术实施管理方案技术创新，变革未来统一生产平台统一质量平台ERP建设：纵向加强集团管控、横向实现业务贯通统一的一体化管控平台统一采购平台集团战略目标统一研发平台统一营销平台统一财务平台2贸易特种机械零部件推土机投资通过ERP项目建设，为集团打造五大管理平台，实现：纵向管控、横向贯通生产管理计划管理集团将计划在试点企业实现财务业务一体化平台建设，并逐步实现ERP系统与专业系统的集成，并在全集团范围内进行推广管理职能企业发展战略法律事务业务组合管理股东关系管理知识管理信息技术销售管理人事管理资产设备管理维护计划与执行资产管理设备计划备品备件管理设备诊断与监控采购管理研发管理财

2、务管理管理会计会计核算资金管理预算管理项目会计质量管理配送管理生产绩效考核生产变更生产执行制造BOM管理人事和组织管理薪酬管理绩效考核招聘培训管理集团业务模型推土机零部件特种设备贸易投资3物资库存管理战略招投标采购执行供应商关系管理采购订单流程营销及客户战略价格管理合同管理产品配置订单处理客户开票设计BOM新产品研发异地物流管理产品/零部件管理设计文档资料需求计划销售计划采购计划生产计划系统技术架构与其他专业系统接口目录4机械制造行业ERP项目技术管理方案关注点ERP实施过程中技术层面主要关注点技术架构规划客户化开发系统运维技术培训性能监控打补丁健康检查数据备份数据恢复服务器网络机房容灾团队工

3、具开发规范发布管理Bi开发集成功能架构、工具数据结构系统运维系统集成5充分考虑实施过程和系统用户的需求进行服务器容量规划技术架构规划服务器容灾网络机房团队实施及后续运维过程中用户培训、系统开发、系统测试的需求月结、年结过程中用户集中访问系统产生的峰值压力需求收购、并购产生的系统用户增长对服务器容量扩展的需求随着系统持续使用数据量增长对系统资源增加的需求为数据库配置RAC 架构在应用层部署PCP开发、测试部署在独立的服务器上为BI数据库部署HA架构6硬件配置建议序号服务器配置建议1ERP-数据库服务器X2CPU：16Core；内存：96GB2ERP-应用服务器X2CPU：16Core；内存：96

4、GB3ERP-开发培训CPU：12Core；内存：48GB4BI-应用服务器CPU：8Core；内存：48GB5BI-数据库服务器CPU：16Core；内存：64GB6ETL服务器CPU：8Core；内存：16GB7BI-开发服务器CPU：8Core；内存：16GB8备份服务器CPU：4Core；内存：8GB9光纤交换机10光纤交换机11磁带机24*400（GB）12存储阵列裸盘在6Tb以上技术架构规划服务器容灾网络机房团队7建立容灾体系确保数据安全技术架构规划服务器容灾网络机房团队通过备份服务器定期将数据备份到磁带上，数据损坏时可以恢复到最近的完整数据点本期：建立异地数据中心将数据实时进行备

5、份长期：集团机房北京数据中心8总体规划集团整体网络，确保分公司访问系统的性能技术架构规划服务器容灾网络机房团队服务器集中部署在总部机房采用电信、联通双链路接入互联网每条链路的带宽在20MB以上集团：与集团网络建立固态VPN，用户可直接访问集团局域网路的服务器南方分公司尽量采用电信接入，北方分公司尽量采用联通接入分公司：通过加密的SSL VPN访问集团网络SSL VPN通道建议在两个运营商网络上都架设公用网络：9总体规划集团整体网络，确保分公司及项目部访问系统的性能技术架构规划服务器容灾网络机房团队机房空间是否能够容纳所有设备空间：ERP服务器特别是高端服务器对机房承重有一定要求，根据服务器重量

6、可在地板下增加“散力架”进行加固承重：根据ERP服务器总体功率评估现有UPS能够支撑系统运行的时间，有必要时可以增加UPS电池UPS：由于基本上每台ERP服务器的设备都要直接连接在核心交换机上，要计算核心交换机端口是否足够。端口：评估新增加的设备对机房空调系统的影响，必要时采购机房专用空调。温度：10在机械制造行业解决方案的基础上结合集团的特色需求打造“集团ERP”客户化开发Oracle 电子商务套件全球机械制造解决方案中国“中国机械制造行业解决方案”集团特色需求集团ERP中国本地化实施经验客户化开发11客户化开发的功能和模块与ORACLE标准功能无缝集成客户化开发细粒度模块化代码，积木式拼装

7、，组件化应用支持分阶段、分功能实施集成与数据交换总线（Database 、iAS、WorkFlow、接口表、API）根据企业业务需求将数据逻辑模块和用户接口模块按规则灵活拼装，形成企业个性化的管理信息平台应用组件群：财务管理系统采购管理系统人力资源系统项目管理系统 项目人事资产库存应收总帐应付费用应用层：用户接口逻辑细粒度模块数据组管理用户管理预警管理并发程序菜单职责插件管理弹性域管理工作流管理数据库层：数据逻辑细粒度模块自主开发12客户化开发方法客户化开发规范和流程工具发布管理Bi开发集成EVD FOR ORACLE 技术团队在实施开发过程中将遵守这些规范并会将这些规范传递给内部开发团队，保

8、证后续运维过程中的开发质量13规范客户化开发流程，提高客户化开发质量二级单位支持需求/问题提出方案设计及确定设计开发测试顾问及用户测试系统运行需求收集/分析关键用户测试程序移植技术支持开发测试详细技术设计安装脚本及文档集团开发组问题/需求诊断诊断集团应用组方案设计及确定顾问测试培训及用户测试培训关键用户维护支持确认文档问题/需求报告诊断报告功能说明书用户手册14客户化开发-XML Publisher客户化开发方法和规范工具发布管理Bi开发集成15所见即所得的客户化开发工具-XML Publisher客户化开发方法和规范工具发布管理Bi开发集成所见即所得！WORD 模板报表输出PDF,WORD,

9、EXCEL,HTML可由业务人员进行制定16保证客户化开发质量：将每个客户化做成移植包来进行版本控制和发布管理客户化开发方法和规范工具发布管理Bi开发集成客户化跟踪工具：开发环境集成测试环境用户测试环境生产环境代码移植包C20001_1移植包C20001_2移植包C20001调整调整客户化开发的最终发布要经过严格的测试过程，保证客户化开发的质量机械制造行业解决方案中的功能可以通过移植包快速迁移到集团开发测试测试发布17以SOA为中心的集成架构，实现应用的无缝衔接，提高系统的敏捷性，为业务的变更扩展提供有效的支撑,避免形成信息孤岛客户化开发方法和规范工具发布管理Bi开发集成18保证客户化开发质量

10、：将每个客户化做成移植包来进行版本控制和发布管理客户化开发方法和规范工具发布管理Bi开发集成ERP系统SOA平台第三方平台前置机工商银行前置机建设银行前置机交通银行资金指令加密发送验证密钥并发送至银行前置机处理资金指令返回结果处理资金指令处理资金指令返回结果返回结果ERP系统中的资金指令通过SOA平台实时加密发送到第三方平台；第三方平台和各银行签署信任协议，并接收SOA平台发送过来的资金指令，进行数据验证，然后发送到银行前置机，银行对资金指令进行处理后将结果通过原路返回ERP系统；WEBSERVICEWEBSERVICE网银接口19对服务器性能进行实时监控，保证系统健康运行系统运维性能监控打补

11、丁健康检查数据备份数据恢复服务器监测器网络监测器WEB 应用监测数据库监测用户应用程序日志监测20制定培训计划，技术顾问进场后前期最主要的工作就是技术培训技术培训功能架构、工具数据结构系统运维系统集成21示例项目中期还会进行技术强化培训，并根据每个人的学习进度制定个人培训计划技术培训功能架构、工具数据结构系统运维系统集成技术组强化培训计划22示例根据集团技术人员的技术能力有针对性的制定培训内容技术培训功能架构、工具数据结构系统运维系统集成23目录241. 公司概述2.企业ERP项目业务解决方案3.企业ERP项目技术管理方案4.企业ERP项目实施管理方案全球“六纵八横” 的Oracle ERP实

12、施方法论总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系8725集团ERP实施成功关键：关注每个阶段的实施成果及关注点企业ERP项目点多、面广、业务形态多样化；根据实施方法论和集团的业务特点和需求，需要经过项目启动、业务流程和蓝图设计、系统实现和以及系统切换和支持六个阶段启动项目章程项目计划项目组织高层访谈业务人员访谈关键用户功能培训系统环境的建立

13、功能匹配和差异分析未来业务流程的定义系统配置流程制度规范 财务分析优化关键用户培训系统测试方案优化集成方案客户化方案技术实现系统切换最终用户培训数据准备切换计划系统集成测试用户接受测试程序移植关键任务蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16维护策略性能调优运行维护26项目启动阶段主要任务集团配合工作主要成果制订项目计划确定项目组织制订项目章程项目小组培训策略ERP概念培训召开启动会议项目计划项目章程项目标准细化的实施工作计划用户培训策略和计划准备项目办公室组建集团的项目组参加ERP概念培训召开启动会议蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动27项目启动阶段：交付品样

14、例-项目计划 样张28业务蓝图阶段主要任务集团配合工作主要成果接受调研确定管理报表体系确认ERP需求确定业务蓝图准备好硬件及网络，并完成网络的测试协助安装ERP软件调研问卷现行业务流程模型“未来”业务流程设计详细的ERP集成/差异分析和解决方案系统开发标准和流程客户化功能设计方案数据转换方案业务集成测试策略及计划以及设计培训和测试环境创建及确定调研问卷业务人员访谈关键用户标准功能培训系统环境的开发功能匹配和差异分析业务组织结构未来业务流程的定义管理层汇报蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动29业务蓝图阶段：交付品样例-未来业务流程 样张30系统实现阶段主要任务集团配合工作主要成果项

15、目关键用户接受培训协助进行系统设置协助进行单元测试协助进行集成测试项目关键用户起草最终用户资料技术架构和ERP生产系统经配置、开发的集成ERP系统(数据转换，客户报表)ERP系统测试策略测试计划/脚本集成测试结果及系统修正计划客户化报表/接口/数据转换程序的技术设计已测试的客户化报表/接口/数据转换程序终端用户的培训和文档最终的系统配置和确认客户化报表/接口/数据转换程序的设计和开发系统权限设置确定测试策略单元测试系统集成测试方案优化最终用户文档编辑和培训材料蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动31系统实现阶段：交付品样例-用户操作手册 样张32系统上线准备阶段主要任务集团配合工作

16、主要成果关键用户对最终用户进行操作培训用户验收测试静态数据的收集动态数据收集设置文档数据收集表模板已确认的静态和动态数据给客户决策层的系统上线汇报确保配置/功能设计成功的环境支持测试和递交阶段的书面确认培训关键用户培训终端用户用户接受度测试用户验收测试（UAT）系统管理正式环境的系统配置数据收集和确认系统切换检查上线准备阶段的情况蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动33上线准备阶段：交付品样例-测试脚本 样张34系统切换与后续维护阶段上线系统实现后续支持运行维护手册项目总结报告项目的最终书面确认主要任务集团配合工作主要成果最终用户进行数据补录关键用户对最终用户进行支持项目总结准备二

17、期项目系统支持解决问题监控每日业务监控首次月结执行情况评估运行效率及进行优化项目总结准备二期项目蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动35系统切换与支持阶段：交付品样例-项目总结 样张36全球“六纵八横” 的Oracle ERP实施方法论总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系8737在本阶段实施中，为保证有序开展、先进可行、降低

18、风险、确保项目成功，建议重点关注四个方面的项目实施策略建议的项目实施策略策略要点方案设计策略自上而下、业务导向、集中设计、统分结合、可持续拓展变革和知识传递策略持续变革管理、依托立体培训体系、协助建立内部顾问团队开发管理和运维策略规范化开发过程、建立三级运维模式坚持“自上而下”的实施理念，关注于对企业战略和管控模式的支撑；以业务为导向，流程为驱动，从全业务和全流程视角细化落实系统解决方案；充分满足集团财务管控整体需求，同时兼顾各板块业务个性和后续拓展需求。形成统分兼顾的财务管理方案；统一规划设计转变促成计划活动，统一宣贯、针对性推动转变落实行动；采用内部顾问培养机制，充分调动内部关键用户资源，

19、保障培训和后续运行质量；设计立体多样化的用户培训模式，以授课及交互式自学方式进行最终用户培训统一设计、统一开发资源，建立规范化的开发管理过程，规范运行过程中需求和优化开发管理，加强质量控制和知识继承，持续完善和提升系统运行效能；构建由集团统一管控下的“外部顾问团队”“企业内部顾问团队统一支持”“公司关键用户内部支撑”的三级运行维护模式；实施过程管控策略集中管控、各小组个性化推进，数据准备先行，培训贯穿始终.高层需求为“纲”，紧扣战略和高层需求、自上而下、通盘考虑，引领业务方案设计；企业调研要“全”，需全面调研、集中研讨、集中评审，整体把控需求和方案，确保方案满足集团管控基础上，涵盖各板块业务特

20、点。做到切实可行、先进可拓展；业务需“精”，围绕产供销一体化、深挖掘、做细、做精、做透；数据清理工作提前部署，依托数据切换工具包，保证数据质量同时实现数据快速迁移；38全球“六纵八横” 的Oracle ERP实施方法论总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系8739企业ERP项目组织结构图项目管理办公室 董兆亮 项目经理崔永飞 方案经理项目

21、领导委员会高礼强 甲骨文大中华区工商应用软件总经理胡新春博士咨询大中华区合伙人制造组组长：崔永飞组员：施金喜 陈镇华 分销组组长：汤新蔚组员：符志伟 韦波 项目方案专家彭文龙先生甲骨文大中华区汽车及重工行业销售总监董炳川先生甲骨文大中华区顾问总监项目总监胡新春博士咨询大中华区合伙人财务组组长：高铭阳组员：金军 王安晶技术组组长：鞠精敏组员：徐光媛 邹强 卓治军40集团资源配置：为保证项目的顺利进行，有必要对集团各层级人员参与本项目的程度作出明确的说明项目角色组成人员建议人数参与形式主要负责的具体工作项目领导委员会总经理、分管信息化、业务、财务、人事的高层领导4-8人 兼职参与项目启动会议参与项

22、目组安排的高层需求访谈参加定期举办的项目领导委员会议，解决须由高层出面协调/确定的问题审阅并会议通过项目各阶段关键交付品，特别是ERP整体蓝图设计方案项目经理信息化经理1人全职准备并主持项目启动会议准备并主持每次的项目领导委员会会议和项目汇报会议；项目的日常管理；监控项目计划和进度参与方案制定全过程，并评估项目递交文档的质量；负责协调和监控各专业部门参与本项目的具体工作和力度；协调项目组内部资源、创造良好的内部工作及沟通环境；统一监控系统硬、软件环境的管理；41集团资源配置：为保证项目的顺利进行，有必要集团各层级人员参与本项目的程度作出明确的说明续项目角色组成人员建议人数参与形式主要负责的具体

23、工作关键用户各业务部门业务骨干与顾问团队比例大于1：2，具体可根据情况适当调整全职参与项目启动会议参与对各层级业务部门的调研访谈，并负责访谈纪要的确认参与项目整体蓝图设计、业务方案的讨论和决策负责最终用户操作手册的编写负责系统上线数据的收集、整理和核对确认接受顾问方相关培训，并熟练掌握相关模块功能能够培训最终用户进行系统操作负责未来ERP相关业务规范和管理制度的编写参与系统各阶段测试，并确认测试结果42集团资源配置：为保证项目的顺利进行，有必要集团各层级人员参与本项目的程度作出明确的说明续项目角色组成人员建议人数参与形式主要负责的具体工作技术组内部开发顾问56人全职参加产品技术培训，熟练掌握开

24、发技术和相关开发工具的使用根据用户提出的业务需求，转化为系统二次客户化开发的技术需求负责进行ERP二次客户化开发工作，并持续地对已有的客户化开发进行维护和优化负责进行ERP系统与外部系统的接口程序的开发，并对接口进行持续的优化和管理完成项目经理分派的其他技术工作数据库管理员12人全职负责操作系统软件的安装、维护及安全方面的工作负责数据库和应用系统的安装、维护和针对几套环境的管理工作。负责系统性能的调优和数据存储的规划。负责数据的日常备份、定期冗灾备份等负责客户化程序的统一移植完成项目经理分派的其他技术任务硬件、网络管理员1人兼职完成网络及硬件的安装、布线、线路调试、机器维护等工作负责持续提供一

25、个良好的硬件环境完成项目经理分派的其他技术工作43数据管控组充分整合和发挥内部关键用户团队能力，既利于保证项目高效推进，又有效保证项目全程知识转移效率，还能节约建设成本项目领导委员会集团ERP项目管理办公室制造组分销组财务组技术开发和系统管理组顾问组集团内部专职团队(信息化业务部)集团业务部门关键业务人员联合项目团队1.主导实施；2.负责知识转移；3.指导数据采集和导入；4.运行维护和指导；1.参与实施；2.接受知识转移；3.负责最终用户培训；4.协助业务人员数据采集和导入；5.参与运行维护；1.参与调研；2.接受知识转移；3.参与用户接收测试；4.负责数据准备和导入；5.业务处理；顾问组集团

26、内部项目团队集团业务部门关键用户2. 业务流程梳理和蓝图设计1.需求调研和整体分析3. 系统解决方案设计5. 系统配置7. 系统测试4. 客户化功能设计6. 客户化技术实现8. 数据准备9. 数据确认和导入12. 系统切换13. 运行维护项目实施过程关键任务联合团队界面分工11. 最终用户培训10. 内部顾问培训主导主导主导主导主导主导主导主导主导主导辅助辅助辅助辅助辅助参与主导主导辅助指导指导主导指导主导参与指导接受评审评审评审评审主导辅助参与确认参与部分主导44全球“六纵八横” 的Oracle ERP实施方法论总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具

27、有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系87452012项目启动业务蓝图系统建立上线准备系统切换后续支持2011项目启动方案蓝图详细设计系统配置和测试客户化方案客户化开发和测试接口开发和测试数据清理方案标准化编码方案数据准备方案历史业务清理数据采集和确认用户接收测试用户培训（理念、流程、方案、系统）方案汇报 系统初始化试运行和系统支持生产环境搭建完成详细蓝图方案完成系统环境准备完成用户接收测试上线切换数据迁移工具需求调

28、研分析计划采用“8+2”的实施周期5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月4月项目正式启动46阶段整体工作计划各小组阶段工作任务表各小组双周明细工作计划总体实施策略与步骤ERP概要方案设计报告需求调研阶段整体计划需求分析方案阶段蓝图方案设计阶段销售组W1-W2双周滚动计划W2-W3双周滚动计划W3-W4双周滚动计划蓝图设计阶段整体计划系统实现阶段整体计划销售组工作任务表制造组工作任务表财务组工作任务表项目经理项目领导委员会项目经理项目领导委员会各小组组长项目经理各小组组长项目经理计划逐层细化展开执行反馈逐级参照控制2341计划文档提交人反馈人审批人执行监控人通过四级计划闭环管理机制，确保

29、项目整体把控和稳步推进47全球“六纵八横” 的Oracle ERP实施方法论总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系8748管理制度基于流程编制，需包括几个层面：业务环节对应的岗位责任和部门职责业务环节对应的处理规则及原则业务环节对应的风险点及控制举措网络运维部财务部网络建设部物资采购部计划管理部滚动规划年度计划项目立项工程建设项目转资工程

30、采购设备运维计划计划项目预算计划项目预算合同物料计划项目预算合同物料成本计划项目预算合同物料成本资产计划项目预算合同物料成本资产实物信息计划员计划员采购员项目经理工程会计网管员立项审批预算控制实物签收采购经理工程物资库管员资产会计固定资产投资计划与项目计划管理办法等相关制度工程物资采购管理办法等相关制度工程财务管理办法等相关制度落实以业务和流程为导向的ERP建设思路业务流程业务流程业务流程1规范基础数据风险识别与控制确定部门职责制定管理制度明确岗位职责2345ERP管控平台落实以业务和流程为导向的ERP建设思路。通过规范流程要素，并在ERP系统建设过程中逐步固化示例49业务流程业务流程业务流程

31、以“目标驱动，业务导向”的思路进行功能需求整理客户接触销售机会合同签订财务核算拆装发运应收收款采购订货系统功能需求整理业务流程涉及ERP系统平台的多个系统模块，只有从业务流程角度进行功能需求整理才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和功能，提升公司管理的效率，否则带来的可能是新的流程隔断、系统分离和信息孤岛。业务流程管理咨询和系统实施团队将共同参与目标业务流程的梳理，并在此的基础上共同探讨和整理系统功能需求。业务流程为导向的系统功能方案设计合同模块销售模块项目模块采购模块库存模块财务核算规范基础数据明确岗位职责内部控制措施系统功能方案管理制度完善落地管理目标加强公司合同管理的规范

32、性加强合同关键条款的变更管控示例50基于流程的管理要求设计系统解决方案51全球“六纵八横” 的Oracle ERP实施方法论总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系8752负责系统升级、数据融合工具、数据验证工具开发负责设计数据融合策略、方案、工具设计等全程协助设计数据验证和修补策略和方案，设计数据修补和验证工具，管控数据安全专门成立数据管

33、控组，整体把控数据质量数据管控小组项目领导委员会项目管理办公室制造管理组财务管控组分销业务组技术开发和系统管理组顾问（业务组顾问兼任）集团内部顾问测试和数据验证数据融合策略和方案测试数据融合工具包测试123上线准备系统切换后续维护项目启动集团业务部门关键用户2人2人业务关键用户模拟切换测试和验证5正式切换验证6蓝图方案优化系统实现升级方案升级补丁开发15631223数据清理和完善456453数据收集计划数据迁移策略数据收集数据检查导入复核数据导入示例数据项 来源 转换方式供应商 Excel 手工录入客户 用友 导入科目表 Excel Dataload。1供应商王庆1.1 下发数据模板程中1.2

34、 初版数据上交张强1.3 数据导入高林供应商信息数据模板供应商分类数据模板数据检查工具跟踪计划数据模板校验工具并通过专项计划、专业工具确保数据的及时性和准确性54全球“六纵八横” 的Oracle ERP实施方法论总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系8755通过规范化的客户化开发过程管理保证大量客户化开发的质量变化管理（Managemen

35、t Of Change）项目管理（Project Management）技术设计需求收集开发测试用户测试系统运行MilestoneGuidelineDeliverableActivity功能说明技术方案-集成测试-用户测试-系统移植-健康检查报告-同用户讨论并 确定需求-外部设计(如报表样式，数据结构等)-编写功能说明书-职责：功能顾问-用户确认；-确定开发规范 和编码规则-技术设计与需求的匹配分析-技术说明书-职责：功能顾问、技术顾问-用户确认；-开发并进行充分测试-测试文档、技术文档-职责：技术；功能顾问协助测试-用户确认；-提供用户测试文档，技术文档-协助用户测试-用户编写操作手册-将程

36、序移植到正式环境-职责：技术顾问-用户确认；-确保新系统的稳定运行-确认系统开发完成-职责：技术顾问-用户确认； - ORACLE ERP客户化开发方法论56通过对需求的管控提升客户化方案的质量和提高最终用户的满意度，对客户化排定优先级保证客户化开发的进度客户化需求管理工具客户化开发管理工具客户化需求管理工具加强对开发需求的管控，提升客户化方案质量对客户化排定开发优先级，保证开发进度57通过对客户化开发成果的移植实现快速开发知识积累与集团需求的快速结合58技术方面提供的培训 - 全面提升支持团队能力集团的内部支持团队逐步成长为项目的主力59全球“六纵八横” 的Oracle ERP实施方法论总结

37、了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统应用项目管理制度123456项目培训知识转移体系8760将在本次项目实施全过程，构建多层次、多形式培训管理体系，进行全方位的知识转移，协助集团建立一直内部顾问团队鉴于集团ERP项目实施复杂性，横向细分不同层级用户设置面向对象的培训课程。纵向贯穿项目阶段，落实过程交付培训和宣贯顾问组实施单位关键用户(内部顾问团队)实施最终操作用户群系统功能培训方法论培训

38、(流程梳理/系统实施)业务蓝图和流程培训业务流程培训制度规范培训系统方案培训培训支持系统操作支持公司中高层管理(实施单位)项目工作汇报概要方案和理念宣灌系统核心解决方案培训12345661通过设计多种形式的培训，随时随需进行知识传递，切实提升ERP项目实施和知识转移效果课堂培训专家交流情景模拟视频学习课件自我学习课件(UPK)专题研讨顾问与客户团队成员携手举行研讨会，讨论及制作交付物顾问冲当角色模型，教导项目团队成员通过准备全面的培训课件进行课堂集中培训培训对象可以分为内部顾问、关键用户、最终用户引入行业专家和业务专家对关键问题进行互动式交流交流形式可以采用访谈、培训、研讨、电话会议等等通过编

39、制全业务真实案例，通过系统进行业务模拟模拟真实业务处理过程，在培训过程和方案设计研讨过程中进行真实模拟研讨基于角色录制视频学习课件学员可以根据需要有选择的自学相关内容基于角色编制自我学习课件，利用Oracle UPK课程编制套件自我学习套件，可以进行自我学习、系统操作模拟，自我测试练习、62培训课程体系贯穿项目始终，需要针对项目对象和业务范围不同有针对的设计培训策略和培训课程Oracle技术交流ERP平台概要设计方案宣讲ERP平台CRP培训财务管理ERP平台CRP培训BI管理ERP平台CRP培训贸易业务管理ERP平台CRP培训管理OracleDeveloper交流ERP未来业务处理流程培训总帐

40、管理ERP未来业务处理流程培训应付管理ERP未来业务处理流程培训应收管理ERP未来业务处理流程培训固定资产管理ERP未来业务处理流程培训采购管理ERP未来业务处理流程培训库存管理ERP未来业务处理流程培训销售管理ERP未来业务处理流程培训BI管理Oracle财务培训Oracle物流培训Oracle生产培训Oracle合同培训Oracle技术开发培训Oracle DBA培训技术开发培训全球项目管理方法论培训业务流程优化工作方法和案例培训ERP实施方法论培训和交流流程蓝图评审系统管理安装和管理培训Oracle技术开发培训Oracle Developer技术开发培训ERP系统配置培训总帐管理ERP系

41、统配置培训采购管理ERP系统配置培训销售管理ERP系统配置培训BI管理ERP系统配置培训库存管理ERP系统配置培训应付管理ERP系统配置培训应收管理ERP系统配置培训固定资产管理ERP系统操作培训总帐管理ERP系统操作培训应付管理ERP系统操作培训应收管理ERP系统操作培训固定资产管理ERP系统操作培训采购管理ERP系统操作培训库存管理ERP系统操作培训销售管理ERP系统操作培训BI管理数据转换策略和收集培训ERP系统平台上线切换阶段评审汇报ERP系统管理员培训ERP系统备份和恢复维护培训ERP系统用户权限管理培训ERP系统最终用户培训总帐管理ERP系统最终用户培训应付管理ERP系统最终用户培

42、训应收管理ERP系统最终用户培训固定资产管理ERP系统管理规范培训采购管理ERP系统管理规范培训库存管理ERP系统管理规范培训销售管理ERP系统管理规范培训财务管理ERP系统维护支持体系培训ERP系统平台初步验收阶段评审汇报ERP系统关键问题答疑ERP功能强化培训针对内部实施团队补充培训运行维护流程梳理和蓝图方案项目准备系统实现上线准备系统切换ERP系统详细解决方案培训总帐管理ERP系统详细解决方案培训应付管理ERP系统详细解决方案培训应收管理ERP系统详细解决方案培训固定资产管理ERP系统详细解决方案培训采购管理ERP系统详细解决方案培训库存管理ERP系统详细解决方案培训销售管理ERP系统详

43、细解决方案培训BI管理ERP业务方案蓝图阶段评审汇报示例631. 构建灵活的培训体系顾问关键用户(内部顾问)最终用户关键用户(内部顾问)最终用户最终用户1级2级3级2. 用户多的试点单位分批次培训3. 采用多种培训形式支撑对用户培训现场培训视频培训UPK自学课件基于角色操作指南操作教材培养培训师北京集团上海广州香港杭州厦门湖南福州根据实际情况进行现场培训。加强员工培训与知识转移64针对集团本次项目特点、难点，结合全球Oracle ERP实施方法论，建议采用“六纵八横”实施方案管理体系总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有特色的面向价值实现的实施方法论

44、：EVD for Oracle蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统整合项目过程管控体系123456项目培训和知识转移体系8765基于大型项目管控经验，积累的全方位的项目管控体系，确保项目顺利进行项目绩效考核机制：调整项目组成员绩效考核机制，激励项目组成员的工作热情、提升工作效率项目风险管理机制：充分提前认识项目存在的风险，并提前制定相应对策项目沟通制度：构建众多构建全面的沟通机制，组合多种沟通渠道和方式，确保项目顺畅沟通；项目变革管理：重视变革管理对项目成功的重要意义项目问题处理机制：建立项目实施问题跟踪和处理机制，确保问

45、题能够得以快速解决；项目变更管理机制：针对项目实施过程中的实施变更建立提交、审批、跟踪机制；项目交付品管理机制：针对项目实施过程中的过程文档和相关交付品建立文档库，统筹规划机制；集团ERP项目管控体系项目沟通管理体系4项目问题处理机制5项目变更管理机制6项目交付品管理机制766项目绩效考核机制1项目风险管理机制2项目变革管理3成熟的项目管理体系将被用于对ERP实施的整个过程进行管控，以保证项目按时高效地完成67项目管理综合体系管理难点 绩效考核目标核心基础质量管理范围管理计划管理资源管理问题管理沟通管理文档管理面对项目组众多成员，只有建立有效的项目绩效考核机制才能保证其工作效果与效率，我们的建

46、议是：在项目准备阶段就根据项目目标与计划为所有成员制定明确的绩效目标设定明确客观的绩效考核体系（如360度评估）及相应的奖惩措施根据项目进度安排对成员工作绩效进行考评，并提供相应的整改建议树立绩效标杆，公布最佳实践，推动整个团队形成良好的工作氛围1对ERP项目可能存在的重要风险进行了分析，并给出防范建议，并在项目准备阶段，项目团队将就风险防范措施进行进一步的明确与细化项目风险防范措施范围控制 涉及业务面广、系统众多、需求庞杂，实施范围可能逐渐扩大或偏离既定目标，导致工作量的增大和实施质量的下滑由项目指导委员会总体把控实施范围双方项目经理定期就实施范围进行检查通过工作说明书（SOW）明确实施范围

47、严格规定实施范围变更的相关流程1期望值管理 用户希望ERP能解决很多管理问题，一旦发现并非预期，很容易造成情绪低落、抵触和抱怨，从而影响ERP本应达到的效果和作用项目初期双方统一ERP实施应达到的目标重视对ERP系统目标和作用的宣贯工作ERP方案应特别关注管理和流程上的配套建议项目团队应时时注意引导和管理用户的期望值2数据准备 原有信息化系统各自分离，集团目前各类业务数据的规范性较弱，进行标准化、规范化的工作量大建立专职的数据准备小组，制定数据收集规范使用成熟的数据准备模板和收集方法举办专门的数据收集与准备培训3集成与接口 ERP 系统将与众多的外围业务系统进行接口集成，技术工作量大，技术上的

48、难度也较高（例如与PLM的接口）4将专门指定具备丰富集成经验的资深技术顾问指导与协调各组的系统集成与接口开发加强实施方、客户方与软件厂商的沟通与协作安排单元测试、集成测试、压力测试等多轮次的充分测试，确保开发质量682ERP实施对于企业来说，是一场习惯和思维的转变企业的变革是一个理性的，更是感性的线性过程6910企业的发展与新方向的确立！1麻木瘫痪状态2人们往往拒绝改变，否认改变将带来的正面影响；沿袭常规忙忙碌碌地做着眼前的工作3对变革不满情绪的宣泄；无法容忍变革；客户服务开始恶化4抗拒：质疑变革方案，要求拖延变革时间5陷入自责：重提过去变革所犯的错误，为带给相关人的负面影响而内疚6士气低落，

49、员工丧失积极性，越来越多的旷工与病假7积极性不高, 不愿意承担风险8重点越来越明确，方向越来越清晰，乐观与积极重返企业9新的价值观和行为被建立；越来越高的信心、士气与积极性； 设定新的目标领导往往误以为变革是一个直线的一步到位的跨越变革管理不到位会使不满情绪可能升级为抗拒与憎恨困局变迁新的开始12345678910变革使命3我们将利用成熟的变革模型推进本次ERP项目建设70基础架构个人项目小组高层步骤3：实施与保持施行与保持新方法 步骤2：设计与动员 变革方案设计与全面动员步骤1：测评与准备为变革营造环境高层统一意见高效的项目团队沟通计划的制定与实施原有组织基础架构的评测高层变革表率推动变革新

50、工作技能与培训的确认理顺组织基础架构持续支持变革前沿引领变革新岗位工作技能的实施组织基础架构的建设3为整个项目周期制定了周密的活动计划713蓝图方案上线准备系统切换后续维护24系统实现35项目启动16宣传类启动大会项目简报蓝图阶段汇报上线动员大会项目总结大会培训类概念培训系统/业务知识培训开发培训系统配置培训用户培训知识转移团队建设月度项目之星评选团队活动项目简报示例将在本次项目实施全过程，通过多种形态的沟通模式和渠道加强项目沟通，促进项目稳步推进，促进管理变革沟通类型 沟通内容 参与人员 方式 频率 项目小组沟通会议 每日知识共享 每日问题汇总与讨论 项目小组成员 小组会议 每日 每周进度与下周计划报告 周进度跟踪 每周遗留问题讨论 周计划制定 资源协调 项目经理、各项目小组组长 汇报与小组会议 每周 电子邮件通报 对项目状态进行通报 项目重点工作和问题通报 集团所有员工、各省公司部门级以上领导 电子邮件 每月/周 专题会议 围绕某些专题进行讨论 专题相关人员 小组会议 按需 项目管理委员会决策会议 项目进度报告 项目相关问题汇