薪酬与考核方案

1、1项目总结第一阶段：诊断报告。1、访谈（高层访谈：12人次，中层访谈：64人次；员工访谈：45人次）；2、问卷调查：问卷发放324份，回收311份，有效问卷303份第二阶段：岗位梳理，编写岗位说明书共228份，安排岗位评价，26人，其中高层7人，中层19人，时间一天半，形成岗位分类表第三阶段：薪酬考核设计，包括薪酬方案、考核方案说明：人力资源部对我们的工作提供了很大的帮助，但整个方案是以我们为主进行设计，从某种意义上讲，人力资源部和其他部门所起的作用是一样的2总体思路团队合作管理层次，二级考核，薪酬二级分配总量控制，内部公平，比例关系不变分类管理：业绩工资制、职能工资制、协议工资制3特点先进性

2、：KPI、GS前瞻性：科学性：结合企业实际情况进行整合；体系被验证4导读考核体系考核指标薪酬体系5五个职务系列（一）高层管理职系：董事长，总经理，党委书记，监事会主席，副总经理，总工程师，财务总监，董事会秘书，纪委书记，工会主席。（二）中层管理职系：各部门、专业室的正、副职主任。（三）专业技术职系：副总工程师，主任工及各专业室的设计人员。（四）一般员工职系：一般员工职系包括以下岗位：管理部门、辅助生产部门的一般员工职系及专业室的计划统计员等。（五）项目管理职系：项目经理，设计经理，开车经理，施工经理，采购经理，报价经理，项目控制经理，质量经理，安全经理，财务经理，行政经理，库房经理，费用控制工

3、程师，材料控制工程师，估算工程师，进度计划工程师，专业负责人，主项负责人及项目秘书。 6薪酬的内外部均衡问题外部均衡：与上市公司相比；与北京上海等地区相比。 1、高于外部平均水平：企业的报酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的报酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本 2、低于外部平均水平：企业的报酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，报酬水平较低会增加企业员工流失率

4、 内部均衡：避免差距过大或者过小，现有的比例是高层：中层：专业室一般员工2.32：1.46：1。本次的原则是基本维持这一比例7三类薪酬制度业绩工资制职能工资制协议工资制8业绩工资制薪酬适用范围：公司高层及中层的部分岗位薪酬结构：业绩薪酬总额基本月薪12季度奖金4年终奖金任职奖金季度奖金与年终奖金依据相应的年度经营目标考核后发放 任职奖金于第二年年底发放，任职期满后全额发放经营者业绩薪酬总额 基本月薪(30%) 季度奖金基数(20%) 年度奖金基数(20%) 任职奖金(30%) 9业绩工资制考核紧密和薪酬挂钩考核指标权重(W)计划标准实际完成考核评分(K) 考核分值业绩指标1W1P1A1W1*K

5、1业绩指标2W2P2A2W2*K2业绩指标3W3P2A3W3*K3业绩指标考核系数 W*K一、公司企业经营者经营业绩考核表 二、公司对企业经营者的安全和质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩重大事故 未发生 1次 2次 3次以上 考核系数 1 0.65 0.3 010职能工资制薪酬工资总额基本工资岗位技能工资绩效奖金福利和补贴 基本工资：基本工资是对员工个人知识水平和能力素质的体现，是依据员工的学历、职称和工作经验等确定的工资单元岗位工资是从岗位价值等方面体现员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定的工资单元。岗位工资主要是针对非专业室一至六级工程师制定。在工作分析与岗位评估的基

6、础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性和环境优劣等方面的评估结果，采取在职系内岗位分等、等内划档、一岗多薪的方式确定员工的岗薪等级，充分体现各岗位对本企业经营贡献的价值差异。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。技能工资主要是针对专业室一至六级工程师制定。11职能工资制薪酬：基本工资月基本工资=学历工资职称工资工（司）龄补贴学历 博研 硕研 大学本科 大学学历 大专 中专学历工资职称教授级高级职称高级职称中级职称初级职称职称工资12职能工资制薪酬：岗位技能工资月岗位技能工资=月工资基数岗位技能等级系数 月工资基数是结合东

7、华人力资源成本的承受能力确定，通过对工资基数的调整实现对员工固定工资的整体调整；不同岗位或技能的相对价值体现为不同层次的岗位或技能等级系数。工资基数与等级系数一般一经确认，在一个年度内不予调整在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所得分数，对东华各个职系进行分类，定级，确定岗位技能工资等级系数 上项目人员岗位技能工资不变，对项目的贡献通过奖金的形式体现 13职能工资制薪酬：岗位评价的方法“非分析法”：排序法、分类法，不把岗位从多个要素方面分析，不对岗位进行量化测量，主观性强，评价结果的准确程度不高且不稳定，适用于规模小、岗位数目少、生产流程简单的企业“分析法”：目前广泛被使用的是评分法，是通

8、过岗位内各要素之间的比较，对岗位进行量化测量。评分法运用的是明确定义的要素，如：责任因素、能力素质因素、岗位特性因素及工作环境因素等。每一个要素被分成若干等级层次，并赋予一定的分值（这个分值表明了每个要素的权数）。然后对评价岗位分别从各要素方面进行分析和评分。把各个要素的分数加总就得到了一个岗位的总分值，这个总分值决定了它在岗位序列中的位置经过对东华实际情况的了解和对东华岗位特性的分析，北大纵横东华项目组决定采用评分法。同时，评分法是国际上目前比较通用的岗位评价方法， 70%以上的公司都采纳了这种方法，它的科学性和权威性已经得到了实践的证明14职能工资制薪酬：岗位评价的结果（岗位分类表，以中层

9、人员为例）部门A类（600以上） B类（550-600） C类（500-550） D类（400-500） E类（400以下） 计划部总经理办公室人力资源部财务和资产管理部投资发展部经营部国际事业部15职能工资制薪酬：岗位评价的结果（工资等级表，以中层人员为例）岗位系数A类B类C类D类E类6.005.805.705.605.505.405.305.205.105.004.904.804.704.604.504.20 4.00 3.80 交叉职系平衡16不同职务系列岗位系数示意图职系12345678910高层中层技术一般员工重点关注17职能工资制薪酬：绩效奖金按发放时间分：季度奖、年度奖按发放层次

10、分：部门（项目）奖金、个人奖金专业技术人员的绩效奖金的计算：项目工日项目考核系数单价，个人则是个人的工日项目考核系数个人考核系数单价中层管理及一般员工的奖金计算：以专业技术人员人均奖的一定百分比为基数乘以人数，作为奖金总量，先分到部门，再分到每一位员工18协议工资制临时聘用或有长期合约人员的协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，经东华考核与薪酬委员会讨论审定，每月固定发放。并与东华签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法 市场稀缺且处于东华关键岗位的业绩优秀的在编员工 19导读考核体系考核指标薪酬体系20岗位关键绩效指标编号 KPIPKI解释计算公式/评分标准信息来源编

11、号GS指标解释21KPI( Key Performance Index ):关键业绩指标关键绩效指标分为KPI与GS 企业关键业绩指标（KPI：Key Performance Index）是衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI符合一个重要的管理原理“80/20法则”。在一个企业的价值创造过程中，遵循着“20/80”的规律，即20%的主营业务创造企业的80%的财富；而且在每一

12、位员工身上“80/20法则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。含义作用原理22GS(Goal Set)：工作目标设定反映了不可量化的绩效指标工作目标完成效果评价（GS），用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。含义作用23关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合共同点不同点关键业绩指标工作目标设定 针对目标岗位的工

13、作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由考核人评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI与GS相互结合，实现 领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 领导对经营中存在， 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 24东华公司关键绩效指标设计原则可控

14、制性关键性具体性可操作性指标首先是属于考核对象的岗位职责范围，并且考核对象能影响或控制的。与公司战略目标相符合，注重于能够促进公司业绩和运作效率的关键指标 。切中特定的工作指标，指标能够测量或具有明确的评价标准。对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道，从技术上保证指标的可操作性。25绩效考核体系分为项目考核和非项目考核考核体系考核指标薪酬体系26非项目考核：考核维度（一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进

15、工作流程在部门间的顺利推进。 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1、积极性2、协作性3、责任心4、纪律性（三）能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 27非项目考核：两级考核部门考核：季度考核任务绩效，年度的任务绩效为四个季度的平均，同时年度考核周边绩效。部门进行季度考核之后得到“部门季度考核系数”，该系数同时与部门员工的季度考核挂钩。“部门季度考核系数”等于单个部门的考核得分除以所有部门的考核平均分。 个人考核：季度考核任务绩效和态度绩效，年度的任务及态度绩效为四个季度的平均，同时年度对