绩效考核指导手册

1、*集团绩效考核指导手册适用于中层及其以下层级的员工考核1.0目的1.1建立科学的绩效考核评估体系，了解、评估员工工作绩效、态度与能力，合理评价 员工工作成绩；1.2作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；1.3作为员工培训与发展的参考；1.4有效促进员工不断提高和改进工作绩效。2.0适用范围2.1本办法适用于本公司如下人员：各部门主任、班组长等管理人员文员等行政服务性工作人员非计件工资的工厂作业人员后勤、保安等服务性人员设计人员、技术人员3.2试用期员工在试用期内的绩效考核见试用期考核表（见附件12），试用期员工 自动评为C级，但不纳入强制分布比例统计。3.0职责3.1人员职责（权责）

2、3.1.1班组级人员考核评估直接下级员工，并向部门直属负责人（科室级）报备。3.1.2科室级人员考核评估本部门班组长及直接下级，同时报直属公司总监/副总经理、总经理审批、 备案。3.1.3副总经理、总（副总）监级人员考核评估直属科室级人员及直接下属，并向总经理/总（副总）监报备，结果转交 人力行政中心。4.0绩效评估4.1绩效考评操作步骤绩效数据来源与记录绩效数据统计与评分各指定部门（供方）在每月30日前将数据来源统计表提 供各岗位绩效数据给需求部门主管，同时部门主管也应该做 好有关下属工作的日常记录。（如：出现失误的时间、原因）各级管理者在次月3日前填写直接下属的绩效考核表并 将相关数据填入

3、直接下属人员对应的绩效评分统计表（附 件2）中，统计绩效结果并按照绩效考核计分方法评分（附 件3）。绩效结果调整与批准高层述职分公司/部门绩效-一一_等级评定_一一-各级管理者次月3日前将以评分的所属直接下级人员的绩 效考核评分统计表（附件2）按照本制度“权责”的规定报 批。各一等级员工（含二等直接隶属董事长管辖之人员）次月1 日前根据部门的绩效结果撰写述职报告（附件4），并向董 事长提交。每月2日董事长应组织召开上述人员参加的绩效 与述职报告会。部门的绩效以该部门所属公司最高领导的绩效等级为依据。 人力行政中心按照本制度“部门绩效等级标准”的规定确定 部门绩效等级并填写各部门员工绩效等级配额

4、表（附件5）。各部门员工绩效等级配额人力行政中心根据部门绩效等级并按照本制度“员工绩效等 级标准”的规定制作各部门员工绩效等级配额表（附件5） 于每月第6工作日前报董事长审批。员工绩效等级评定人力行政中心应于次月5日前将各部门员工绩效等级配额 表发放到各部门，部门主管应于每月第7工作日前按照本 制度“员工绩效等级标准”的规定评定各员工的绩效等级。绩效确认考核双方应就确认的考核结果在考核表上签字确认。已签字 确认的考核结果，人力行政中心留存一份备案，同时被考核 者所在部门做相应备案。绩效公布各部门主管应于绩效等级评定后的3日内上公布部门内各员 工绩效考核结果；董事长应于绩效等级评定后的3日内上公

5、 布各一等（含等直属董事长管辖之人员）的绩效考核结果。4.2二等级绩效等级标准4.2.1采用强制分布法三等级（即科室级一各主任、经理）人员的绩效等级标准根据其实际得分依照排序法确定等级，参与分子公司/所属中心内内部 排序，分布比例如下表：绩效等级ABCDE分布比例113114.2.2部门内所有人员（不包括三等级及以上人员）等级依照部门考核等级按下表 比例进行强制分配，分配比例如下表：部门内人员等级强制分布比例部门等级 A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%35%28%15%2%B等部门16%30%34%16%4%C等部门12%22%42%18%6%D等部门8%20%44%20%

6、8%E等部门4%15%46%25%10%4.3特殊情）兄处理4.3.1小数的处理办法部门依照强制分布比例进行人员等级确定时，如出现“部门总人数X分布比 例”出现小数点的情况，则由人力行政总监与所属总经理决定 舍”还是“入 （不论小数点后面0.5还是0.50）。4.3.2人数过少的部门的处理办法对于人数少于5人的部门，则由人力行政总监与所属总经理协商按照部门绩 效等级直接给出该部门员工等级的人数（大体上符合部门内部员工绩效等级 强制分布的比例）。4.4绩效控制4.4.1绩效计划控制人力行政中心应针对绩效计划组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部 门与各岗位的绩效计划进行适用性（与企业经营目标的

7、吻合性）、有效性的评 估，以确保绩效考核的效果。4.5年度考评4.5.1个体年度考核计划个体年度考核由绩效考核（1次/月绩效考核表）（见附件1）和定性考核 即能力态度考核（1次/年绩效定性考核表两部分的考核组成（见附件H）, 各部门个体绩效与定性考核权重比例如下表：适用部门绩效：定性（能力和态度）管理类公司级/部门级科室级班组级及以下级别90： 1070： 3070： 30销售类80： 2080： 2080： 20技术类70： 3070： 3070： 30行政类60： 4060： 4060： 40生产类80： 2080： 2080： 204.5.2能力态度年度考评考核评分每年1月前，各级主管对

8、直接下属根据绩效定性考核表（见附件11 ）对 考核对象进行评分（注：技术类定性考核以 技术类晋升能力标准 打分为 准），并于2个工作日内提交人力行政中心。4.5.3绩效年度考核每年1月10日前，各部门的主管统计部门员工上一年度的绩效得分，计算 全年的平均得分并填写 年度绩效评分汇总表（见附件6 ）上报人力行政 中心。4.5.4个体年度综合考评每年1月13日前，人力行政中心按照本制度4.5.1中绩效与定性考核权重 规定计算个体年度绩效考核得分：年度考核得分=：绩效等级得分x绩效权 重+定性考核得分x定性考核权重4.6申诉4.6.1申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被

9、考核者反 馈和解释的职责。4.6.2申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时， 应于考核结果公布后的3日内，员工有权向人力行政中心提出申诉，逾期不 予受理。申诉时需提交绩效考核申诉表（见附件7）及相关说明材料。4.6.3申诉受理授理申诉后，人力行政中心将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进 行复核；并在3个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核 通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力行政中心 留存。4.6.4申诉结果处理 如员工申诉成立，必须在立案后第2工作日内修改申诉者的绩效考核结果，并重新核算绩效奖金。已

10、申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核 结果。如员工的申诉不成立，维持原考核结果；如员工仍有异议，在3工作日内可 以再次向考核委员会提出复议申请；考核委员会应在3个工作日内进行调查 和裁决，并作为考核结果的最终裁决。5.0绩效改善5.1绩效面谈5.1.1绩效面谈考核者应在每期考核结束后，3日内就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写绩效改善面谈记录表（见附件8）并跟进绩效改进计划的执行情况。5.1.2面谈档案绩效改善面谈记录表（见附件8 ）应于面谈后第2日内交人力行政中心部留存 一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。5.2员工发展面谈5.2.1员工

11、发展面谈考核结束后，考核者每月与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协 助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写员工发展面谈表（见附件 9），双方应在面谈表上签字确认。5.2.2员工发展档案每月最后一天前，考核人员应将该年度所有被考核者的员工发展面谈表（见 附件9）送人力行政中心备案。5.3绩效改善与培训5.3.1绩效面谈与培训各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据， 并根据绩效改善面谈记录表（见附件8）协助员工制定培训计划。5.3.2绩效与统一培训人力行政中心应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安 排、组织各部门员工参加培训（含岗位

12、轮换）。6.0考核结果6.1考核结果总则考核结果将作为绩效奖金、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据， 具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。6.2考核结果与工资的关系6.2.1绩效奖金依据次月10日前，各部门提交员工绩效等级与名单（见附件10），经考核人审 核、总经理复核、人力行政总监批准后，交综合办公室，作为绩效奖金计算 之依据。6.2.2绩效等级与绩效奖金评定的绩效等级将直接与其绩效奖金挂钩，作为薪资调整的依据之一，等级 与绩效奖金调整的比例见下表:绩效等级A等B等C等D等绩效奖金150%120%100%50%E等30%6.2.3绩效奖金占工资总额比重类疝f-一一职级1中心级部

13、门级科室级班组级职员级员工级营销类100%100%100%100%50%30%生产类100%100%70%60%40%30%行政类100%100%50%40%30%30%技术类100%100%60%50%40%30%管理类100%100%60%50%40%30%备注6.2.4绩效等级与工资 每年12月人力行政中心应根据个体全年的考核得分进行个体工资等级的调 整，并于次年1月实施。年度考核得分=绩效等级得分x绩效权重+定性考核得 分X定性考核权重个体年度绩效等级赋分表绩效等级ABCDE对应赋分5分4分3分2分1分 个体调级的比例如下表，控制幅度的百分比指调级人数占总考核人数的比 例，如实际调级人

14、数超过该调级控制比例，则将多余人数依次往下排，若 少于控制比例，则按实际调级人数排。调级+ 3级+ 1级0-1级-2级控制幅度10%25%50%10%5%6.3考核结果公布6.3.1各类考核结束后三日内，考核结果必须对被考核者本人公布，个人考核等级须在 同一群组、同一部门内公布，以便互相监督。6.4考评结果与降级/免职6.4.1管理者的绩效等级与降级/免职对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按10.2规定降低其工资等级外， 还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由直接上级或人力行政中心向 所属总经理/总监提出免职或降职处理建议，由人力行政总监复核后报董事长 批准执行。6.4.2员工的绩效

15、等级与调免职对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按10.2规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加公司组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。7.0附则7.1拟订与修改本制度由人力行政中心制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。7.2生效与权属本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。7.3解释权本制度由人力行政中心负责解释。绩效考核表考核项目考核指标配 分数据来源周 期项目名称计算方式项目界定考核指标12345678910重大 项目 加减 分5（某部某岗位）月绩效评分统计表考核项目子项目当期数据计算结果当期得分数据说明数据来

16、源123456789重大项目加 减分本期考核满分：本期实际得分：折算得分：Zk期绩效等级：绩效考核计分方法1.0绩效考核配分与实际得分绩效考核配分与绩效目标相对应，即：考核指标一一配分；2.0扣分项目某些项目以扣分为计分方式，即发生一次扣相应的分数，扣完该项分数为止。例：合同处理及时性（在2个工作日内答复），若超过2个工作日才答复，即扣5分。3.0比率核算项目某些项目以计算比率的方式计分，即：实际得分=实际完成比率：绩效指标X该项目配分 举例（1）：完成比率越大得分越高某销售副总考核项目之一回款达成率，其得分核算公式为：回款达成率项目得分=实际完成比率：考核指标X100%X该项目配分实例：实际

17、完成比例99%、核指标98%、该项配分20分、则实际得分=99：98X100%X20=20.2举例（2）：完成比率越小得分越高某生产班长考核项目之一成本控制，其得分核算公式为：淀粉单耗完成比得分=考核指标：实际单耗X100%X该项目配分实例：实际完成3.5g/m考核指标4g/m该项配分7分、则实际得分=43.5 X 100%X7=84.0考核得分界限考核项目得分的上限：不得超过考核项目实际配分的2倍；考核项目得分的下限：考核得分最少为零分；述职报告（样表）自我评价任务完成情况自我评述：级 评 价目标调整：目标难度：完成情况评价：沟 通存在的问题：拟改善的措施：述职人：直接主管：各部门员工绩效等

18、级配额表序号部门名称主管得分部门绩效等级部门人数所属员工绩效等级配额A等B等C等D等E等1分等人人人人人人2分等人人人人人人3分等人人人人人人4分等人人人人人人5分等人人人人人人6分等人人人人人人7分等人人人人人人8分等人人人人人人9分等人人人人人人10分等人人人人人人11分等人人人人人人12分等人人人人人人13分等人人人人人人14分等人人人人人人15分等人人人人人人（某部门某岗位某人）年度绩效评分汇总表考核项目记录项目1月2月3月4月5月6月7月8月1考核目标实际绩效达成率%当期得分分分分分分分分分2考核目标实际绩效达成率%当期得分分分分分分分分分3考核目标实际绩效达成率%当期得分分分分分分

19、分分分4考核目标实际绩效达成率%当期得分分分分分分分分分绩效考核申诉表申 诉 栏申诉人姓名：所属部门：所属岗位：当期考核得分：分当期绩效等级：等申诉事由：证明材料：复核栏直接上司复核意见：签名：人力行政中心复核意见：签名：人力行政总监/董事长复核意见：签名：最终考核得分：分最终绩效等级：等申诉人签名： 日期：绩效改善面谈记录表说明： 本表中所指“需改善事项”是指绩效考核分数为0的项目，或考核得分排列最后的3项。“紧急对策”是指当期为改善绩效项目而制定的临时解决/应对方案；“永久防止对策”指今后可在一定时期员工发展面谈表姓名：部门：职务：考核期：员我评估目刖工作之职责范围：工作目标达成状况：尚未

20、达成的工作目标及其主要原因：工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训：提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议：其他有价值的建议：员工发展面谈表（续）个 人 发 展 讨 论个人 职业 发展 管理就已取得的工作业绩而言，最有价值或最感兴趣的事项是：工作中没意思的事项：工作中进展困难的事项：为提升能力或担当其他区域或更高层次的工作，需要公司提供的帮助或培训：感兴趣的工作是哪些？其潜力如何？未来35年或更长远之发展目标：个人 人格 吊 U 管理该员工之优点：需改善之处及改进方法：主管对该雇员之总评：本次座谈发生之时间为年月日时到时；地点：雇员签名： 面谈主管： 部门经理：员工绩效等级与名单部门名称：部门

21、绩效等级：等部门总人数（不含主管）：人绩效等级A等B等C等D等E等配额人数人人人人人员名单绩效定性考核表（管理类-含各类职系之担任管理职务之人员）姓名： 岗位名称： 总得分：项目及考核内容配分上级评分备注工作 能力 65%领导 能力 30%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标30灵活运用部署顺利达成工作计划和目标29-27尚能领导部署勉强达成工作计划和目标26-18不得部署信赖，工作意愿低沉17-15领导方式不佳，常使部署不能或反抗15以下策划 能力 15%策划有系统，能力求精进15尚有策划系统，工作能力求改善14-13积职，工作尚有表现12-10只能做交办事项，不知策划改进9-8

22、缺乏策划能力，须依赖他人8以下沟通 协调 能力 10%善于上下沟通平衡协调，顺利达成任务10乐意与人沟通协调，顺利达成任务9尚能与人合作，达成工作要求8-7协调不善，致使工作较难开展6无法与人协调，致使工作无法开展5以下授权 指导 能力 10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务9尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务8-7欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难6不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服或怨言5以下工作态度35%个人 品行 10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10品行诚实，言行规矩，平易近人

23、9言行尚属正常，无越轨行为8-7固执已见，不易与人相处6私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下责任 感 15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15具有责任心，能达成任务，可交代工作14-13尚有责任心，能如期完成任务12-10责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务9-8无责任心，时时需督导，也不能完成任务8以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约9尚有成本意识，尚能节约8-7缺之成本意识，稍有浪费6无成本意识，经常浪费5以下备注：如发生意外事故，视，情节轻重扣20-50分.考核人签名直接上级确认考核日期绩效定性考核表（营销类人员

24、）岗位名称： 姓名： 考核日期：项目及考核内容配分上级评分备注工作态度70%成本意识20%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费20具备成本意识，并能节约19-18尚有成本意识，尚能节约17-14缺之成本意识，稍有浪费13-12无成本意识，经常浪费12以下职业道德10%职业行为规范执行很出色10职业行为规范执行基本不出错9职业行为规范执行时有违反现象8-7职业行为规范执行不认真6职业行为非常差5以下信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色10收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动9收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成8-7收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少6收集，整

25、理客户/供方资源及市场信息根本没有做5以下合作精神20%与他人或部门沟通协调很有成效20与他人或部门合作有效19-18与他人或部门时有合作17-14与他人或部门很少合作13-12经常不与他人或部门合作12以下纪律 性 10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度，但需要有人督导9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业8-7纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度6经常违反公司制度，被指正时态度傲慢5以下工作 能力 30%市场 了解与 开发20%对市场与竞争格局了解很透彻，把握机会与开拓市场非 常出色20对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与开拓市场较 有成效19-18对市场与竞争格局大致了解，

26、把握机会与开拓市场略有 成效17-14对市场与竞争格局基本不了解，很少具有开拓市场的能 力13-12对市场与竞争格局根本不了解，不具有开拓市场的能力12以下产品 认识 10%对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10对产品，材料及相关技术的掌握很面9对产品，材料及相关技术的掌握比较全面8-7对产品，材料及相关技术的掌握能应付6对产品，材料及相关技术根本不知道5以下备注：如发生意外事故，视，情节轻重扣20-50分.考核人签名直接上级确认考核日期绩效定性考核表（行政类人员）岗位名称： 姓名： 考核日期：项目及考核内容配分上级评分备注工作 能力 60%处事 能力 20%理解力极强，对事判断极正确，处

27、事能力极强20理解力强，对事判断正确，处事能力强19-18理解判断力一般，处理事务不常有错误17-14理解较迟钝，对复杂事务判断力不够13-12迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务12以下工作技能20%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并米纳20有时在作业方法上有改进，19-18偶尔有改进建议，能完成任务17-14工作技能无改善，勉强能完成任务13-12工作技能无改善，不能完成任务12以下协调 能力20%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力20爱护团体，常协助别人19-18肯应他人要求帮助别人17-14仅在必要与人协调的工作上与人合作13-12精神散漫不肯与别人合作12以下工作 态度 40%责任 感 15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15工作努力，能较好完成分内工作14-13有责任心，能自动自发12-10交付工作需要督促方能完成9-8敷衍了事，态度傲慢，无责任心，做事粗心大意8以下工作态度15%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成15守时守规不偷懒，勤奋