招聘与面试技巧培训教案

1、招聘与面试技巧培训师: 姜博仁一起走进MWM时代 -用科学发展观揭示应聘者的 “职业锚”课程内容招聘要点分析选人策略应用识人方法解析测评工具介绍招聘面试方法招聘不仅仅是面试！已经清晰定义出岗位需求了吗？此人阅历、背景、经验能胜任岗位需求吗？该岗位的未来职业通道清晰吗？该岗位提供的薪酬福利及激励与应聘者匹配吗？该岗位需要提供什么培训才能快速胜任？该岗位上司的行为风格需要怎样的下属会更有绩效？该企业或团队文化需要什么样价值取向的人？其实，招聘是关于：员工职业生涯规划的过程；企业文化与战略的明确过程；个人与组织的匹配过程个人能力与岗位需求的匹配；个人风格与上司的风格匹配个人行为与团队文化的匹配个人发

2、展与组织战略的匹配个人价值观与激励制度的匹配；否则,招聘成本项目说明费用招聘广告招聘会三大网站年费12000元，招聘职位10个，人均1200元；一次招聘会，人均2000元3200元简历筛选招聘专员日薪200元，需2人约2-3个工作日1000元笔试场地、材料、命题、个性测验购买等成本均摊至一人1000元面试面试2次，共计2小时，每次面试官2人。面试官人力成本均摊至一人500元工资与福利月薪5000元，其他福利、补助1000元10000元培训费新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训均摊至一人8000元业务损失未完成项目及销售额10000元某销售代表进入公司2个月后离职约33700元！招聘目标:发现

3、个人天赋 打造优配团队! 人尽其才才尽其用事得其人适才适所用其最自然的行为风格，做他最喜欢、也最擅长的事情，最终得到他所期望得到的结果课程内容招聘要点分析招聘策略应用识人方法解析测评工具介绍招聘面试方法招聘的核心是什么?“招聘”是什么？为某一职位空缺而选择“合适”人的过程.什么叫 “合适”？做得了:满足职位要求做得好:创造业绩最大化做得久:职业忠诚度和可持续性发展候选人员 工作岗位 技能经验阅历工作任务工作要求个性(工作喜好度)态度(责任心稳定性)动机(主动积极性)工作性质工作环境(企业文化,人际关系)如何科学地进行选人的决策？“选人”的三个维度胜任工作技能基本素养擅长天赋天性喜欢天性信念做得

4、了：他胜任岗位内容吗？知识、技能、背景、阅历。三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：面试的门槛和优先级做得了：岗位胜任力知识、技能、背景（可通过短期培训获得的能力不在考核范畴）这部分容易通过培训短期获得。 （难度一般）执行层员工要优先级最高；（例如: 必须满足80%以上）做得好：他擅长岗位要求吗？个人性格与岗位性质的匹配个人自信水平满足岗位的要求个人的决策逻辑符合岗位的性质个人对周围的敏感度符合职位的要求个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配个人对人和事的态度符合岗位的要求三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：面试的门槛和优先级做得好：个性擅长个性特

5、质需要特定环境和长期熏陶形成习惯才能养成（改变难度中等）骨干层员工要优先级最高；（例如: 必须满足80%以上）做得久：他喜欢岗位回报吗？个人兴趣、爱好和价值观与岗位提供的回报匹配个人对成就的期许度符合岗位的回报三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：面试的门槛和优先级做得久：价值观吻合这部分是人生的追求,幸福的感觉,价值的判断,是在特定生存环境中长时间自然形成的。外因通过内因才起作用! （改变难度最高）管理层员工要优先级最高；（例如: 必须满足80%以上）特别提示：岗位素质模型要综合考虑但分项筛选！素质（性格、价值观）：最难改变！行为：制度可以控制知识：培训可逐渐积累技能：培训可短期解决经

6、验：培训或流程可避免背景：培训或流程可避免着重考察的是不易被培训和改造的人的深层次特征，同时，也对围绕岗位胜任力所必需的知识技能进行考察。特别提示：岗位素质模型要综合考虑但分项筛选要基于技能、个性、信念进行区格；按优先级和门槛比例设计筛选漏斗；选出的优秀典型采样也要具体分析：一个业绩好的员工是因为技能好，还是个性适合？还是因为运气好?还是因为产品好?如果个性被严重扭曲或者信念价值观不吻合,一个短期业绩好的员工未必能做长久!特别提示：特别提示：掌控招聘中12大风险因子个性与工作不符个性行为偏执进取心过强、过弱自信心过强、过弱人、事原则与工作冲突决策逻辑和速度与工作不符风险意识过高、过低抗压力过高

7、、过低行为平衡与工作不符领导风格与工作不符事务处理模式与工作不符核心能力与工作不符招聘面试的判据 通过过去判断能力-询问 通过言行判断素质-观察 通过测评验证结论-问卷招聘策略建立正确招聘观念进行岗位要素分析设计岗位素质模型把握人性及风险控制采用最先进的测评工具选用合适面试方法并按流程执行课程内容招聘要点分析选人策略应用识人方法解析测评工具介绍招聘面试方法解码人性的3个维度天赋：就业方向他的天赋擅长吗？-发现优势能力基因！天性(AP)：职业发展他的行为擅长吗？-发现优势行为基因！信念：事业追求他的价值匹配吗？-发现激励动力基因！人有五种典型的行为表现- “脸”做事勇敢的立场坚决的喜欢控制的敢于

8、挑战的为人和善的做事稳定的善于合作的重人际关系表情活泼的行为外向的喜欢交流的穿着好美的做事严谨的表情冷静的重规范制度的重流程细节的善于适应的愿意改变的保持中性的给予协助的自我的社会水平度低控制型(支持力)有权威、有自信、主动积极、勇敢、有决断力、不怕竞争、有霸气、独立自主。温和、爱好和平、文质彬彬、不喜欢发生冲突、不争风采、不强压于人。你的老虎行为能量有多强？自我的社会水平度低表现型(思考力)愉快的、开朗的、热闹的、活泼的、有理想的、有创意的、重感情的、与人互动的、接触新事物的安静的、思考的、镇定的、内向的、聆听的、低调的、话不多的、重隐私的、语言保留的、独自空间的你的孔雀行为能量有多强？自我

9、的社会水平度低分析型(开放力)理性思维、讲求精确、注意细节、有纪律性、做事条理分明、系统性思维、有责任心的、尊重传统的、重视制度规范、讲求专业性感性思维，思维跳跃，不喜受压抑、喜欢直言无隐、不重视细节的、只重原则大纲。你的猫头鹰行为能量有多强？自我的社会水平度低温和型(创新力)容易合作、温和亲切、做事有规律、持续稳定、避免冲突、非批判性评价。快节奏、动作快、喜多样化、较没耐心、自动找答案解决问题你的熊猫行为能量有多强？变色龙行为是变化与适应的能力配合度高、演什么像什么、主动去调整自己的角色;性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则；课程内容招聘要点分析招

10、聘策略应用识人方法解析测评工具选择招聘面试方法MWM职场CT机 底层技术源于1977年，由欧美22位学者及教授结合心理学、组织行为学、社会学、统计学、Allport人格心理学、Carl R. Rogers人本主义心理学、Clark L. Hull新行为主义、David C. McClellend等各行为科学理论之基础，并与欧洲四所大学100名相关科系的研究生、志愿者及各国公益组织，共同进行200万名学生与社会人士情况追踪及分析。 MWM职场CT机已累积样本量超过2,100万人。MWM职场CT机乃当今最先进科研成果 MWM职场CT机运用心理学及统计学原理，对人做出性格分析、学习模式、行为感知、工

11、作期望、心情感知、满意度、行为变化、工作压力、外在的表现等诊断报告，其精准率约为9497。题目设计采取形容词句的方式，题目辨识率高达95，为企业用人及开发人才提供了科学依据。 MWM职场CT机的结果准确吗？ MWM职场CT机可以帮我们实现：人性的量化管理和领导发现核心团队的核心价值找出团队最优秀的成员招聘选择最合适人员提升团队核心战斗力个人工作竞争力团队整体工作表现GPS精准定位MWM目前有6个不同用途的报告可选择（价格不同） 重要经理人价值管理系统提供52项管理诊断与分析经理人价值管理系统提供34项管理诊断与分析专属个人本我管理系统提供18项管理诊断与分析个人本我管理系统提供12项管理诊断与

12、分析重要经理人工作动态系统提供34项管理诊断与分析经理人工作管理系统提供22项管理诊断与分析4231精准地感受自我-你（他）在自然状态下的本性行为一、岗位管理因岗选人MWM工具如何在招聘中的应用？二、看图选人这个人适合怎样的工作环境？MWM工具如何在招聘中的应用？三、掌控12大风险MWM工具如何在招聘中的应用？对采用测评工具的看法课程内容招聘要点分析识人方法解析测评工具介绍招聘策略应用招聘面试方法招聘面试实战技巧准备阶段实施阶段结束阶段一、面试准备阶段做什么？成立面试小组；进行工作分析；确定职位要求；职位要求说明表；建立职位素质模型；制定面试行动计划并准备应聘者需要的信息；准备面试问题和评估表

13、格；选择适合的人才测评工具；第一步：成立面试小组成员组成公司领导直线经理人力资源部人员专业技术人员任务分工主考官 由人力资源部招聘经理担任专业考官 由直线经理或专业技术人员担任第二步：进行工作分析(BSAP)工作分析职业技能 (Skill)BSAP工作能力(Ability)个性特征(Personality)相关背景 (Background)第三步：明确职位要求工作目的?在这个岗位上实际做什么？个人如何从事这个工作？所需要的人际关系和个人技能是什么？什么是必需的生理特征？第四步：写出职位要求说明表列出：最关键的岗位职责；完成每项主要职责所需的关键任务及工作量；从事每项任务所需的关键技巧和知识；所

14、需要技能熟练的程度；希望达到的结果；完成工作所需要的生理特征；完成工作所需要的行为特征；第五步：建立职位素质模型基于工作岗位的要求个性及信念核心工作能力综合工作技能第六步：制定面试行动计划面试前要知道：第七步：设计面试问题职位不同，问题也不同！ “群面”统一评估表独立面试评价表被测评人姓名李XX性别男身份证号毕业院校北京XX大学专业材料加工工程简要工作经历家庭住址联系方式测评内容考察项目权重 档次差一般较好好优秀应对能力8%组织协调10%职业素质14%人际沟通8%角色定位12%价值取向14%表达能力10%逻辑思维14%自我评价10%总分数604总次位5考官意见考官评述：活跃、表现欲强，有独特的

15、逻辑思维方式，勤奋、好强，爱学习，容易接受新事物，追求卓越，对自己热衷的事业有执著追求的精神，敢于剖析自己。易冲动，但事后自省性强，若承担一个部门或课题的组织领导工作会想方设法做得很出色，但是否能协调好与下属的关系还有待考察。建议录用。考官姓名张 玮测评日期2004-02-03最适合大量招聘的测评工具二、面试实施阶段做什么？第一步：简历筛选；第二步：对面试小组成员进行事前培训；第三步：做好面试邀约；第四步：结构化面试（招聘漏斗）第1轮面试：“群面”筛选第2轮面试：能力测试第3轮面试：性格与价值观测试第五步：非结构式（面试甄选）第4轮面试：胜任力探询第一步：简历筛选简历筛选及邀约HR部门初步筛选

16、专业能力测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试第二步：对面试小组成员进行事前培训明确岗位职责和职业发展路径；明确招聘职位对胜任力的需求；明确考察内容与相关程序；明确考官职责、要求、分工与工作步骤；理解考题及考核标准；第三步：做好面试邀约发送邀约面试的邮件和短信文案准备邮件（邀约内容）短信（提醒查收邮件的信息，半天以后发出）电话（确认是否收到信息，1天以后追踪）回复确认面试邮件和短信文案准备时间地点（配位置图、公共交通路线图、下车站点等信息）问路电话及联系人第三步：做好面试邀约（续）举例：我过去采用过的文案初试第一次邀约的邮件第一次邀约的短信提醒应聘者积极反馈邮件复试复试邀约的邮件复试邀约的短

17、信提醒第四步：第一轮面试-“群面”筛选筛选出值得1X1面试的应聘者！简历筛选及邀约HR部门初步筛选专业能力测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试集体面试（群面）的方式：集体入场，群面扫描集体入场，单人问答模拟专题辩论会无领导小组讨论拓展训练应根据应聘人数采取全部或几种方式进行漏斗筛选第四步：专业能力测试 简历筛选及邀约HR部门初步筛选专业能力测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试第四步：个性与信念测试 简历筛选及邀约HR部门初步筛选专业能力测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试对照面试结果与测评分析进行风险评估第五步：甄选面试 简历筛选及邀约HR部门初步筛选专业能力测试个性与信念测试主管

18、经理或面试小组面试面试常用的5大步骤：1聊、2讲、3听、4问、5答一、聊：建立信任关系 聊与招聘职位相关的内容，约3分钟。为什么面试官要采用聊的形式呢？因为应聘者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的关系。聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是在小范围内轻松气氛中进行的，聊显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正经地，让应聘者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。二、讲：面试导入给应聘者讲自己简介的时间，也约3分钟。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅看出应

19、聘者从业经验和相关行业经历以及资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度，语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等等，而这些是在应聘者简历中很难体现出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和听他说则是完全两个不同的测试角度。有经验的面试官根据应聘者上述三分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法：应聘者与应聘岗位的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。 三、听：即认真倾听当应聘者陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者

20、的陈述。如果面试官考虑到通过打断应聘者的陈述来考察应聘者受挫后的应变能力，也不是不可，但此时的打断效果不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延长面试时间，进而影响到后面其他面试的人，造成整体面试时间迟延和浪费。 提示： 用笔记下你所听到的，倾听时保持高度注意力；保持目光接触表示你仍感兴趣； 点点头显示您在留心聆听；鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、 “真的吗？”、“唔，对”、“哦”等字眼；不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事、聊闲天；对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；防止受第一印象的影响。三、听：即认真倾听四、问：面试确认阶段问关键内容和相互矛盾的地方。主要问3方面内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中与简历矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。STAR提问法情境(Situation)目标(Target)结果(Result)行动(Action)所使用的问题最好是开放性的问题。因为如果使用过多的封闭性问题，则会对应聘者的回答造成导向性，应聘者会倾向于给出面试者希望听到的答案。可请应聘者概括与岗位相关的关