RDM003研发项目管理0701-学员版

1、华成培训研发管理系列课程之RDM003R&D Project Management研发项目管理课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键华成企业管理咨询公司介绍专业的培训解决方案提供商供应链管理研发管理市场管理流程管理人力资源管理华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训 华成培训研发管理课程地图利润利润市场 管理供应链管理概念方案 开发 验证 发布 生命周期RD

2、M006 RDM007RDM005RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力资源管理财经管理流程管理IT管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新产品开发管理（NPD）RDM014RDM015华成培训研发管理课程目录序号课程名称课时RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）2天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（NPDProcess Management）2天RDM003研发

3、项目管理（NPDProject Management）2天RDM004软件项目管理（NPDSoftware Project Management ）2天RDM005新产品开发需求管理（NPDRequirements Management）2天RDM006产品测试管理（NPDTesting）2天RDM007从样品走向量产（NPDPiloting）2天RDM008研发质量管理（ NPD Quality Management）2天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM010以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（NPD CMM/CMMI ）3天RDM011

4、研发人员的考核与激励（NPDR&D Performance Management）2天RDM012成功的研发项目经理（NPDSuccess Program Manager ）2天RDM013研发人员职业素养（NPD R&D Excellent Employee）2天RDM014研发知识产权管理（NPD Intellectual Property Management）2天RDM015研发财经与成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天课程学习目标（一）通过本课程的学习，您将能够：了解业界研发项目管理的最佳模式与实践掌握研发项目管理的相关技能和技巧掌握

5、研发项目管理的生命周期模型掌握如何制定研发项目的任务书掌握研发项目需求分析与需求管理的方法课程学习目标（二）通过本课程的学习，您将能够：掌握业界研发项目的组织结构和团队角色掌握研发项目计划的内容和制定的方法掌握研发项目风险管理的方法和技巧掌握四级评审体系、测试、质量保证等质量管理手段课程学习目标（三）通过本课程的学习，您将能够：掌握研发项目常用的控制方法（合同书、报告等）了解研发项目成功施行的其他要素（绩效管理、任职资格、职业发展、结构化的流程、角色转变等）本课程的课程地图供应链管理市场 管理制定项目高端计划制定项目详细计划项目风险的跟踪控制识别项目风险项目计划的持续跟踪控制项目任务书项目总结

6、项目需求分析项目需求持续变更管理单元一、案例分析课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：理解在项目运作中不同角色的职责定义了解研发项目管理过程中沟通的重要性体会项目管理四要素S、T、Q、C之间的关系推荐读物：PMBOK 4th案例分析项目管理中出现的问题演练与讨论单元二、研发项目管理概述课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概

7、述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：掌握什么是项目和项目管理，研发项目的特点产品研发中有哪些主要的项目管理活动研发项目管理面临的一些重大挑战研发项目失败的原因分析推荐读物：PMBOK进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志项目管理的发展现状项目管理现状并不乐观由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31的项

8、目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的 机实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目的特征什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项

9、目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版经验式项目管理（30年代前）1917年Henry L. Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques），缩短了2年工期（计划

10、时间8年）。现代项目管理（80年代以后）项目管理形成系统学科。由PMI与IPMA协会创立并完善项目管理标准。项目管理的发展过程范围S质量Q成本C时间T约束三角形启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施

11、收尾项目管理五大过程项目管理的九大领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南 2008年版项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加风险增加项目管理和流程管理的比较分析明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目管理全过程包括以下工作系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经

12、理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性研发项目管理面临的重大挑战项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响研发项目开发成功的因素项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险

13、技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）研发项目管理概述演练与讨论单元三、研发项目启动课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键研发项目启动前的准备工作了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领导是谁明确直接下级是谁怎样对上级有效的汇报怎样对下级明确的指示怎样与各

14、层人员有效的沟通课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：掌握如何确定研发项目的目标掌握研发项目任务书的重要性和主要构成部分推荐读物：人月神话Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of

15、 a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（Project Charter） 项目目标的标准Specific （明确性）Measurabl

16、e （可度量性）Achievable （可完成性）Relevant （相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART某企业的项目目标举例根据高速公路客户提出的需求,开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机2004年1月1日上市第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万完整的项目目标项目任务书模板项目目标举例项目任务书的作用任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否

17、能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）产品描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）演练关键内容回顾项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的主要内容课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发

18、项目成功关键本单元学习目标学习目标：掌握研发团队的特征、发展历程掌握项目核心小组的构成和各角色的职责掌握产品经理/项目经理的素质模型推荐读物：把信带给加西亚西点军校领导魂研发团队工作障碍目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任团队的发展历程团队精神与工作绩效职能型组织结构不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。项目型组织结构成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责

19、。矩阵式组织结构综合上述优点，但管理运作的复杂性提高了。研发项目组织形式不同组织结构的特点 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Pr

20、ogram ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员 (M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功

21、能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构研发组织形式比较（续）产品开发团队中的角色不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队PDT在公司组织结构中的位置（

22、举例)供应部生产部财务部生产部长财务部长服务部长服务部制造总监总经理技术管理中心工艺部PDT经理PDT经理技术研究部市场总监结构部电气部总 工实验室燃气部产品经理产品线总监产品经理产品总监助理品质部品质部长供应部长核心组外围组PDT中的角色构成(举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心

23、组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况项目经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术

24、技能变革能力项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性项目经理的性格特征诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算

25、、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理

26、职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优一些公司采用核心项目小组未能成功的原因职能部门与项目小组的权责划分不清项目小组内部的角色和责任不明晰项目小组没有得到适当的授权（授权过程缺失）项目小组成员没有全心投入到工作中去项目小组办事仅停留在书面上，流于形式项目小组长能力有限，同时又缺少指导项目

27、组织演变的阶段Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3没有统一的项目模式，随意组合；“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重；小组成员变化很大；职能部门之间的矛盾大；领导权变动频繁或无法确定；类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组；强有力的项目管理；经验丰富的核心小组通常开发多代产品；利用核心小组进行产品开发、技术开发；演练与讨论课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制

28、8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：市场需求管理的流程市场需求收集的各种渠道市场需求分析的方法推荐读物：需求分析研发项目的市场需求管理业界公司在市场需求管理方面存在的主要问题市场需求分析参与的角色过于单一市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模式研发项目的市场需求管理市场需求管理的流程需求收集确定外部来源：客户行业分析报告竞争对手动态各种展览专业媒体技术论坛确定内部来源：开

29、发团队技术规划团队预研市场团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分配需求执行需求验证需求过滤：解释过滤检视需求分析：分类排序证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划/产品路标规划项目任务书PCR开发需求：新方案新产品加入正在开发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求市场需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈工作结果现场问题解决网上设备巡检采集方法的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长

30、期当前未来直接用户大会专家顾问团间接需求探针用户访谈高层技术交流用服高层交流合作开发产品试用现场支持售后反馈客户需求8个方面（Price）价格A（Availability）可获得性P（Packaging）包装P（Performance）性能E（Easy of use）易用性A（Assurances）保证L（Life cycle costs）生命周期成本S（Social acceptance）社会接受程度$APPEALS是分析客户需求的一种系统方法P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度$价格A可获得性 $APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自

31、身产品与竞争对手之间的差距，初步确定产品包的市场需求规格。$ Price价格A vailability可获得性P ackaging包装P erformance性能E ase of use易用性A ssurances保用性L ife cycle cost生命周期成本S ocial influences社会影响$APPEALS的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性价格购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等A可获得性视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等P包装规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等P性能感觉的比较安装可用性升级图形化显示人

32、类工程学文档等E易用性价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等价格其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等S社会接受程度真实成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源操作成本等L生命周期成本顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等A保证市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：产

33、品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals客户需要和需求类别（B、S、A）价格1、具有竞争力的价格，有些情况下客户不太在乎价格2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S

34、易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除1、B2、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、服务及时有效3、厂商建立维护档案系统4、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、S3、A4、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S市场需求管理输出产品族业务计划产品族战略产品族路标产品族市场需求产品业务计划产品战略产品路标（版本规划）产品的市场需求产品需求与产品平台的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技

35、术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术* 技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。优秀需求的标准需求评估CHECKLIST是否可以清楚地理解需求清单所表达的要求？是否遗漏需求？需求是否不完整？是否已经去除多余的、不必要的或混淆的需求？是否已将“必需有的”与“最好有的”需求区分开？是否已清晰定义关键需求，搞清楚主要的系统设计驱动因素？需求分析是否已经充分而不至于对后续设计工作带来隐患，或者给用户带来意外？通过评估建立需求基线单元四、研发项目计划

36、制定课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：产品平台规划、产品路标规划如何进行WBS工作任务的分解和网络图的绘制4级计划体系和经验数据库如何制定分级分层的产品开发计划推荐读物：微软的秘密演练与讨论项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Act

37、ivity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版项目进度管理分为5个步骤Acti

38、vity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Control项目计划控制资料来源：项目管理指南 2004年版WBS(工作分解结构) WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单

39、，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样 例WBS示例销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Ty

40、ler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级12345 6WBS示例二WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段历程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？WBS和OBS的结合权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1收集数据PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析PSSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统PB

41、ethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商/承包商依赖关系里程碑（DCP、TR点等）项目任务书关键资源超前时间 vs. 滞后时间超前时间（Lead time）滞后时间（Lag time）估计概念估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计

42、（模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量 规模/生产率工期 工作量/资源（人数）估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好规模、工作量估计常用方法类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法功能点/快速功能点法专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、45人、测试专家）产品经理（批准）QA（引导、监督）专家估计过程确定估计范

43、围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员产品经理PAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发现偏差讨论再估计PAL：Process Asset Library 过程资产库三点法（Pert Sizing）估计结果 乐观工期 4 最可能工期 悲观工期6标准偏差 悲观工期 乐观工期 6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作

44、量）备注1.11.21.2.11.2.2业界估计经验类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。进度计划时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称WB

45、S序号工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键路径：WBS1WBS2WBS3关键路径就是漂移量等于0的那条路径快速跟进法有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLDB结束开始AAB有条件地将B提前四级计划体系核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模

46、块级）周计划（员工个人级）计划制定的时机由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划不同阶段工作量的分布案例公司业界最佳系统测试前问题发现比例案例公司业界最佳演练与讨论单元五、研发项目质量管理课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、

47、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：掌握研发质量管理的关键点，实现在设计中构建质量掌握研发质量管理的各种方法：评审、测试、质量保证掌握产品开发中的技术评审点设置推荐读物：质量铄金质量的定义产品/服务的固有特性满足客户要求的程度目前研发质量管理主要问题“重视”交付质量，忽视过程质量“重视”实体交付质量，忽视文档质量依赖后端质量检验，忽视前端质量引导缺少全流程质量意识项目质量责任主体错位全面质量管理（TQM）由费根鲍姆在1956提出费根鲍姆：“80质量问题根源在制造过程之外”全面质量管理更强调过程管理某系统设备案例公司质量问题统计：原因研发制造来料工

48、作质量比例5924143质量的两个方面交付件质量系统质量文档质量过程质量计划及时完成率过程规范的符合度系统质量管理体系如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程 培训流程如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度如：业务改进 体系优化 能力提升如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计如：度量 评审 评估 测试愈早发现故障愈好美国Business Week杂志1990年4月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成本的百分比的统计

49、结果如下表：阶段系统设计工程设计测试试生产生产资金投入占成本532585缺陷会影响成本60201055质量控制的基本活动评审测试静态分析评审对象 技术文档technical documents计划测试用例（test cases）和数据结果results一些正式的评审方法在产品运行时进行的动态分析对象为最终产品、中间产品或原型测试有多个层次QC（Quality Check）是最后一关 因此一般会做 但往往没有进一步的过程 (如分析)四级评审体系商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动技术评审为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：何时进行评审？谁来评审？评审什么（不要陷入细节）？

50、下什么结论（避免无结论的会议）？技术评审的原则考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论关注于发现问题，而不是坚持进度以合理的速度去花时间阅读材料不应因为缺少时间和预算而将评审省略技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审三种结论GOGO with riskRedirect技术评审涉及的角色项目经理（PM）系统工程师（SE）评审技术专家质量保证人员（QA）评审记录人评审责任该问题在TR报告中是否有准确描述TR报告中该问题是否有改进计划该问题是否被

51、落实到项目计划中责任人有没有没有LPDT有有没有QA没有描述或者有但不准确任何情况任何情况SE、相应领域PDT核心组成员负连带责任没有但核心组成员会签时有该方面描述并持保留意见任何情况任何情况SE评审常见问题产品级测试IBM软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段一般项目：项目总投入的30%40%HP案例分析案例公司（ABC） 14BUG/KLOCUSA国防部（DOD案例公司产品开发不同阶段测试人员的参与策略系统测试集成测试单元测试试验局测试验收测试重点负责局部参与、重点监督重点参与、局部协助产品级测试渐增测试模型注：BB:构建模块Building Blo

52、ck，如：软件模块、 硬件模块、 逻辑模块等。注：BB1+BB2=BUILD1注：B3+BB4+BUILD1=BUILD2完备的测试管理体系（部分）样 例质量保证（QA）主要职责引导和培训项目过程裁减（PHB）推行和监督评审、审计等工作收集度量数据、进行度量分析收集体系改进建议，参与过程优化持续质量报告反馈项目质量问题质量体系的组织保障公司质量部研发质量质量部制造质量质量部技术支持质量质量部SQATQAHQAMNFQATSQAPQA产品PDT项目审计RDCTI项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计讨论与演练单元六、研发项目风险管理课程目录0、公司介绍课

53、程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：了解研发项目风险管理的模型掌握识别风险的方法掌握风险评估和排序以及风险响应计划制定的方法推荐读物：与熊共舞什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的风险不可管理？PM：项目根本不可控，一天到晚都在忙于突发事件。今天老总说还要抽调3个人去支援别的项目。采购人员：供应商无法准时供货，我们没有

54、后备供应商。只能等待他们供货。市场人员：你们怎么搞的嘛？这么慢！Andeway已经推出新产品了，我们的计划被全部打乱了。RD人员：没有办法，我们的进度只能Delay了。原以为没有问题的算法现在无法采用，只能重写。风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目 风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理风险及其影响风险管理4个步骤风险识别风险评估风险响应计划风险监控项目团队风险标识访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（S

55、ubject Matter Experts）风险标识提问单常见的风险类别市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险风险评估风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数 风险概率 风险影响度制定风险管理计划根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险四种风险响应措施规避/缓解储备转移接受/忽略风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术

56、风险该产品开发人员投入不足的冲击HighMediumHigh产品开发的发布推迟两个月向公司申请增加开发人员，确保计划的完成项目经理2软件模块级需求风险管理计划评审风险识别是否全面？风险描述是否确切，措辞是否适当？风险定级是否偏高/偏低？是否应给出有效的风险规避措施？是否明确响应计划的触发条件？是否明确每个风险的责任主体？风险控制风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程风险控制的目的：最小化风险对项目的影响风险控制是产品生命周期内持续进行的活动风险控制通常采用分级控制模式风险管理跟踪表（示例）风险控制的主要内容实时监督和更新风险管理计划识别新的风险并更新计划，确保新风险被管理对

57、超出控制范围的风险进行风险升级通报相关风险的变化，便于跟踪和分析将风险提交EPG，从而更新风险数据库RDB风险管理活动中的角色和职责角色职责项目经理对本项目的风险识别、评估、计划和控制负总责核心小组成员在风险管理中在专业、细节方面协助项目经理对项目的本领域风险进行统一管理，并向项目经理负责风险管理员（RMO）作为风险管理的项目经理代表，对各个风险责任人的风险管理情况进行日常跟踪，并向项目经理汇报风险责任人负责相应风险的评估、制定响应措施，并具体实施，定期向风险管理员汇报风险情况风险升级以下情况要进行风险升级风险等级发生明显提升风险规避措施失效风险的影响范围扩大（如:项目级产品级）典型的风险升级

58、通道项目组的风险开发代表 PDT扩展组的问题 PDTPDT的风险 PLPMT PLPMT的风险 MSG演练与讨论单元七、研发项目计划控制课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、研发项目管理概述3 、研发项目启动3.1 、研发项目目标制定3.2 、研发项目团队组建3.3 、研发项目需求管理4 、研发项目计划制定5 、研发项目质量管理6 、研发项目风险管理7 、研发项目计划控制8 、研发项目成功关键本单元学习目标学习目标：领悟研发项目控制的思想掌握研发项目常用的控制手段推荐读物：微软研发致胜策略项目计划控制的必要性一张完美的图纸一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析

59、团队建设明确职责计划实施控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划计划监控总揽图一级计划监控点硬件计划监控点软件计划监控点测试计划监控点概念决策计划决策评审完成点软硬件总体方案完成点联调启动点联调完成点试产决策评审完成点试产启动（市场发布评审）完成点试产启动（市场发布评审）完成点量产决策评审完成点计划决策评审完成点硬件总体方案完成点关键器件认证完成点电源阳间验收完成点第二批投版启动整机试装结论同哦联调完成点试验局评估完成点器件三级计划监控点结构三

60、级计划监控点电源三级计划监控点软件模块开发三级计划监控点单板硬件开发三级计划监控点硬件总体方案完成点单板硬件总体方案完成 单板软件概要设计完成（可选）第二次投板启动单板软硬件调试完成 BOM清单实施关键器件选型完成器件选型完成清单预审点所有新器件认证完成IQC文件拟制器件失效性分析完成 初步结构方案设计完成结构总体方案设计完成结构造型图纸审核结构样机完成 结构造型图纸归档 替代试验完成 电源总体设计完成电源样机验收完成电源批量生产验收完成计划决策评审完成点软件需求分析完成点软件概要设计完成点软件详细设计完成点软件集成测试完成点软硬件联调，合版本（版本发布点）软件需求分析完成点模块软件概要设计评