组织行为学复习资料

1、组织行为学复习资料组织行为学概述组织组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法 人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。组织行为学组织行为学是行为科学在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究一 定组织中人的心理和行为规律的科学。学习组织行为学的意义（理解）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；有助于知人善任，合理使用人才；有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力；有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和发展；有助于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高

2、工作绩效.霍桑实验四个阶段：1.照明实验2.继电器装配实验3.访谈实验4.接线实验实验的结论人是社会人提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 企业有非正式组织知觉与判断知觉：是人脑对客观事物整体的反映。即对客观事物赋于意义并做出解释。人际知觉：是指对人与人之间关系的知觉，包括对人的外部特征、个性特点了解、对人行为 的判断和理解。首因效应：由于第一印象的形成，所导致的最初信息在印象形成的过程中占有更大影响的现 象，成为首因效应。晕轮效应：指当对一个人某特性形成的好或坏的印象之后，人们还倾向于据此推论其他的特 性。以点概面，以偏概全。近因效应：对一个人的判断主要依赖于目前的情景，在印象的产生时

3、以最近的信息为依据 定型效应：社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。 投射：指一个人由于自己的需要和情绪倾向，而将自己的特征投射到别人身上的现象.知觉的特性（理解）（一）知觉的相对性：人在知觉事物时.首先要从复杂的刺激环境中将一些有关内容抽出来组织 成知觉对象，而其他部分则留为背景。根据当前需要，对外来刺激物有选择地作为知觉对象进 行组织加工的特征就是知觉的选择性（也称知觉的相对性）。（二）知觉的理解性：在对现时事物的知觉中，需有以过去经验、知识为基础的理解，以便对知 觉的对象做出最佳解释、说明，知觉的这一特性叫理解性。不同的知识背景和理解力影响对 同一对象的知

4、觉。（三）知觉的整体性：知觉的对象是由不同的对象，不同的属性组成的。当它们对人发生作用 的时候，是分别作用或是先后作用于人的感觉器官的，但人并不是孤立地反映这些部分、属 性，而是把它们结合成有机的整体。（四）知觉的恒常性：人们在剌激变化的情况下把事物知觉成稳定不变的整体的现象称为知觉 的恒常性。知觉恒常性包括大小恒常性、形状恒常性与颜色恒常性。影响知觉的基本因素：（理解）知觉者因素：态度，动机，兴趣，经验，期望情景因素：时间，工作环境，社会环境知觉对象因素：新奇，运动，声音，大小， 背景，临近个性心理与行为个性：一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。气质：人的高级心理活动

5、类型的心理表现，是表现在心理活动的强度、速度、灵活性与指向 性等方面的一种稳定的心理特征。性格：性格（character）是由人对现实的态度和他的行为方式所表现出来的个性心理特征。 能力：能力是顺利完成某种活动的必备的心理条件。价值观：是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看 法。态度：态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向-要么喜欢，要么不喜欢。是 关于客观事物的评价性陈述。工作满意度：通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面有良性 感受的心理状态四种气质类型的特点胆汁质特点：高级神经活动过程强、不平衡、不灵活从神经生理学上说，这

6、种气质的人其神经活动，具有强烈的兴奋过程和弱的抑制过程。情绪 体验强烈、爆发迅猛，思维灵活但粗枝大叶，精力旺盛、争强好斗、勇敢果断，为人热情直 率、朴实真诚、表里如一，行动敏捷、生气勃勃、刚毅顽强；但这种人遇事常欠思量，鲁莽 冒失，易感情用事，刚愎自用。多血质特点：高级神经活动过程强、平衡、灵活神经过程平衡而灵活性高，这种人感情丰富、外露但不稳定，思维敏捷但不求甚解，活泼好 动、热情大方、善于交往但交情浅薄，行动敏捷、适应力强；他们的弱点是缺乏耐心和毅力， 稳定性差，易见异思迁。粘液质特点：高级神经活动过程强、平衡或不平衡、不灵活神经过程平静而灵活性不高。这种人情绪平稳、表情平淡，思维灵活性略

7、差但考虑问题细致 而周到，安静稳重、踏踏实实、沉默寡言、喜欢沉思，自制力强、耐受力高、内刚外柔，交 往适度、交情深厚；但这种人的行为主动性较差，缺乏生气，行动迟缓。抑郁质特点：高级神经活动过程弱、不平衡、不灵活这种人情绪体验深刻、细腻持久，情绪抑郁、多愁善感，思维敏锐、想象丰富，不善交际、 孤僻离群，踏实稳重、自制力强，但他们的行为举止缓慢，软弱胆小，优柔寡断。霍兰德职业人格类型（理解）性格特征职业特征相关职业现实型（R型）非社交的、物质的、遵守规则的、 实际的、安定的、缺乏洞察力的、 感情不丰富的、不善与人交往的。需要进行明确的、具体 的、按一定程序要求的技 术性、技能性工作。飞机检修工、动

8、物饲养员、木工、 无线电工、汽车驾驶员、建筑工、 机械操作工、工地检查员、电工、 钳工测量工、船舶驾驶员。调研型（I型）分析的、内省的、独立的、好奇 的、慎重的、敏感的。喜好智力 活动和抽象推理。通过观察、科学分析而进 行的系统的创造性活动， 一般研究对象侧重于自 然科学方面，而不是社会 科学方面。气象员、生物学工作人员、天文 工作者、化学技师、杂志编辑、 地质工作者、植物研究人员、建 筑设计师、计算机程序设计员。艺术型（A型）想像力丰富、理想的、直觉的、 冲动的、独创的，但是无秩序的。 感情丰富，但缺乏事务性办事能 力等特征。通过非系统化的、自由的 活动进行艺术表现，但精 细的操作能力较差。

9、诗人、作家、乐队指挥、作曲家、 演员、商品设计师、记者、导演、 画家、雕刻家、工艺设计师。社会型（S型）助人的、易于合作的、社交的、 有洞察力的、责任感强的、重友 谊的、有说服力的，比较关心社 会问题等特征。从事更多时间与人打交 道的说服、教育和治疗工 作。教师、口语矫正人员、临床医师、 社会福利工作人员、护士、职业 咨询者、服务人员、导游、公共 关系人员、列车员、律师、营业 员、供销员、医生、社会活动家、 计划生育工作者。企业型（S型）支配的、乐观的、冒险的、冲动 的、自我显示的、自信的、精力 旺盛的、好发表意见和见解的， 但有时是不易被人支配的、喜欢 管理和控制别人等特征。从事需要胆略、冒

10、风险且 承担责任的活动。主要指 管理、决策方面的工作。企业投资者、商品资讯员、广告 事业人员、管理干部、经理、主 持人、推销员、宣传人员、调度、 乡镇企业负责人常规型（C型）自我抑制的、顺从的、防卫的、 缺乏想像力的、持续稳定的、实 际的、有秩序的、回避创造性活 动等特征严格按照固定的规则、方 法进行重复性、习惯性的 活动，希望较快地见到自 己的劳动成果、有自控能 力。会计、统计人员、信贷调查员、 法庭速记员、银行出纳、税务人 员、仓库管理员、计算机操作人 员、价格计算人员、打字员、秘 书、理发师、邮递员、图书馆员。奥尔波特对于价值的分类（理解）1、理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理。2、

11、经济型：强调有效和实用。3、审美型：重视外型和谐匀称的价值。4、社会型：强调对人的热爱。5、政治型：重视拥有权力和影响力。6、宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融和。费斯汀格和海德有关态度改变的理论（理解）(_)海德的一致性理论海德(Heider,1950)海德将构成一体的两个对 象的关系称为单元(unit)；对于每种认知 对象的感情和评价(喜恶、赞成、反对)称 为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一 致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对 象有相反看法时，就产生不平衡状态。海德 强调一个人(P)对某一认知对象(X)的 态度，常受他人(。)对该对象态度的影 响，即海德十分重视人际关系对态度的

12、影响 力。理论假设：a我们的认知结构中存在着趋向 平衡的压力；b,不平衡结构趋向于转变成平衡 结构认知一情感一致性理论：人们都在努力使自己 的认知和情感相一致。失调理论；为了维持与外显行为间的一致性， 态度会随行为而改变。由此海德提出了 P-O-X模型；P是认知者，O是另一个认知者，X是知觉对象P与O、。与X分别建立了感情态度关系，是否 平衡决定P对X的关系。P喜欢O, O喜欢X,于是P也喜欢X；P喜欢O, O不喜欢X,于是P也不喜欢P不喜欢O, O不喜欢X,于是P喜欢X；P不喜欢O, O喜欢X,于是P不喜欢X；O平衡结构的四种模式o z1OO AAP +XP XP + Xp X不平衡结构的四

13、种模式P喜欢O, O不喜欢X,于是P喜欢X；P喜欢O, O喜欢X, P则不喜欢X；P不喜欢O, O喜欢X,但P也喜欢X；P不喜欢O, O不喜欢X, P也不喜欢X(负相关) 三者相乘为正，则三者处于平衡状态，否则不平衡，此时会产 生焦虑，驱使恢复平衡。平衡理论涉及到一个认知对象与二个态度对象之间的三角形关系。例如，用符号P来表 示认知的主体，用符号O与X表示二个态度对象。通常，认知主体对单元中两对象的态度 是趋向一致的，如喜欢某人，则对某人的工作也很赞赏；不喜欢某人，则认为他的朋友也不 是好东西。为此，当认知主体对一个单元内两对象看法一致时，其认知体系呈现平衡状态; 当对两对象有相反看法时，就产

14、生不平衡状态。例如，喜欢某人，但对他的工作表现不能 赞同。不平衡的结果会引起内心的不愉快和紧张。消除不平衡状态的办法将是，赞同他的 工作表现，或不再喜欢此人，这就产生了态度转变的问题。()认知失调理论cognitive dissonance :费斯汀格minger, 1959,将认知元素间的关系划为 三种：不相关、协调、不协调。个体所拥有的有相互关系的认知因素之间有协调和不协调两种情况。协调是愉快的、满意的、要保持的状态；不协调是一种不愉快的情感体验,具有动机的作用会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。协调的强度如员工应按时上班与经常迟到之间存在失调。恢复平衡的办法：1、改变或否定其中一个元素：

15、员工不必准时上课2、降低一个或两个元素的重要性或强度：我偶尔 迟到3、增加新的认知元素：应实行弹性工作制以抽烟为例：如：1、我喜欢抽烟认知因素A；抽烟 癌认知因素B二者是不一致的改变：1）降低认知要素之一的重要程度。例如:认为自己一天只抽一两 根烟，危害不大；或者,强调并不是每个抽烟的人都会得肺癌：2）改变其中的一个认知要素，要么他选择戒烟，从此不再抽；要 么他否定”抽烟导致肺癌的论断，认为是医生唬人的，根本不 科学，不抽烟的人照样会得肺癌。3）增加新的因素C：改抽低焦油含量、过滤嘴香烟；或者很高兴 弛听说最近香烟里己经很少尼古丁了；再或者把生癌不当一 回事，认为自己反正年事已高，得不得癌症无

16、所谓。特点：认为改变态度是自我认知的调节过程转变员工态度的方法1、增加接触，增进了解。案例：史密斯实验一一转变对黑人的态度2、参与活动。案例：二战期间美国政府改变美国家庭主妇对用动物内脏做菜的看法。3、角色扮演。运用替换法，正反两个方面考虑和分析问题，有助于克服偏见和态度的极端 性。4、利用群体或组织规范。案例：出院产妇喂婴儿鱼肝油和橘子汁5、宣传手段的正确运用。激励理论及其应用马斯洛需要层次理论（掌握其观点和应用）马斯洛的理论有两个基本观点，人人都是有需要的，只有没有满足的需要才能产生动机，满 足的需要是不能形成动机的；人的需要是有层次的，把人的需要划分为如图的五个层次。（1）生理需要管理者

17、对不同层次需求的激励措施第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件 定期医疗检查、娱乐等。-第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定 口头承诺和书面承诺与晋升等。（2）安全需要（3）社会需要（4）尊重需要（5）自我实现需要注意：满足不同层次的需要;满足不同人的需要赫兹伯格双因素理论（掌握其观点和应用）理论要点：满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意满意与不 满意是质的差别，而不是量的差别。不是所有的需要得到满足都能激励起人民的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得 到满足才能调动人们的积极性。不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈

18、的积极性。另一方面， 具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。激励因素是以工作为核心的。也就是说，激励因素是在进行工作时发生的。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。应用：（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。（3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些 内在因素来调动人的积极性。麦克利兰的需要理论（掌握其观点和应用）权力需要：影响和控制其他人的欲望。合群需要：建立友好亲密的人际关系，喜欢合作性的渴望相互理解。 成就需要：是指人

19、渴望卓有成效地完成任务或达到目标。在管理中的应用 1、工作安排应考虑员工的成就需要是高还低；2、不断培养和提高员工成就需要；总之，具有高度成就需要的人对于企业和国家 都有重要作用。一个公司或国家拥有这种人越 多，他的发展越快，越兴旺发达。成就的需要 是一个组织的重要动力。因此，善于发现和利 用具有高成就需要的人才，是管理人员的主要 职责。期望理论(掌握其观点和应用)基本观点:人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做 某些事情以达到这个目标。主要内容:人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M=VXE激励(M

20、otivation)是指激励水平的高低。期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主 观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。效价是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值 大小。期望理论在管理上的应用1、树立目标，激发期望心理2、运用期望值调动积极性3、把人的期望方向引导到正确轨道上来。4、管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。公平理论(掌握其观点和应用)主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入一付出比率进 行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉

21、。公平理论对管理人员的意义1、正确区分主观不公平感和客观不公平感2、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是 人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。3、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理 人员应该让下属知道分配的标准。4、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属 知道这个标准。5、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而 做由的负面效应c这时应与下属多做沟通,在心斯金纳强化理论(掌握其观点和应扇觉.主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行 为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或 消失。四种强化方法正强化：

22、通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方 式行事。自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消 失。惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。群体心理与行为非正式群体非正式群体不是由正式文件规定而产生的群体，而是人们在交往过程中自发形成的，是在心 理一致或相容性基础上建立起来的群体。主要以感情维系成员间的关系。非正式群体的作用（理解）非正式群体的积极作用第一，弥

23、补正式群体的不足，满足员工的需要第二，融洽员工的感情第三，激励和培训员工第四，保障员工的权益（2）非正式群体的负面作用第一，干扰组织目标的实现第二，削弱管理者的权力第三，控制束缚员工发展和上进影响从众的因素（理解）（1）群体规模群体规模一般来说，群体规模越大，持一致意见或采取一致行为的人越多，则个体受到的压 力就越大，也就越容易从众。但这个规律只是在一定范围内起作用。相关实验研究都表明， 当群体中持一致观点或行为的人达到一定数量时，就不再明显引起从众率的增高。（2）群体的一致性群体在发现有人意见与群体不一致时，会努力施加影响，促使其与群体取得一致。所使用的 方法是首先使偏离者相信自己是错误的，

24、而群体是正确的。群体凝聚力群体凝聚力是指群体对成员以及成员相互间的吸引力。社会助长效应也称社会促进作用，是指因他人在场或与别人一起活动，从而使个体的活动效率提高的现象 社会抑制效应是指个体在与其他群体成员一起完成某种任务，或者有其他人在场时，会导致个体付出的劳 动比单独时偏少，效率不如单独完成任务时高。群体规范群体规范是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。这些标准为群体每个成员所公认， 而且是每个成员必须遵守的。它可以是成文的（如职业道德手册），也可以是不成文的。群体凝聚力与生产效率的关系（理解） 8-10凰醴凝聚力舆生走力的BS保群凝聚力高低高生走力大幅增加生走力中度增加度低生走力降低塞

25、寸生走力没有著影警凝聚力与生产效率心理学家沙赫特（寒h斯hJtex）研究证明，仅仅靠群体的凝 聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助 于生产效率的提高。如下图：“一高凝聚力积极引导告低凝聚力积极引导率/对!8组弋二低凝聚力消极引导高凝聚力消极引导高。影响群体凝聚力的因素（理解）1、群体目标2、群体成员在一起的时间3、加入群体的难度4、群体规模5、领导方式6、心理相容7、外部压力8、群体的社会地位9、以前的成功经验（二）群体决策的缺点1 .浪费时间从众压力少数人控制责任不清群体决策的利与弊（理解）（一）群体决策的优点更完全的信息和知识增加观点的多样性提高了决策的可接受性增加合法性

26、群体决策技术1 .头脑风暴法 头脑风暴法也叫脑力激荡法，意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压 力.其方法是：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只 管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论.德尔斐技术该法是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见 予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如 此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。电子会议只要技术条件具备，这个概念就很简单了. 50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台 计算机终端之外，一无所有.问题通过大屏幕呈

27、现给参与者，要求他们把自己的意见输入计 算机终端屏幕上.个人意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上.电子会议技术的主要优 势：匿名，可靠，迅速.专家们认为，电子会议技术比传统的面对面会议快55%.管理沟通沟通 沟通（communication信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目 的地的过程。沟通在组织中的作用（理解）1）信息传递2）准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能3）体现并实现组织成员对管理工作的充分参与，发挥激励员工的作用4）缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展5）有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作

28、用6）满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息。正式沟通是指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递。群体沟通网络类型（理解）网络类型解决问题速度信息精确度组织化领导人的产生士气工作变化弹性链式较快较高慢、稳定较显著低慢轮式快高迅速、稳定显著很低较慢环式慢低不易不发生高快全通道式最慢最高最慢、稳定不发生最高最快Y式、倒Y式较快较低不一定会易位不定较快霍夫斯塔德的跨文化研究框架（理解）权力距离：霍氏用权力距离作为社会对组织内权力分配不均接受程度的衡量标准。不确定性的回避：霍氏用法规导向、职工的稳定性和压力等指标提出了“不确定性回避 指数”。

29、这一指数表明不同国家的人们对现实中的不确定性有不同的反应方式。个人主义与集体主义:霍氏用个人生活的重要性和个人被公司培训的重要性等作为衡量 个人主义的指标。这些指标高表明个人主义超过集体主义，反之，这些指标低表明集体 主义超过个人主义。男性主义与女性主义：这是指何种性别角色在社会上占支配地位。长期与短期倾向跨文化沟通策略（一）树立正确的跨文化观念1、客观看待文化差异。2、树立全球文化意识。3、充分认识到跨文化管理是人的管理。（二）建立统一的价值观1、发展文化认同。2、建立共同经营观，建设“合金”企业文化。（三）实行管理本地化策略1、人员本地化。2、语言文字本地化。（四）学习异质文化1、营造学习

30、气氛。2、加强跨文化培训。（PAC理论请大家自行去了解掌握.它实在太长了.）领导理论领导与管理的区别（理解）类型产生方式所处理的问题主要行为影响下属的方式目标领导正式任命，或从群众中自发产生变化、变革问题开发远景、说服、激 励和鼓舞、制定目标 和规范、用人正式权威或非正 式权威变革、建构结构、 程序或目标，制定 战略管理正式任命复杂、日常问题计划、监督、员工雇 佣、评价、物资分配、 制度实施正式权威稳定组织秩序，维 持组织高效运转美国密执安大学和俄亥俄州大学的研究领导行为“二元四分图”强“关心人”弱“关心生产”低绩效，低不 满，低流动强“关心人”强“关心生产”高绩效，低不满，低流动弱“关心人”

31、弱“关心人”弱“关心生产”强“关心生产”低绩效，高不 满，高流动高绩效，高不 满，高流动关心生产领导方格理论领导生命周期理论（参与）高任:关系高美一系（说服） 一站（授权）低-匚作ra A-作（命令）低高领导的生命周期理论曲线图组织结构是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。组织结构设计的原则一、目标任务原则二、集权与分权相结合的原则三、责权利相结合的原则四、适宜管理幅度原则五、稳定性和灵活性结合的原则六、统一指挥原则和权力制衡原则七、分工协作原则及精干高效原则八、信息的灵活沟通原则不同类型组织结构的优点和缺点（理解）（一）直线制组织结构优点：管理结构简

32、单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责任明确；指挥灵活；上下级关系清楚；维护纪律和秩序比较容易缺点：管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；不利于后备管理人员的选拔 （二）职能制结构职能制结构图 缺点:主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责; 存在多头指挥的风险。生产经理总经理1r营销经理人事一公美一法律事务财务经理一研究与开发一市场调研充分发挥专业分工优势，能够调N 一工艺设备成家的工作积积极性。广告宣传质里管理销售管理物资采购L用户服务优点:财务计划f预算，综合会计，成本会计14，现金出纳（三）直线职能制结构的优点，这种组织结构在我国国有企业运用

33、较普遍。适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统组织运作稳定有序、效率较高。缺点：主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。（四）事业部制优点各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动 了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了 锻炼机会。绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡 献，根据环境的变化灵活调整事业部的组合。总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划、重大决策和处 理外部关系。缺点各事业部独立运作，有效合作受到限

34、制，可能削弱整体实力。各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用，浪费公司资源。各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益。各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。（五）矩阵式结构矩阵式结构图行政总裁程亶工设土建施工水电安装采购部财务部合同管理最易出现灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系啊是运用顿难点戒践中 的问题是双重指挥造成的运作混乱及对会工评价考核蹄一致。-（六）网络结构优点：人数少、弹性大、应变快、内部管理简单 缺点：控制程度低，有一定的经营风险（七）集团控股型组织结构控股型组织结构（八）无边界组织 （课件中无图无优缺点）组织变革的压力与阻力（理解）（一）技术进步对组织的压力（二）知识爆炸对组织的压力（三）产品迅速老化对组织的压力（四）价值观的改变对组织的压力（五）新法令、新政策对组织的压力（六）劳动力素质的改变对组织的压力（七）工作生活质量的提高对组织的压力（八）新管理原理和方法的出现对组织的压力（一）来自个体对变革的阻力（二）