SEI项目管理手册 第二册-项目经理

1、SEI项目管理手册 第二册-项目经理第二册 项目经理目 录1项目经理的工作基础 . 11.1项目经理的工作依据 . 11.2对业主的要求 . 11.3 工作指导思想 . 11.4 实施要点 . 22项目经理的职责、工作原则、主要任务和工作权限 . 32.1项目经理职责 . 32.2项目经理的工作原则 . 32.3项目经理的主要任务 . 42.4项目经理的任职条件及项目经理的工作权限 . 52.4.1 项目经理的任职条件.52.4.2 项目经理的工作权限.6 3项目组织机构及主要成员职责83.1典型项目组织机构 图3.1 . 103.2典型项目矩阵管理组织机构 . 113.3典型项目设计组组织机

2、构图 . 123.4典型设计工作矩阵式管理图 . 133.5典型项目采购组组织机构 . 143.6典型现场项目组组织机构 . 153.7典型项目开车服务现场管理组织机构 . 163.8项目主要成员职责 . 173.8.1 项目秘书职责.173.8.2 项目控制经理职责.183.8.3 项目计划工程师职责.183.8.4 项目估算师职责193.8.5 项目费用控制工程师职责. 203.8.6 项目材料控制工程师职责.201第二册 项目经理3.8.7 项目合同控制工程师职责.213.8.8 项目质量保证工程师职责.223.8.9 项目财务经理职责.223.8.10 项目IT工程师职责.233.8.

3、11 项目安全工程师职责.243.8.12 项目行政经理职责.243.8.13 项目设计经理职责.243.8.14 项目采购经理职责.263.8.15 项目施工经理职责.273.8.16 项目开车经理职责.283.8.17 项目现场经理职责.293.8.18 项目职责分工表 .29 4项目管理程序和控制方法.324.1项目实施程序和工作内容 . 324.2项目经理管理系统 . 324.3项目经理运用的控制原理和方法 . 344.3.1 赢得值原理.344.3.2 费用/进度综合控制步骤 .345项目经理在项目实施过程中的工作内容 . 365.1项目经理的管理班子 . 365.1.1 以项目经理

4、为核心的工作班子365.1.2 项目经理要对工作班子的要求.365.2项目经理对项目估算的控制 . 375.3项目经理在项目各阶段的工作及工作程序 . 385.3.1 项目开始.385.3.2 项目经理在项目初始阶段的工作 .385.3.3 项目经理在项目中期实施阶段的主要工作.645.3.4 项目经理在项目结束阶段的工作 .100 6项目经理负责组织的文件 . 1152第二册 项目经理6.1项目管理规划 . 1156.2项目实施计划 . 1156.2.1 概述.1156.2.2 项目计划内容.1166.3项目协调程序 . 1186.4项目质量计划 . 1196.5项目开工报告 . 1226.

5、5.1 总则.1226.5.2 项目简介.1226.5.3 项目设计.1236.5.4 项目采购.1236.5.5 项目现场管理.1236.5.6 项目开车服务.1236.5.7 项目管理与控制 .1236.5.8 项目质量计划（可另成册）.1246.5.9 项目建设统筹网络计划.1246.5.10 项目组织设置规定.1246.5.11 项目协调程序（可另成册）.1246.5.12 附件.1246.6项目进展报告 . 1246.6.1 项目月进展报告 .1246.6.2 项目周进展报告 .1266.6.3 项目日进展报告 .1276.6.4 采买订单一览表 .1276.7项目完工报告 . 12

6、76.7.1 项目完工报告的编制说明.1276.7.2 项目完工报告的编制内容.1286.8项目经理与业主联系文件 . 133 7项目经理的重要会议 . 1343第二册 项目经理7.1项目管理的主要会议 . 1347.2项目经理要组织的会议： . 1347.2.1 与业主的开工会议(client kick off meeting).1347.2.2 内部项目开工会议.1357.2.3 费用控制估算审核会议.1357.2.4 项目进展情况审查会议(例会).1367.2.5 施工动员会议.1367.3项目经理应参加的会议 . 137 8项目文件管理 . 1388.1项目文件的建立 . 1388.2

7、项目文件的编号 . 1388.3项目文件的传递与发送 . 1398.3.1 项目文件的内部传递.1398.3.2 项目文件的对外发送.1398.4项目重要文件编制和分发规定 . 139 9项目组成员评价与考核 . 1419.1概述 . 1419.2项目组主要管理人员的个人评价 . 1419.3项目组的整体评价 . 1429.4项目组成员的评价 . 1429.4.1 评价内容.1429.4.2 加权因素.1439.4.3 项目组人员评价程序.1449.4.4 评价办法.1449.5项目组人员的考核 . 1459.5.1 考核内容.1469.5.2 考核程序.1469.5.3 考核办法.1474第

8、二册 项目经理1 项目经理的工作基础1.1 项目经理的工作依据(1) 总承包合同及合同技术附件;(2) 设计、采购、施工分包合同及附件；(3) 上述合同的补充协议和相应的文件；(4) 公司的项目管理手册、项目的项目管理与实施执行手册及公司批准有关项目管理文件；(5) 公司IS9000质量手册、程序文件和作业文件。1.2 对业主的要求主要包括：(1) 按用款表按时提供足够的资金。(2) 负责建设场地的拆迁，办理开工报告手续和落实施工需要的外部协作条件。(3) 协助和向地方政府报批的有关手续和文件。(4) 提供现场的有关设计条件（地质资料、气象条件、总图布置、原料、公用工程）。(5) 组织并参加工

9、艺设计、基础设计审核会议。(6) 配有专人负责处理日常对外联系和协调工作。(7) 为现场必要的办公、生活设施和临时用仓库和堆场提供方便。(8) 监督检查各阶段工程进展情况及存在在问题。(9) 组织生产人员的培训工作和生产组织工作。(10) 组织试车考核工作。1.3 工作指导思想(1) 要有让用户放心和满意的一系列措施。(2) 建立全员的投资经济意识，实行投资包死。(3) 项目开始前制定一套完整的包括设计、采购、施工管理的项目管理执行手册。(4) 认真执行ISO9001质量保证体系。1第二册 项目经理(5) 按期优质搞好项目的总承包工作。(6) 建立与业主的良好关系，每月向业主提交一份工作报告。

10、1.4 实施要点(1) 挑选优秀人员组建项目组。(2) 施工单位要尽可能的选用本系统的施工队伍。(3) 进度、质量、费用控制是关键。(4) 工作分解要合理，交接点的划分要明确。(5) 内部的联络要健全，进行动态的人力配备。(6) 建立内部汇报与协调；项目组内月汇报；定期调度会制度。(7) 高度自动化的设计装备，建立远程通讯设施实现异地办公提高工作效率。(8) 发挥我公司优势，缩短建设周期。(9) 用高质量的设计、采购和施工完成项目建设。(10) ISO9001执行质量管理体系。(11) 费用控制的成功取决于设计和物资管理，要实行限额设计和采购。(12) 最大限度利用当地资源，大宗材料尽可能的当

11、地采购，节约费用。(13) 要提出建议的厂家名单，经公司批准后，在批准的厂家内采购。(14) 单机试车要早，安装完一个有条件就试车一个。(15) 联动试车要全。（中交后）(16) 设备管线吹扫清洗要严。（中交后）(17) 化工投料要稳。（中交后）2第二册 项目经理 2 项目经理的职责、工作原则、主要任务和工作权限2.1 项目经理职责(1) 项目经理是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人，代表公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。(2) 项目经理负责按合同规定的承包工作范围、项目经理的工作原则项目经理工作原则总的要求是：努力提高合同项目的经济效益、社会效益和环境

12、效益，在满足业主的需要、公司利润的同时，充分照顾其他受益者的合理利益；把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。具体包括以下内容：(1) 项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行SEI的义务并维护SEI的权益。(2) 项目经理应协调好项目组与公司各部门以及项目组内部的力量，尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目标。(3) 项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。(4) 项目经理要了解业主的要求，提供他

13、们希望的和应得到的各种服务。要保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有关的事项；与业主保持良好的协作关系，保证业主最终满意的接收项目；同样，也要了解社会要求，满足其他受益者的合理需要。(5) 项目经理要保持和公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。3第二册 项目经理2.3 项目经理的主要任务(1) 在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在合同条款、公司规定的范围内对承包工程的实施全面负责，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议

14、。(2) 密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。(3) 确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报项目部审查批准。(4) 确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命（选定）项目组主要成员，有效地开展项目工作。(5) 确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。(6) 在熟悉承包合同的基础上，按公司和业主的意图，制定项目管理规划和项目管理协调程序。(7) 拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单

15、位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。(8) 主持召开与业主开工会议(一般与设计条件会同时召开) 。(9) 组织项目开工会议、制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划。(10) 指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。(11)行审查。(12) 审核项目的采购计划、施工计划。(13) 审查项目的进度计划、费用估算和预算。(14) 组织制订本项目全部费用的分配计划，并把各项费用的开支严格控制在从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的要求出发，对工程设计进计划费用限额内。(

16、15) 从合同目标的角度，审查设计方案。(16) 审查确定采购原则、推荐的制造厂商、分承包单位、分承包合同以及各项活动的主要费用。必要时，报公司主管副经理批准。(17) 审查关键设备和特殊材料的采购活动。4第二册 项目经理(18) 审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。(19) 根据合同条款，保证按时得到业主的建设资金款。若建设资金严重不到位时，要以书面形式向公司汇报。(20) 适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效

17、措施进行处理。(21) 运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。(22) 建立和完善项目组项目经理的任职条件及项目经理的工作权限2.4.1 项目经理的任职条件项目经理的资质要求应根据承包项目的类型、规模及复杂程度来确定，对于承5第二册 项目经理担设计、采购、施工及开车服务总承包项目的项目经理应具备以下条件：2.4.1.1 项目经理资历：(1) 设计工作经验：参加过一个以上大型项目的设计或管理工作或三个以上中、小型项目的设计或管理工作，并担任过项目设计

18、总负责人或专业（装置、主项）负责人；(2) 工程总承包管理经验：参加过一个以上大、中型项目的全过程总承包管理工作；(3) 组织协调能力：具备谈判、决策、组织与协调能力，能正确处理和协调与业主、相关单位之间及公司项目经理还应具备以下的工作能力：(1) 分析判断能力：能正确理解党和国家有关技术方针和政策，能对本行业的技术水平和力量进行综合分析，找出优势和差距，提出本行业技术进步规划、人材培训规划；(2) 开拓创新能力：具有不断进取和创新精神，能吸收国项目经理的工作权限(1) 对项目进度与费用控制有决定权；6第二册 项目经理(2) 对项目中重大问题有决定权；(3) 对项目组中设计经理、采购经理、施工

19、经理、开车经理、控制经理、财务经理及行政经理等人选有建议权；(4) 有代表公司对外进行联系工作的代表权。7第二册 项目经理 3 项目组织机构及主要成员职责为适应承担国内外工程项目的需要，按照项目管理的模式设置了本公司的组织机构模式，以适应项目实施的组织要求。现行项目组织机构的设置具有设计、采购、施工和开车的全部功能，能够完成工程建设总承包任务。工程公司设置的职能部门和专业部、室是公司常设的组织。它们负责各个专业技术的基础工作、技术水平的提高及行政管理。在项目实施过程中，从专业部、室派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。这样，项目管理即能实行专业部、室与项目组织的矩阵管理。公

20、司承担的所有项目均成立项目组，组成均采取矩阵式结构，受项目经理领导，对项目的实施负全责。总承包项目设项目经理、设计经理、采购经理和施工经理，必要时设开车经理。对于只承担设计和部分采购或全部采购任务的项目，可设项目经理、设计经理和采购经理。对于任务不繁杂的项目，可不设设计经理，设计经理一职由项目经理兼任。只承担设计任务的项目，设计经理一职对外均称项目经理，同时履行项目经理职责。各专业设计室向项目组派出专业负责人。专业负责人向项目设计经理报告工作，对项目有关设计的所有事项由设计经理负责。同时，专业负责人对专业设计室主任负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。由项目部向项目组

21、派遣项目经理、项目计划控制工程师、项目费用控制工程师、项目材料控制工程师和合同控制工程师等项目管理人员；对于设计项目，一般由设计经理（项目经理）任现场设计总代表，对于总承包项目的现场总代表由设计经理或其指定人员担任，现场总代表同时向项目经理和设计经理汇报工作。设计经理、设计专业负责人、现场总代表由设计部派出；采购经理、采购协调员等采购人员由采购部向项目组派遣；施工经理、分承包方协调员等施工管理人员由建设部派遣；项目质量保证工程师由质量部派遣；财务经理和财会人员由公司财务部派出。派往项目组的人数在项目开始、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工各阶段的实施过程中是不同的。项目经理按照项目不同阶段

22、，根据项目的实际需要要求各有关部门及时派出相关人员。既要避免窝工，又要保证项目的需要。在项目组与职能部门的矩阵范围内，项目经理直接组织督促项目的实施，而专8第二册 项目经理业的技术支持、质量控制、标准和工作程序的制定等专业技术由专业设计室负责。项目经理对项目的实施负全责，项目经理的主要使命就是通过适当的进度控制、费用控制和质量控制，使工程项目建设达到既定的目标。9第二册 项目经理3.1 典型项目组织机构 图3.1 注：* 为必要时设。10第二册 项目经理 3.2 典型项目矩阵管理组织机构 （ 见 图 3.2） 注：* 为必要时设。 图 3.211第二册 项目经理 3.3 典型项目设计组组织机构

23、图（ 见 图 3.3） 12第二册 项目经理 3.4 典型设计工作矩阵式管理图 图3.4 13第二册 项目经理 3.5 典型项目采购组组织机构（ 见 图 3.5） 图 3.514第二册 项目经理3.6 典型现场项目组组织机构 如图 3.6所示。 图 3.615第二册 项目经理 3.7 典型项目开车服务现场管理组织机构 如图3.7所示。 图 3.716第二册 项目经理 3.8 项目主要成员职责3.8.1 项目秘书职责：项目秘书协助项目经理办理合同项目的行政事务和文书管理工作。其主要任务如下：3.8.1.1 行政管理(1) 编制项目行政办事规则，如考勤、请假、差旅、会议、报告、文件管理等规章制度，

24、并监督贯彻执行。(2) 处理项目来往电函，保证信息的及时传达。(3) 传达项目经理的决定和指示，做好项目组文件管理(1) 协助项目经理和设计经理按照“项目经理用项目文件建档规定”（ST-QW-0503-2000）和“设计经理用项目文件建档规定”（ST-QW-0504-95）的要求建立并保管一套完整的有效版本的项目文件。(2) 对改版文件负责按照分发清单进行换版与清除工作。(3) 负责项目组的对外信函、 、文件的拟稿、打字、印刷、发送与登记；对内部联系(1) 按照项目经理或设计经理的安排，负责与专业负责人、各有关处、室、采购经理、施工经理的联络，发送通知或传递文件。(2) 对项目组设计成品图或版

25、次设计分批发图时，负责按照资料发送规定填写图纸发送单与装箱单，并负责催办发送至现场。(3) 负责在项目管理信息平台上编制项目工作日志、大事记等工作。(4) 负责项目组办公用品的计划、领取和分发与归档。17第二册 项目经理 3.8.1.4 接待工作(1) 负责安排项目组成员出差的预定车票和安排接送站工作。(2) 负责联系安排与项目组有业务关系的外单位客人的接、送、食宿及联系解决有关问题。3.8.2 项目控制经理职责项目控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，并协调管理计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师和合同控制工程师的工作。项目控制经理其主要任务

26、如下：(1) 编制项目控制程序。(2) 编制项目控制规划。(3) 组织、审核计划工程师编制的项目总进度计划和装置主进度计划，审查并批准设计、采购、施工进度计划，并监督、检查进度计划的实施情况。(4) 组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，对估算的准确度和未可预见费的建议进行评价。(5) 组织、指导费用控制工程师进行各阶段费用指标分解，并监督、检查费用控制计划的实施。(6) 组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查实施状况。(7) 组织、指导编制项目、装置费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。(8) 负责审查业主变更（用户变更）和项目计

27、划工程师职责计划工程师负责编制合同项目的进度计划文件，协调和解决工程进度计划上的18第二册 项目经理问题，对工程进度计划负责。其主要任务如下：(1) 根据总承包合同和工程实际情况制定进度计划，负责编制项目总进度计划、装置主进度计划和装置设计进度计划、采购进度计划、施工进度计划、开车进度计划和协调装置设计、采购、施工、开车进度计划。(2) 协助项目经理、项目控制经理建立项目工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。(3) 组织编制项目、装置及装置设计、采购、施工、开车执行效果测量基准（BCWS）、测定进展的赢得值（BCWP），实施项目进度/费用的综合检测，编制项目（装置）进展情况

28、报告。(4) 检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施等，每月提交进度计划执行情况报告。(5) 审查主要和关键设备采购合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向采购经理、项目控制经理或项目经理报告。(6) 负责审查施工分包单位的施工进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向施工经理、项目控制经理或项目经理报告。(7) 协助项目控制经理协调设计、采购和施工工作的进度计划工作，使其顺利地完成总的工程进度计划。(8) 对重大的业主变更、项目估算师职责费用估算师负责项目的费用估算，作为项目费用控制的基准，并分析、整理和积累项目费用数据。其主要

29、任务如下：(1) 根据合同类型，在工程实施阶段编制项目估算，包括初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算。并进行风险分析，为未可预见费的估算提供基础。(2) 在设计中提供必要的估算资料，供方案比较用。(3) 在采购工作中提供必要的估算资料，供商务评价和定价用。(4) 在施工工作中提供必要的估算资料，供编制施工标底及评标用。19第二册 项目经理(5) 当出现重大业主变更或项目费用控制工程师职责费用控制工程师负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工程费用进行控制。其主要任务如下。(1) 负责编制和贯彻执行项目费用控制计划及费用控制实施程序。(2) 按项目工作分解结构进行费用分解。

30、经项目经理批准后形成分项工程工作预算，下达给设计、采购、施工及开车经理，作为各阶段费用控制指标的依据。(3) 组织采购限额工作，下达采购限额指标。并对请购单进行费用控制。(4) 在项目实施过程中，监测与分析费用的执行情况和发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。(5) 定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及项目控制、设计、采购、施工经理等提供费用控制的执行情况。(6) 统计实耗值曲线与赢得值曲线进行对比分析，找出费用计划执行中存在的问题。(7) 对采购和施工分包合同中的工程费用进行审查和评价。(8) 对照合同、审查分包单位提出的费用计划，并与原费用分解指标和预

31、测的按月支付计划比较，找出偏差，提出措施。(9) 负责项目重大变更的费用控制工作，按规定程序严格控制项目重大变更。(10) 管理未可预见费的使用，每月向控制经理和项目经理报告未可预见费使用情况。(11) 工程交工后，负责对业主及施工分包单位进行工程决算。(12) 项目结束时，对项目费用分解控制、变更及实际执行情况的资料进行整理、归档。(13) 进行项目费用控制工作的总结。3.8.6 项目材料控制工程师职责20第二册 项目经理材料控制工程师负责合同项目的材料控制工作，包括材料进度和预算数量的控制，其主要任务如下：(1) 制定项目材料控制程序。应用好物资管理软件（PMCS）。(2) 依据项目总体计

32、划编制项目材料控制计划，包括材料请购计划（材料供货日期和顺序，早期批量材料订货日期和比例）和材料发放计划等。并进行全过程的动态跟踪控制。(3) 接受、发放和汇总设计提出的设备、材料请购文件。并对请购数量进行确认。(4) 负责材料变更和材料调配的管理和控制。(5) 对材料进行趋势分析，发现问题向有关部门和项目经理发出预警报告，并监督跟踪处理措施。(6) 向采购组提出材料的运输控制要求。(7) 对现场材料库存状况实施监控。(8) 提出剩余材料的处理方案，交项目经理决策。(9) 定期编写材料情况报告，报控制经理和项目经理。(10) 项目结束时，对项目材料的计划及实际执行情况的资料进行整理归档；并进行

33、项目材料控制工作的总结。3.8.7 项目合同控制工程师职责(1) 与公司市场部、采购组保持密切联系，建立建全本项目的合同挡案，确保合同执行情况信息通畅。(2) 在项目中使用EXPIDITION 合同控制软件，逐步加强和完善合同控制工作的职能，增强项目管理水平。(3) 跟踪合同执行的全过程，及时发现合同的偏差并向项目经理和控制经理报告。(4) 合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告，建立合同控制台帐，及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议。(5) 协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项，对项目发出的主要文件进行是否符合合同的核查。(6) 起草项目发生的零星合同或合同变更、协议。

34、(7) 根据项目经理的安排和签约部门的授权，就有关合同事项与签约方及有关21第二册 项目经理部门进行联络、交涉和处理。(8) 预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。(9) 向项目经理或其他有关人员提供有关合同信息，提出主要合同控制点。(10) 将合同执行过程中发生的问题及时向合同签约部门反映。(11) 协助项目经理和合同签约部门处理合同变更、合同纠纷和合同索赔。(12) 及时向项目经理等有关人员和部门提交合同月报等有关报告。(13) 项目结束后，编写项目合同控制总结。3.8.8 项目质量保证工程师职责项目质量保证工程师协助项目经理组织合同项目的质量管理工作。在贯彻质量体系上直接对公司质

35、量部负责。负责监督、检查工程设计、采购、施工和开车的质量使其符合合同规定。其主要任务如下。(1) 负责在合同项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册。(2) 编制项目的质量计划。建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的质量责任。(3) 检查项目质量计划的实施情况。(4) 检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量体系。(5) 组织检查、确认设备材料和施工工程的质量。(6) 参与解决与质量有关的问题。(7) 管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。(8) 负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询和质量投诉。(9) 项目结束时，对参加本项目的质量管理人员提出考评意见。(10) 组织对质量文件、

36、质量记录、质量事故及处理结果等资料的整理和归档。(11) 编写项目质量报告。包括项目实施过程中的质量信息反馈及项目完工后的质量总结和业主对工程质量的评价。3.8.9 项目财务经理职责项目财务经理在项目经理领导下工作，接受项目经理的领导，定期向项目经理报告工作。负责组织管理合同项目的财务、会计业务，其主要任务如下：(1) 参加项目的经济决策和预测。(2) 负责实现公司对项目的筹资计划和融资活动（如果有的话）。(3) 组织编制项目财务资金计划，包括年度、季度、月度财务资金计划。22第二册 项目经理(4) 负责按合同和计划向业主催付各种款项。(5) 建立会计帐目和实施往来业务活动。(6) 组织办理设

37、备材料付款和施工工程付款。(7) 处理工作欠款、拒付、索赔等事项。(8) 根据规定和需要办理各种保险、缴纳各种税款。(9) 定期（一般不超过三个月）进行财务结算，提出项目财务报告。(10) 负责项目资金运作。(11) 项目结束时，对参加项目的财务、会计人员提出考评意见。(12) 组织对项目有关的财务、会计帐目、资料的整理、归档。(13) 项目竣工时办理竣工结算，进行财务工作总结。3.8.10 项目IT工程师职责(1) 在项目经理领导下工作，全面负责项目中信息技术（IT）方案的制定与实施；(2) 负责评估项目组的IT能力；(3) 负责实现现场与公司本部可视通讯系统；(4) 负责解决项目组网络需求

38、；(5) 负责项目组使用的硬件/软件维护工作；(6) 负责编制电子档案管理系统（EDMS）的执行计划；(7) 负责保证项目组的公告栏、WEB工具、虚拟会议工具等计算工具使用正常；(8) 保证项目组全体成员之间的信息、通讯畅通；(9) 负责列出项目组需要编制的IT文件；(10) 负责项目组有关MIS、电信、EDMS及所需其它系统的成本估算；(11) 负责与电讯部门建立联系；(12) 负责按照制定的自动化需求进行实施；(13) 负责将广域网延伸到现场以及主要的承包商/供货商；(14) 负责为项目组提供Internet/拨号网络服务；(15) 负责开发EDMS系统以控制所有的项目文件；(16) 协助

39、开发项目管理软件、数据系统；(17) 协助开发、应用PDS集成化系统；(18) 负责增强关键数据资源的可用性；23第二册 项目经理(19) 提供自动化工具的使用培训；(20) 项目结束时负责组织项目电子文件归档；(21) 负责向业主提供信息支持。3.8.11 项目安全工程师职责安全工程师负责合同项目的设计、材料运输保管、施工和开车的安全防护等工作。其主要任务如下：(1) 编制项目安全、卫生管理计划，并监督实施。(2) 贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。(3) 参加研究设计方案中有关施工和生产操作中的安全问题。(4) 参加研究材料运输保管中的安全措施。(5) 参加研究开车中的安全措施。(6

40、) 负责现场有关安全教育与培训活动。(7) 负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。(8) 负责现场的安全检查，处理施工现场发生的安全问题。(9) 负责与地方安全、卫生部门的工作联系。(10) 负责定期编写项目安全报告。(11) 项目结束时，对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理、归档；并进行安全工作总结。3.8.12 项目行政经理职责项目行政经理在项目经理和现场经理领导下，负责组织管理合同项目实施过程中的行政管理工作。其主要职责如下：(1) 负责项目行政事务管理，协助项目经理处理日常的管理工作。(2) 负责设计文件向施工现场和业主的发放。(3) 负责国项目设计经理职责项目设计经理在

41、项目经理领导下，负责组织完成合同项目的工程设计工作，全面保证设计的进度、质量和费用控制。24第二册 项目经理3.8.13.1 其主要职责如下：(1) 设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。(2) 受项目经理委托，设计经理可以代表公司直接与业主、专利商、制造厂洽谈和处理设计问题及技术问题。(3) 设计经理向项目经理报告工作，确保设计工作按项目合同的要求完成（包括进度、费用和质量等）。3.8.13.2 其主要任务如下：(1) 熟悉合同及附件，确定设计工作范围，明确设计分工，提出设计主项表和进行设计工作分解，提出设计工作分解结构（WBS）图。(2) 与各有关部门和专业室商

42、定项目设计各专业负责人，组织编制各专业设计人工时预算。(3) 会同项目工艺负责人组织审查基础设计和工艺包。(4) 组织审查开展设计所必须的基础资料，主要包括：a. 设计依据（包括已批准的计划任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告）；b. 业主提供的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料；c. 业主提供的有关协作的协议文件（包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料、燃料等）。(5) 编制初步的设计进度计划，会同计划工程师制定装置主进度计划。(6) 编制项目设计计划（Project engineering plan）。(7) 合同与计

43、划工程师编制设计进度计划，包括装置设计进度计划、详细设计进度计划和设计作业进度计划。(8) 组织各专业确定设计标准、规范、设计统一规定和设计原则。(9) 主持召开设计开工会议，向会议作开工报告，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，并把各项任务落实到各专业负责人。如果设计开工会议与项目开工会议同时举行，则应将设计开工会议的内容列入项目开工会议的议程。25第二册 项目经理(10) 审核和批准关键的设计文件以及需要业主批准的所有设计文件，并促使业主及时批准这些文件。(11) 负责处理业主、协作单位的有关函电，并催促各专业及时答复。(12) 组织有关专业研究和确定重

44、要技术方案，特别是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等。(13) 与计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、合同控制工程师和估算师协调并处理各专业本身以及相互之间出现的问题。(14) 审查完整的设备清单以及设备、材料的请购文件。(15) 主持设计过程中的各项重要会议，包括：工艺发表会、管道仪表流程图（PID）R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压（NPSH）审核会等。组织有关专业参加采购部召开的制造厂（商）协调会（VCM）。向采购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸（ACM）和最终确认图纸（CF）。(16) 组织制定设计执行效果测量

45、基准曲线（BCWS），督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗记录，编写设计进展月报，定期召开设计计划执行情况检查会，检查 和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、项目控制部以及有关部门报告。(17) 组织处理项目变更和用户变更的设计问题。(18) 组织设计文件的汇总、入库和分发。(19) 工程设计结束后，组织整理和归档有关设计的工程档案入库，编写工程设计完工报告。(20) 项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。(21) 项目开车阶段，参加开车方案的讨论，组织设计人员参加开车前施工安装工程的检查，组织设计人员参加试车、考核和验收。(22) 组织各

46、专业做好项目设计总结。3.8.14 项目采购经理职责项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理合同项目的设备材料采购业务，包括采买、催交、监造、检验、运输、交接、仓储和发放等工作。全面保证采购工作的进度、质量和费用目标。归口管理与供货厂商之间的日常工作联系。其主要任务如下：(1) 编制项目采购计划。根据装置主进度计划，组织编制装置采购进度计划和26第二册 项目经理采购详细进度计划。(2) 编制项目采购程序和方法。(3) 明确项目采购工作的范围、分工、采购原则。(4) 组织项目的采购班子。(5) 按程序组织评审提出询价合格的供货厂商，并经业主认可。(6) 组织提出设备、材料询价商务文件。(7)

47、组织审查设计人员提供的采购询价技术文件是否齐全，按计划与商务文件一起发往供货厂商进行询价。(8) 组织对厂商报价的商务评审和综合评审。(9) 组织召开厂商协调会，并准备好会议议程中商务部分的资料。(10) 参加确定供货厂商和签订订货合同。(11) 督促厂商履行订货合同，按时提交供先期和最终确认的制造图纸和设备、材料。(12) 组织做好设备、材料的催交、监造、检验、运输及交接等工作。(13) 组织制定采购工作执行效果测量基准（BCWS），测定、检查采购进展赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）。(14) 定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，编制采购情况报告并及时向项

48、目经理报告。(15) 建立施工材料和工程设备供应情况的检查程序。负责安排仓库管理的各项工作，组织好采购工作的现场服务工作。(16) 中交时组织向业主移交设备、材料的厂家资料、合格证书、说明书、操作手册等。(17) 项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见。(18) 组织对项目有关采购文件，资料的整理、归档入库，并作人工时消耗统计。(19) 组织采购各专业负责人完成项目总结。3.8.15 项目施工经理职责项目施工经理在项目经理领导下，全面负责组织管理合同项目的施工任务，保证施工进度、工程质量和施工费用在控制目标内。其主要任务如下：(1)组织施工现场调查，提出初步的施工方案，对工程设计提出

49、与施工安装有关的意见和要求。27第二册 项目经理(2)组织编制施工管理规划。(3)协助建设部组织施工招标和拟订施工分包合同条款，参加分包合同的谈判和签定。负责施工阶段零星施工项目分包合同的谈判，并报项目经理审批。(4)组织制定项目现场施工管理文件，确定现场施工管理组的人员及岗位，在具备现场施工条件时，组织施工管理人员进驻施工现场。并根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。(5)组织业主、施工分承包方对现场施工的开工条件进行检查，提出施工开工申请。(6)协助计划工程师进行第一级和第二级进度计划的编制。负责组织施工第三级进度计划和第四级进度计划的编制工作，组织施工分承包方按计划实施。(7)实

50、现费用控制工程师确定施工费用控制目标。负责审查工程进度款的支付，审查施工分包合同的变更和索赔，参加施工工程结算。(8)受项目经理委托可以代表项目经理直接与业主、地方政府协调处理项目问题。(9)负责与业主、施工分承包方的联络和协调工作。(10)组织审查施工分承包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施。对重大施工方案提交建设部评审。(11)组织图纸会审和设计交底。(12)负责组织现场文明施工管理工作。(13)负责现场施工协调工作，定期主持召开现场施工协调会。(14)负责组织制定各专业的质量控制点,负责组织工程质量评定、质量检查、质量验收、处理质量事故，组织质量大检查。(15)负责施工现场的安

51、全管理工作，组织安全大检查，并处理安全事故。(16)组织工程中间交接。(17)组织审查、移交工程交工资料。(18)试车期间，组织处理试车中发现的工程质量问题。(19)负责组织编写工程施工总结。3.8.16 项目开车经理职责项目开车经理负责合同项目开车的技术指导及服务工作，现场开车阶段，在项目经理的授权下可以代行部分项目经理的职责。其主要任务如下：28第二册 项目经理(1) 编制项目开车计划，明确开车指导服务的项目现场经理职责现场经理由公司任命，受项目经理的委托，行使项目经理委托部分职能，全面负责现场的项目管理工作。现场经理的设立由公司根据总承包项目的大小确定。 3.8.18 项目职责分工表 （

52、见 表3.3.18）29第二册 项目经理30第二册 项目经理注：M 主要职责； J 参加； R 审核； A 批准； S 监控； C 主持；B编制。31第二册 项目经理 4 项目管理程序和控制方法 4.1 项目实施程序和工作项目经理管理系统项目经理管理覆盖项目的全部工作，是一个完整的系统。其主要内容包括：建立项目管理的基础工作（项目工作分解结构、项目组织分解结构、项目组的组织形式等），编制项目计划，进行项目合同管理，协调程序管理、重大变更管理、信息管理（会议制度、报告制度、文档管理和信息查询等），实行项目的进度控制、质量控制、费用控制和材料控制等。以求达到项目建设的预期目标，圆满完成合同任务。见

53、图4.2。 32第二册 项目经理项目经理管理系统图4.2。 33第二册 项目经理4.3 项目经理运用的控制原理和方法4.3.1 赢得值原理赢得值原理是利用项目运行的三个基本参数：计划工作的预算费用（BCWS）；已完工作的预算费用（BCWP）；已完工作的实际消耗费用（ACWP）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果 进度偏差（SV）、费用偏差（CV）和竣工偏差（ACV）。项目经理运用赢得值原理及其检测方法，检查分析项目进展情况，发现存在的问题和产生的部位，及时采取措施纠正偏差离合同和计划的状况，保证项目按合同和计划顺利实施。这种先进的项目控制技

54、术，是项目经理进行项目管理的重要理论依据。项目控制原理图 见图4.3.1。 4.3.2 费用/进度综合控制步骤运赢得值原理进行项目费用/进度综合控制的步骤为：(1) 明确项目工作任务，进行项目工作分解；(2) 确定项目代码和编码系统；(3) 确定项目的组织分解结构；(4) 明确职责分工；(5) 编制项目进度计划；(6) 进行费用估算；(7) 制定执行效果测量基准；34第二册 项目经理(8) 审核和批准；(9) 记录实际费用；(10) 测定执行效果；(11) 费用、进度偏差分析；(12) 报告与监控。35第二册 项目经理 5 项目经理在项目实施过程中的工作项目经理的管理班子5.1.1 以项目经理

55、为核心的工作班子(1) 项目经理的工作班子项目经理的工作班子，主要包括技术负责人、项目工程师、控制经理、进度控制工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、合同控制工程师、质量保证工程师、安全工程师、IT工程师、项目财务经理、行政经理和项目秘书。在项目经理下面，还设置了负责项目实施过程中各阶段工作的设计经理、采购经理、施工经理和开车经理。这一套班子和谐的配合工作，是保证项目顺利进行的重要基础。(2) 各成员的责任在项目实施过程中，项目工程师作为项目经理助手协调各部分的关系，向项目经理反馈各方面工作信息；项目控制经理负责项目专业的协调工作；进度控制工程师协助项目经理制定项目实施主计划，并制定

56、项目各种详细的进度计划，监控其执行情况，对存在的问题做出分析，及时报告项目经理以便项目经理作决策；估算师和费用控制工程师要在项目经理的领导下制定费用控制计划，监控其执行情况，在项目实施过程中作出各阶段估算，并对各类变更作出估算，对变更给费用控制带来的影响作出分析，上报项目经理决策，质量保证工程师协助项目经理编制质量计划，并检查其执行情况，将存在问题汇报给项目经理，必要时向公司质管处汇报并行使质量否决权；项目财务经理负责项目财务事项，各种票据的收存等；项目IT工程师负责项目信息的畅通、计算机硬件的保证和配合项目管理软件的开发等工作。设计经理、采购经理、施工经理和开车经理对其主管的各阶段的工作担负

57、全部责任，通过周报、月报形式汇报本阶段项目经理要对工作班子的要求项目经理要向其工作班子的组成人员通报他的工作要求，对项目计划提出具体控制点，对控制工作做出具体指导和审核，对工作人员提出的问题迅速作出决策。项目经理通过召开项目内部工作会议，与工作班子内部人员互通信息。使项目实施36第二册 项目经理过程按计划进行。5.2 项目经理对项目估算的控制（1）在接到项目任务书之后，工艺设计发表之前，项目经理应组织工艺、设计、采购、施工、财务和其他相关部门给费用控制工程师和估算师提供用于初期控制估算的条件，以便对设计、采购、施工和开车等过程的费用进行分解，确定费用控制目标。a. 初期控制估算的基础资料询价文

58、件、报价文件、重要基b. 在该版估算完成后，项目经理应将报价估算和之后的变更与其比较，差异之处用变更形式调整，经项目管理工作班子审核后报公司主管合同的经理批准、再发表。（2）在工艺设计发表、批准后，项目经理应组织工艺专业、进度控制、采购、施工、财务等负责人员向费用估算部门提出条件以作出批准的控制估算。在这一过程中项目经理应组织如下工作：a. 核实有关文件；如：报价文件、项目原始重要文件及其修改内容或修改文件。 b. 核实所有初期控制估算的内容变化、已作出的修改和补充、(包括已批准的变更通知) 。c. 设计人工时及费用基础表。对初期控制估算的任何修改都应作出设计人工时及费用基础表的相应修改。d.

59、 合同、合同草案、项目批准(或中标) 文件的有关部分。e. 估计的公司本部项目管理工作所需费用。f. 设备清单。批准的控制估算完成后，项目经理应组织项目组和费用估算部门对其进行审核批准。其中包括对估算依据及任何限制条件的说明，确定估算的准确性，并将初期控制估算加上后面由于变更造成的变化与其比较，对其中的差异应以变更的形式予以调整。经项目组审核和同意后，项目经理负责将上述估算文件报公司主管合同的副经理批准。然后将此阶段的最后变更和批准的控制估算同时发表。（3）基础工程设计完成前后，项目经理需再次组织采购、设计、施工管理、费用估算及其他相关部门开展首次核定估算工作，在这一工作过程中，项目经理应向3

60、7第二册 项目经理估算师和费用工程师提供的文件有：a. 用于编制核定估算的原始重要文件；b. 用于估计设计人工时和费用的当前基础资料，对曾经发表的基础资料有修改之处应做出说明；c. 基础工程设计中变更通知的项目经理在项目各阶段的工作及工作程序5.3.1 项目开始合同签订之前如已任命了项目经理，项目经理应参与项目的合同谈判，建立与业主的联系，了解业主对项目在技术路线、进度、投资控制等方面的要求并对其中与可行性研究报告不符的部分做出估算。此时，对项目经理在项目初始阶段的工作项目初始阶段指项目从合同生效到按照项目计划和估算全面实施前的阶段，通常需要二至三个月时间，是项目的重要阶段。此阶段中项目经理应