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文档简介

1、chapter7人事晉升、調派、降職與資遣 第一節 人事晉升與調派第二節 降職與資遣第三節 實例日立、聯合利華等第四節 實例國內某大集團晉升考核制度規劃案第五節 實例某公司晉升規劃報告內容第六節 實例某公司幹部晉升考核（管理職）作業辦法規劃報告第七節 實例某台商公司派駐大陸人員作業管理準則第1页，共16页。人事晉升制度之作用 第2页，共16页。員工可能不願晉升的原因 第3页，共16页。晉升方案的考量要素 第4页，共16页。接班人管理制度的七大要素 企業策略 支持者與參與者 人才辨識系統發展經驗與職務之間的連結評估者追蹤系統成功的評量標準第5页，共16页。國內企業人事考績作業改制前後比較與效益評

2、估一覽表第6页，共16页。台灣外商公司的升遷制度特色(Promote System) 取決於員工的潛質與績效360度考核制度第7页，共16页。本土與外商升遷考核之差異本土企業的升遷考核方式以主管考核為主。第8页，共16页。外商企業的升遷考核方式360度考核，同時重視主管部屬顧客同儕的意見。第9页，共16页。270度考核重視其中三者的意見。 第10页，共16页。遴選接班人的原則接班人計畫應配合整體組織發展需求，獲最高負責人與高階主管的支持與承諾，與各單位主管共同制定相關制度，審慎評估、篩選績效好且具有發展潛力的人才，他們的特質應具備強烈學習意願、善於接受回饋，並有受塑造之能力與意願者，以滿足組織

3、與個人雙方需求。接班人選的績效和表現是大家有目共睹、有明確事實者，以取得其他成員的心悅誠服；最後，各單位主管必須落實師徒相承，使人才真正受到造就，人才培育計畫才能持續培育與精進。找出認同組織價值觀與企業文化者，藉由遴選、外購或空降所覓得的菁英，能否適應組織文化往往是接班人計劃中重要的臨門一腳，找到與公司理念相同的人，避免在計畫進行後才發現與組織價值觀不同，最後鎩羽而歸。第11页，共16页。調派的種類及目的 第12页，共16页。降職(demotion) 降職發生的原因如下： 組織人事縮減對員工的懲罰員工不適任或能力不足適應員工的需求第13页，共16页。遣散(Lay Off)資遣 裁撤組織或工廠。 生產自動化設備採用後，人工的減少。減量生產。人員工作績效表現與敬業意願太差。 第14页，共16页。實例日立、花旗、統一、日本三洋日立製作公司人才幹部選拔制度聯合利華公司 美國花旗銀行(Citi Bank)美商福特六和公司中高階人才晉升方式大變革統一企業改採公開徵選，大家都有機會 鴻海公司接班人策略日本三洋電機集團，人才晉升模式探索日本Olympus光學公司培育40歲代的社長人選統一超商內部人員升遷國泰人壽內部業務人員升遷第15页，共16页。第四節 實例國內某大集團晉升考核制度規劃案第五節 實例某公司晉升規劃報告

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