人力资源管理讲稿

1、 人力资源管理课程讲稿“人力资源是第一资源”“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。“人力资源是企业最重要的资源”加拿大多伦多大学终身教授、世界著名心理学家江绍伦博士课程性质：考试课程学时：50学时上课地点：欧美学院319教室每周学时：6学时课程体系介绍：（按照模型图简单介绍每一章内容及其关系）第一章：人力资源管理的挑战第二章：人力资源管理法制度第三章：工作分析与设计第四章：人力资源规划、招募和甄选第五章：人力资源培训、开发和职业生涯发展第六章：绩效管理第七章：薪酬设计第八章：创造一个安全、健康的工作环境第九章：管理权、雇佣权和纪律第十章：劳资关系

2、第十一章：全球人力资源管理（附加内容）画出人力资源管理模型图（见参考书）介绍人力资源管理过程人力资源规划人力资源招聘（解聘）人力资源录用确定和选聘有能力的员工人力资源开发有适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工人力资源考评人力资源激励劳资关系的调整能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工人力资源管理师的胜任特征模型一、知识基础要求1、劳动法规2、人力资源管理3、劳动经济学4、计算机5、统计和调查6、写作7、组织行为学8、研究方法9、胜任特征模型10、组织文化与变革专业要求1、战略与规划2、招聘与配置3、职位分析4、员工培训5、职业生涯发展6、绩效管理7、薪酬管理8、劳动关系管理9、工作安全与健

3、康二、技能基础要求1、学习能力2、协调3、沟通4、辅导5、阅读理解6、客户服务7、洞察力8、调查统计专业要求1、判断决策2、计划3、专业知识应用4、发展关系基础要求三、工作风格专业要求1、自我控制2、分析性思维1、影响他人2、创新3、独立性3、正直诚信4、成就动机4、战略性思维5、应变6、关心他人7、可靠性8、团队合作9、主动性第一篇人力资源管理的挑战一、什么是人力资源管理人力资源一是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。（绘出人力资源数量关系图介绍）人力资源的特征：开发过程的时代性开发过程的持续性组织过程的社会性定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和2）4

4、）6）（1）生成过程的时代性（3）使用过程的时效性人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与（5）闲置过程的消耗性调配，使人才、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，人事相宜，以实现组织目标（二、人力资源管理的活动（画模型图介绍）1、工作分析与设计3、招募与甄选5、绩效管理7、职业健康与安全2、人力资源规划4、培训与开发6、薪酬与福利8、雇员和劳动关系三、为什么要学习人力资源管理随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧（那么，谁将是竞争中的胜者？是那些占据人力资源优势的地区、国家和企

5、业（因为竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争（人力资源管理已成为世界各国促进社会经济发展的重要战略（中国作为世界上人力资源最丰富的国家，急需数量充分的、高素质的、结构合理的适应现代化要求的人力资源（当今科学技术越来越发达，但旅游企业所提供的服务无法为机器或物质生产过程所代替，而且顾客越来越需要高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务（旅游企业应特别重视人力资源的管理（美国罗森怕斯旅游管理公司总裁罗森怕斯认为“员工第一，顾客第二”是企业成功之道（Youarethemanagersandemployeesoftomorrow：studyingHRMwillhelpyouunderst

6、andyourrolesandresponsibilitiesinhelpingtomenageyourcompanyspeopleitshumanresources.作为旅游与酒店管理的大学生，学习人力资源管理就成为必需.四、直线经理的角色1、直线管理者被授权指挥下属工作并负责达成企业目标的管理人员2、经理人是公司组织结构中拥有经营、决策权和指挥管理权的专门正式职位和担当的一种特殊角色。思想素养经理人必须具备的素质知识素养 技术技能人际技能观念技能观念技能指经营决策和根据变化了的情况再决策的开拓创新能力不同的管理层人员应具备三种基本技能(见参考书图)3、企业战略和战略的HRM未来和当今的人力

7、资源管理都是围绕企业战略目标而进行的HRMHR部的典型结构图(略)一一目的是了解人力资源部的角色作用4、战略型人力资源管理的目标为本组织服务(提高生产率、提高利润、-一“确立竞争优势)为股东服务(提高资金的回报率、增加市场占有率)(3)为客户服务(4)为员工服务(5)为社区服务(6)为战略伙伴服务(政府部门、供应者、工会、合资企业中的合作伙伴)5、当今企业面临的挑战(1)增长生产率(2)GoingGlobal(3)采用新技术管理变革(5)开发人力资本(6)响应市场(7)控制成本6、人力资源管理的角色(行政角色、执行角色、战略角色)(略)一、人口统计和员工的关切1、人口统计的变化(1)背景的差异

8、性(2)员工年龄的分布(3)劳动力的性别分配(4)教育的水平上升(5)工作的多变性2、文化变化(1)员工的权力(2)伦理道德(3)隐私的关注(4)对于著作的变化态度工作和家庭的平衡二、人力资源面临的挑战1、经济和技术的变化2、劳动力获取和质量3、人口变化和劳动力的多样性4、组织再造三、中国企业人力资源管理面临的挑战1、劳动力人口丰富与高素质人口短缺并存2、人口城市化偏低3、政府更多地介入人力资源管理实践4、管理人性化和价值多元化 四、人力资源管理的体系（5P模型）人力资源管理体系包括五项基本工作：（5P）模型。即识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（

9、Professional）、留人（Preservation）o它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起识人为基础工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔的系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。五、人力资源部门的角色1、经营者的角色2、支援者角色3、监督者角色4、创新者角色5、适应者角色六、未来人力资源经理的角色1、精明的生意人2、优秀的人际关系专家3、战略计划设计者4、卓越的心理学家5、一流的博学家第二章人力资源管理的法律体制一、简介二、在加拿大的法制1、美国的雇佣法律2、省的（或地方的）雇佣法规

10、三、人权立法（见教材P43插图MajorEmploymentLawsCanada）1、Discrimination（差别待遇或歧视）2、Harassment（种族骚扰）人权立法的实施见加拿大人权立法委员会实施图(P52)CanadianHumanRightsCommissionEnforcement四、就业标准立法五、劳动关系立法六、健康安全立法和劳工的薪酬七、就业和报酬公平1、EmploymentEquity（雇佣公平）2、BenefitsofEmploymentEquity（公平雇佣的福利）3、TheLawonEmploymentEquity（公平雇佣的法律）4、PayEquity公平工资

11、法规定：当工作要求同样的劳动作业，即同样的技能、努力和责任，并在同样的工作条件下完成时，异性别而付不同工资为非法歧视行为。但是，如果工资差别是根据资历制度、功绩制度依据生产的产量或质量衡量工资的制度确定的，或者根据性别以外的其他任何因素确定的，工资差别并不违犯该法。八、DIVERSITY（其他不同法案）DiversitymanagementTheoptimizationofanorganizationsmulticulturalworkforceinordertoreachbusinessobjectives营造一个成功的工作环境（略）管理人和经理要对工作过程中所出现的过分的行为进行担保管理人

12、被要求与雇员一起工作，来确保员工的举止和行为达到让人满意的状态。部门管理人在创建适当的工作环境中是及其关键的一个环节第三章定义和设计工作1、工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析涉及两方面工作：一是工作描述，即工作岗位的研究；二是人员特征即任职资格的研究。2、工作分析的常见术语（1）工作是具有共同任务、义务、职责的相似岗位的组合。（2）任务指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。（3）职责指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行

13、的一个或一系列工作。（4）职位也叫岗位，担负一项或多项择人的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，由多少个职位就有多少个任职者。另外还有职务、职业、职权的概念在此（略）二、谁来做工作分析工作分析通常由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作来完成的。三、在什么情况下进行工作分析？在下列情况下，组织最需要进行工作分析。（1）建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。（2）由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。（3）企业由于技术创新，劳动生产提高，需重

14、新进行定岗、定员。（4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行工作分析。四、工作分析的责任划分（人力资源部门与管理人员）（略）1、工作描述是指工作的任务、职责、义务的简要说明。他确定了要完成什么、为什么这么做、在哪里做、如何完成。一家公司人力资源部经理的工作描述（见P121第九版教材）3、工作分析过程（如下图）评审人HR专家、主管、经理和雇员方法数据源扌日导者问卷法、访谈法雇员、主管、HR专家、咨询顾观察法和工作日记法经理问和主管经理 职务描述职务要求五、工作分析的方法1)问卷法2)访谈法3)观察法4)工作日记法六、工作分析的要素(6W1H)(1)工作主体(Who)(2)工

15、作内容(What)(3)工作时间(When)(4)工作环境(Where)(5)工作方式(How)(6)工作原因(Why)(7)工作关系(forWhom)七、工作分析的步骤(见教材P80)(5)工作分析计划阶段(6)准备和沟通阶段(7)分析阶段(8)编写工作描述和工作说明(9)保持和更新阶段八、工作说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职者说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、接受的训练、经验、体能等。工作说明书主要由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。工作描述包括：(1)

16、工作概要(2)工作活动内容(3)工作职责(4)工作结果(5)工作关系(6)工作人员使用的设备和信息说明基本资料包括：(1)工作名称(2)直接上级职位(3)所属部门(4)工资等级(5)工资水平(6)所辖人员(7)定员人数(8)工作性质任职资格说明包括：(1)所学最低学位(2)接受培训的内容和时间(3)从事本职工作以及相关工作的年限和经验(4)一般能力(5)兴趣爱好(6)个性特征(7)职位所需性别、年龄规定(8)体能要求(9)其他特殊要求工作环境包括：(1)工作场所(2)工作环境的危险性说明(3)职业病(4)工作时间要求(5)工作的均衡性(6)工作环境的舒适程度看教材P81工作说明书的内容1、工作

17、识别2、工作概要3、职务和职责列表(或清单)4、工作规格(或详细说明)九、工作设计1、工作设计的作用改变了员工和职务之间的基本关系推进工作的积极态度(3)重新赋予工作以乐趣(4)有利于改善人际关系(5)使职责分明看教材P95FormsofEmployeeTeams(1)Crossfunctionalteams(2)Projectteams(3)Selfdirectedteams(4)Taskforceteams(5)Processimprovementteams(6)Virtualteams十、整合人力资源政策和实务AModelofLinkingHRProcessesforEmployeeIn

18、volvement(1)HRProcess（人力资源过程）(2)JobWorkdesign（工作或岗位设计）(3)SelectionTraining(甄选、培训)(4)Performancereview(绩效评估)(5)Healthandsafety(安全和健康)第四章人力资源规划、招募和甄选一、人力资源规划模型图外部环境内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测*需求与供给比较人力资源供给预测需求=供给劳动力剩余劳动力短缺不采取行动招聘选择限制雇佣、减少工作时间、提前退休、解聘1、人力资源规划同战略规划的联系人员需求配备计划的重要性2、人力资源计划的途径4、人力资源计划的结果（看教材P11

19、1人力资源计划的步骤图）二、招募（见教材P113招聘程序图）三、招募时典型的责任划分（人力资源部门和经理）（略）1、组织内部、外部的招募内部和外部招募的优缺点招募资源优点缺点内部1、增加士气2、较了解其能力3、有些工作的成本低4、良好的绩效激励5、鼓励成功6、进入水平咼1、近亲繁殖2、可能不会提升士气3、增加派系斗争4、需要一定的程序外部1、带来“新鲜血液”2、比较专业、比自己培训来得更快、更便宜3、不会在组织内部形成非正式组织4、带来新的观点1、选择不到能够协调工作和组织的人2、会带来士气问题3、较长的调整和定位时间2、内部招募的方法及三种方式（见教材）外部招聘的六种方法、来源（见参考书教材

20、）一、MatchingPeopleandJob（人事相匹配）人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。把合适的人才安排到合适的工作岗位上，做到人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用，提高工作效率，实现组织目标。二、甄选过程和步骤（见教材图p127）1、获得可靠和有效的信息2、关于职位（或岗位）候选人的信息来源1、ApplicationFormsandResumes2、雇佣面谈3、面谈法TheBehaviouralDescriptionInterview（2）TheNondirectiveInterview（3）面谈结构（4

21、）SituationalInterview（5）小组面谈4、GuidelinesforEmploymentInterviewers（见教材P135）合适的与不合适的访谈问题5、雇佣测试6、雇佣测试的类型主要包括能力测试和业绩测试CognitiveAbilityTests（认知能力测试）PersonalityandInterestInventories（个性与兴趣的清单）PhysicalAbilityTests（想象力测试）7、ReferenceChecks（参考检查或核对）8、达成甄选的决议9、关于申请人（或求职者）的信息概要10、战略决策11、最终决定是否录用三、员工录用的原则（1）因事择人

22、（2）任人唯贤（3）用人不疑（4）严爱相济第五章定位、训练和发展、简介TrainingTheacquisitionofskills,behaviours,andabilitiestoperformcurrentworkDevelopmentTheacquisitionofskills,behaviours,andabilitiestoperformfutureworkortosolveanorganizationalproblem二、ORIENTATION1、BenefitsofOrientation（定位的益处）2、ContinuousProcess（连续不断的过程）3、Cooperativ

23、eEndeavour（尽力合作）4、CarefulPlanning（仔细计划）FollowupandEvaluation（接下来进行评估）三、培训与开发的范围看教材P159WorkplaceSkillsandCapabilities1、基本的技能2、个人的管理技能3、团队技能（合作的能力）四、确定培训对象的总的原则和基本原则根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则是：当其需，当其时，当其位，当其愿。基本原则三个方面：1、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训2、针对具体的岗位或职位及其在组织运营种的重要程度选员3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。训练需求培训需求反映了企业要求

24、具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。培训需求分析就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动和过程。培训需求分析的内容培训需求的层次分析培训需求的对象分析培训需求的阶段分析四、一个培训与开发的系统途径（一）Phase1:ConductingtheNeedsAssessment（行为需求判断或确定）1、组织分析2、任务分析3、个人分析（二）Phase2:DesigningtheTrainingProgram（设计培训计划）1、指导的目的2、受训人主观愿意学习的原则（三）Phase3：ImplementingtheTrainingProgram（实施培训计划）1、培训方法（1）O

25、nthobTraining（在职培训）（2）ApprenticeshipTraining（学徒期培训）（3）CooperativeTraining（综合培训）（4）InternshipProgramsInternshipPrograms（实习教师带实习生程序培训）（5）ClassroomandVestibuleInstruction（教室与前庭指导培训）（6）AudioVisualMethods（视听教学方法培训）（7）Simulation（模拟训练法）（看资料第11页）（8）ComputerBasedTraining（电脑基本训练）（9）AcomputerInstruction（计算机控制指

26、导培训）（10）e-Learning（学习法）2、开发的方法（1）在职经验法（OntheExperiences）（2）专家讨论会议法（SeminarsConferences）（3）个案研究法（CaseStudies）（4）管理游戏法（ManagementGames）（5）角色扮演法（RolePlaying）（概念看资料11页）（四）Phase4：EvaluatingtheTrainingProgram（培训计划评估）培训评估层次图（略）1、反馈（Reactions）2、学习（Learning）3、行为（Behaviour）4、结果（Results）（五）Phase5：TransferofTra

27、iningintotheWorkEnvironment（使培训变换转移到工作环境中）1、训练前2、训练期间3、训练后五、培训责任的分工（人力资源经理和管理人员）（表略）六、训练与发展上的特别主题1、基本技能训练2、团队训练3、多样性训练七、个人和组织的需要一职业生涯开发（见教材P181插图）1、创造良好的条件（1）管理支持（2）目标定位2、力资源管理实践上的变革八、发展管理人的天份的方法1、Mentoring（顾问）2、专门的职业生涯开发对各不相同的全体职员对职业生涯有明确认识附：人力资源开发就是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养发展和利用的一系列活动。它包

28、含以下几方面含义：（l）开发的对象是人的智力、才能；（2）人力资源开发与自然资源开发的对象和方法各不相同；（3）人力资源开发活动是无止境的；（4）人力资源开发是一项复杂的系统工程。人力资源开发的目标包括两方面：一是通过开发活动提高人的才能，二是通过开发活动增强人的活力或积极性。职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。九、在挑选培训方法时需要考虑的因素（1）成本（2）个人和团队（3）受训人的数量（4）分

29、配的时间（5）完成的时间限制（6）主题事件的性质（7）培训的目的（8）自助的还是指导的（9）培训资源十、中国企业培训中存在的误区（1）不培训“决策层”（2）不培训“操作层”（3）笼统培训“管理层”（4）缺乏对员工心理素质方面的培训第六章管理绩效一、什么是绩效评估？绩效评估又称绩效考核，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。这里，我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。绩效评估系统这种非孤立的、完全固定的、而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的评价体系称为绩效评估系统（PAS）二、

30、一个完善的绩效管理体系（1）共同设定绩效管理的目标（2）持续不断的沟通过程（3）记录员工的绩效表现形成管理文档（4）绩效考评绩效管理体系的诊断和提高这五部分既是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程，任何一个完整的绩效管理体系必须同时具备，缺一不可。三、管理实务1、管理绩效的目的（见教材P199）（1）行政目的（晋升决策、增加薪水、调动决定、解雇决定等）（2）绩效的测量（确定目标的完成、影响员工行为、改进组织绩效）（3）发展的目的（反馈信息、排除潜在问题、识别培训需求等）四、为什么绩效管理系统时有失败（见教材P200十点原因）五、有效的绩效管理系统的步骤（1）Clarifyingthe

31、WorktoBeDone（澄清要做的工作）（2）SettingGoalsandEstablishingaPerformancePlan（建立目标和确立一个绩效计划）（3）RegularandFrequentCoaching（定期和不定期的指导）（4）ConductingaFormalReviewofPerformance（实施一个正规绩效评估）（5）RecognizingandRewardingPerformance（认可的和令人满意的绩效）（6）ComplyingwiththeLaw（遵守法规）六、决定谁应提供绩效信息（见教材图P210211）1、管理者或监督人（主管或上司）评估2、自我评估

32、3、下属评估4、同级评估5、团队或小组评估6、外部人员评定（顾客评定）7、360度评估训练评估者七、绩效评估方法（看教材P213217）（1）TraitMethods（性格或品质方法）（2）BehaviouralMethods（行为方法）（3）CriticalIncidentMethod（重要事件法）在重要事件法中，经理记录员工最受欢迎的表现,在整个调查评估期间，发生在每个员工身上的关键事件都被记录下来，也可以与其它评估法结合来说明为什么某一员工是被这样评估的。（4）BehaviouralChecklistMethod（行为清单法）（5）BehaviourallyAnchoredRatingS

33、cale（BARS）（行为锚定评分法）（看资料第4页）（6）ResultsMethods（结果法）（7）ProductivityMeasures（生产效率计量法）（8）ManagementbyObjectives（目标管理法）目标管理具体指明了个人期望在适当时间达到的工作目标，经理设立的目标源于公司总目标或组织总目标。目标管理常用于评估经理的工作八、如何识别和测量员工绩效？绩效本身是一个员工做什么或没做什么。员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：1)产出的数量2)产出的质量3)产出的及时性4)出勤率5)合作精神九、目标管理方式在绩效管理中应用？（看教材P218）十、绩效评估标准的总原则：工作成

34、果和组织效率“恰当”和“实际”可以说是决定绩效标准应该把握的原则。绩效管理的核心工作是绩效考评十一、绩效考评的步骤（绩效考评方案设计）：厂确定工作要项1)科学地确定考评的基础11-确定绩效标准2)评价实施3)绩效面谈4)制定绩效改进计划5)改进绩效的指导十二、绩效评估系统的五项标准（见教材）十三、影响员工绩效的因素图（见教材）十四、绩效评估面谈（见教材P221和P225）第七章薪酬：奖赏报答员工一、简介企业员工薪酬的管理，是人力资源管理的重点、难点和关键。如何运用薪酬政策，激励员工提高绩效，是关于薪酬管理的关键。而随着企业的发展，产品与服务的调整，为增强企业竞争优势，就必须对员工的薪酬进行不断

35、的调整。而且要遵循内部公平、外部公平、个人公平的公平理论，以避免员工抱怨，而影响绩效、企业的稳定等。而影响企业薪酬政策的因素有许多，必须结合实际情况，开展工作评价，真正做到能岗匹配，薪酬合适。薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。直接工资：员工小时工资和薪水，物质激励，奖金、津贴、佣金等；间接工资：福利、如牙科计划、生命保险由雇主提供二、报酬为公司策略的一部分薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统1、根据绩效标准支付工资2、薪酬的价值构成3、基本的报酬三、决定薪资（见P243图）（一）内部因素：1、雇主的薪酬政

36、策4、工的相对（或比较）价值（二）外部因素1、劳动市场状况3、的费用5、法定条件薪酬政策的考虑因素（略）必修理念：薪资调查薪酬管理薪酬政策四、工作评估系统1、岗位排序法2、岗位分类法3、点分法4、因素比较法五、薪资结构1、工资和薪金调查3、工资曲线5、工资变动范围六、激励计划2、职务价值4、雇主的能力和员工支付2、工资率范围4、集体协议薪资结构绩效工资职务工资2、收集调查材料4、工资等级6、工资确定趋势Avarietyofindividualandgroupincentiveplansexistforbothhourlyandsalariedemployees.Theseincludethef

37、ollowing:1、Individualbonus2、Teamorgroup-basedincentive3、Meritraises4、Gain-sharing5、Profit-sharing6、Employeestockownershipplans七、员工福利1、LinkingBenefitstotheOverallCompensationProgram2、CostConcerns八、法律所规定的福利1、加拿大和Quebec的退休金计划（1）退休福利（2）伤残福利（3）工伤福利2、雇佣保险3、工伤补偿（或员工的薪酬保险）4、省医院和医疗服务5、请假没有工资九、无偿性的员工福利1、健康和幸福

38、福利牙医的报道量ExtendedHealthCoverage生命保险（1）（2）（3）2、退休和退休金计划3、为不工作时间付出代价（1）假期带有工资（3）病假4、带薪公休计划5、教育援助计划（2）带薪节日（4）解雇补贴5、雇员援助计划7、儿童关怀和老人关怀十、现今报酬计划的议题附加：1、有效的薪酬管理应遵循的原则：（1）对外具有竞争力原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬（2）对内具有公正性原则支付相当于员工工作价值的薪酬（3）对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距。2、薪酬管理过程见图（见知识点）3、工资率确定的五个步骤（见教材）第八章创建安全健康的工作环境一、简介二、安全

39、和健康：法律规范1、法案和规章2、职责和义务（见FIGURE8.1健康和安全职责和义务）（1）雇主的职责（2）员工的职责（3）管理者的职责（4）健康和安全委员会的共同职责3、雇主不遵守的刑罚（或处罚）（见HRMandtheLaw8.1）4、员工的补偿金（见atworkwithHRM8.3）三、创造个安全的工作环境（1）安全动机与知识安全意识计划（2）安全和全面质量管理3)监督者角色的沟通4)安全培训计划5)安全规章的实施6)事故调查和记录四、创造一个健康的工作环境1、健康危险问题有危险的工作地物质信息系统(LabelsMaterialSafetyDataSheetTraining)(2)室内空

40、气质量(3)技术设备(4)Repetitive-StrainInjuries(5)可传染的疾病(职业病)(6)工作地的安全(7)减少工作地暴力(8)小组的暴力反应2、建造更好的健康(1)健康服务(2)非同一般的方法(3)WellnessPrograms3、雇员援助计划个人的危机(2)情绪激动的问题(3)物质滥用(4)岗位相关压力五、建立一个健全的安全健康文化(见P311插图)第九章管理人员的权利、员工权利和纪律一、简介二、管理人员的权利三、雇员的权利1、雇佣保护权利(1)法定权利(2)合同规定的权利一定的程序(4)雇佣权利不是一份保证书2、职位要求(或期望)权利(1)物质滥用和药物测试(2)E

41、mployeeSearchesandSurveillance(3)存取全体职员档案雇主的电子监控雇员在外场工作地的行为关于雇员权利的另一个受人关注的领域牵涉到工作称所的调查。公关部门的雇员在适当过程、搜查和没收及隐私等领域受到宪法的保护，但私有部门的雇员不受保护。无论是工作时还是工作以外，不道德的雇员行为对组织而言正成为一个越来越严重的问题。工作中的不到的行为含盗窃、非法实用药品、制造假文件、挪用公司资金、披露组织秘密等。工作场所的调查方式：1、申请者甄别2、谎言测试3、背景考察4、监控工作外行为5、诚实测试关于药品监测和雇员权利：由于滥用药品问题而对雇员采取的惩罚行动的执行必须仅与雇主政策中

42、描述的适当过程保持一致。除非州或当地法律禁止检测，否则雇主有权要求求职者或雇员提供药品检测，对现有雇员的随意监测可能更有争议，公共机构执行药品监测必须有“合理的理由”。然而，存在几种反对药品监测的观点：1、这冒犯了雇员权利2、药品不可能总影响工作3、雇主可能滥用检测结果4、药品监测可能是不正确的，或其结果被误解学习atwokewithHRM9.19.29.3以及插图9.1插图9.2插图9.3一、执行纪律的政策和程序1、组织的纪律规章纪律实质性组织规章的形式，组织中受纪律体系影响最大问题是雇员。幸运的式问题雇员仅仅是雇员中的一小部分，但他们常常造成最难缠的形势。如果雇主处理不好问题雇员，常会对其

43、他雇员与工作团体产生负面影响。问题雇员造成的常见纪律问题有缺勤、拖拉、生产率低下、酗酒及不服从命令等。经理了解组织的HR政策和规章做主关于纪律的决策通知违反了纪律与规章的雇员和雇员讨论纪律的后继情况关于雇员权利和纪律的典型责任分工如下：人力资源部门设计考虑到雇员权利的HR程序如果未加入公会，设计先进的纪律程序培训经理对纪律程序的使用协助经理管理纪律程序2、组织的纪律说明（见教材P337图ADiscipinaryModel）3、执行纪律的行为途径（1）ProgressiveDiscipline（2）PositiveDiscipline4、写一分惩罚记录（见教材P341图）1）解雇理由2）不公平的

44、解雇3）有建设性的解雇5、解雇员工（最后的步骤）导致立刻解雇的典型过错行为如下1）工作中酒精中毒（2）打架3）有武器（4）盗窃5）作是使用酒精或药物（6）雇佣申请表造假常见的纪律问题（见P347）二、惩戒上诉行动（见P349图）不同一般的解答辩论程序（1）逐级检查系统（2）统计检察系统（3）高级官员倾听的使用（4）开放政策（5）民情调查每个人制度（6）仲裁三、在雇员关系中的组织伦理道德第十章劳动关系一、简介劳动关系是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所的关系。劳动关系的基本内容：劳动关系是指劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全卫

45、生、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等方面形成的关系。此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议和社会保险等方面的关系，工会与用人单位职工之间履行工会的职责和职权，代表和维护职工合法权益而发生的关系等。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议劳动合同的解除是指劳动合同签订以后,尚未全部履行之前,由于一定事由的出现,提前终止劳动合同的法律行为。订立劳动合同的程序1、要约和承诺提出要求的一方为要约，与之相对应的一方为被要约方。被要约方接受要约方的建议并表示完全同意称为承诺。承诺一旦做出，劳动合同即告成立。2、相互协商3、双方签约（

46、劳动合同内容必须具备法定条款和约定条款），劳动合同按照程序合法、内容合法的原则一经签订，就具有法律效力，不得随意废改。劳动合同的内容：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、社会保险6、劳动纪律7、劳动合同终止的条件8、违反劳动合同的责任劳动争议仲裁的原则1、一次裁决原则2、合议原则3、强制原则4、回避原则5、区分举证责任原则、规范劳工关系的法律劳动关系立法（见教材）劳动关系过程（见教材P369图）Logicalsequenceoffourevents：（1）workersdesirecollectiverepresentation（2）unionbeginsitso

47、rganizingcampaign（3）collectivenegotiationsleadtoacontract（4）thecontractisadministered三、为何员工组织工会1、工资和福利2、对管理者和监督人的不满意7、社会和法律关心四、员工如何组织工会1、OrganizingSteps2、雇主战术（或手段）3、工会战术（手段）五、员工如何变成工会化1、自愿认识2、定期证明3、投票表决4、合同谈判5、Decertification6、工会管理者的作用7、经营管理的策略8、LossofSupervisoryFlexibility六、工会如何运作1、国际和国家联合会的结构和功能（见

48、教材P380图）2、地方工会的结构和功能（1）工会服务员的作用（2）经销商的作用（3）工会领袖与会员打交道的哲学七、在公营事业单位的劳工关系1、公共部门法规2、劳动管理关系的政治性质3、在公营事业单位的罢工八、现今工会的挑战1、对外竞争和技术的变化2、创新实践3、劳动的公共形象衰落4、改变工作的性质附加：典型的劳资关系中的职责分工人力资源部直线经理对付公司层面上工会的努力促成有益于形成积极劳资关系的条件监测工会化以及与工会有关系的风潮在组织工作中防止不平等的现象协助商洽劳资协议如需要提供劳动法的详细信息每天履行劳动协议解决劳资双方见的申诉和其他问题中国的劳动关系和工会美国的工会以及全球的工会在

49、美国，工会运动的重点是：1、集中于经济问题2、按职业不同形成不同的工会3、分散谈判4、集体谈判达成契约5、敌对的关系从全球角度看工会的衰落公共部门的工会化附加内容：劳动合同管理一、草拟劳动合同文本（劳动合同内容必须具备法定条款和约定条款），劳动合同按照程序合法、内容合法的原则一经签订，就具有法律效力，不得随意废改。（一）法定条款（八个条款）1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、社会保险6、劳动纪律7、劳动合同终止的条件8、违反劳动合同的责任（二）约定条款一般常见的约定条款有以下内容：1、试用期限2、培训3、保密事项4、补充保险和福利待遇5、当事人协商约定的其他事项二

50、、订立、变更劳动合同的原则1、平等自愿协商一致的原则2、不得违反法律、行政法规的原则（订立劳动合同的主体、内容要合法）三、订立劳动合同的程序1、要约和承诺提出要求的一方为要约，与之相对应的一方为被要约方。被要约方接受要约方的建议并表示完全同意称为承诺。承诺一旦作出，劳动合同即告成立。2、相互协商3、双方签约四、法人授权书明确法人的概念在我国劳动法律适用中，委托代理授权为要式行为授权，即应当以书面形式授权。法人授权书应包括代理人的姓名和名称，代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。五、劳动合同的续订和变更1、劳动合同的续订2、劳动合同的变更（变更的条件有三方面）六、劳动合同的协议解除

51、七、用人单位单方解除劳动合同（一）随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件（4种情况，同时注意有关规定）（二）提前30天书面形式通知、承担经济补偿责任的条件（3种情况）（三）经济性裁员的条件（2种情况）当裁员条件出现时，应人单位裁减人员，应向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工的意见，并要向劳动行政部门报告。八、劳动者单方解除劳动合同（一）随时向用人单位提出解除劳动合同（二）提前30天通知用人单位解除劳动合同当以辞职的形式解除合同必须提前30天通知。违反合同解除合同对用人单位造成损失的应赔偿用人单位的四种情况费用。九、不得解除劳动合同的条件（4种情况）十、集体合同的形式与期限集体合同为要式

52、合同，应当以书面形式订立。我国劳动立法规定集体合同的期限为13年。十一、签订集体合同的程序和原则（一）签订集体合同的程序（二）集体合同的公布（三）订立集体合同应遵循的原则（4条原则）十二、集体合同的特征（p226）注意：集体合同与劳动合同的区别（4点不同）十三、劳动争议处理的原则（一）着重调节及时处理的原则劳动争议的调节贯穿于劳动争议处理工作的全过程（或各个程序），必须坚持先行调节，调节不成时才能进行裁决或判决。（二）在查清事实的基础上依法处理的原则（合法）（三）当事人在适用法律上一律平等的原则（公正）十四、劳动争议处理的程序（）十五、调解委员会的调节与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议

53、时的调节的区别（四点不同）十六、调解委员会的构成和职责（一）调解委员会的组成（职工代表、用人单位代表、工会代表）必须明确。（二）调解委员会的职责十七、调解委员会调节劳动争议的原则（一）自愿原则1、申请调节自愿2、调节过程自愿3、履行协议自愿（二）尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则十八、调解委员会调节的程序（三步程序）十九、劳动争议仲裁的特征：1、仲裁主体具有特定性2、仲裁对象具有特定性3、仲裁施行强制原则二十、劳动争议仲裁组织机构（仲裁委员会）劳动争议仲裁委员会的构成（四方面）二一、劳动争议仲裁的原则1、一次裁决原则2、合议原则3、强制原则4、回避原则5、区分举证责任原则二二、劳动争议仲裁程序

54、（四步）二三、劳动争议的案例分析1、（一）劳动争议产生的原因（2点）2、（二）劳动争议案例分析的要点（两方面考虑）第十一章全球的人力资源管理一、影响全球人力资源管理的因素在不同的文化、经济和法律体系下人力资源管理会遇到不同的问题。但是如果处理得好，人力资源管理会得到回报。一项在英国历时7年对100家外资公司的调查显示，健全的人力资源管理体系以及其他一些因素对盈利和生产力的影响比技术、研究和开发因素还要高。全球人力资源管理最常见的障碍就是不同文化差异、不同的组织和职工的价值观念差异、不同的管理方式的适应和管理人员的调换等，从一般意义来看，影响全球跨国经营的因素很多，这些因素如下所示：1、法律和政治因素2、经济因素3、文化因素二、跨国企业人员的来源1、从母公司派驻外人员2、从东道国招聘人员3、从第三国选择人员4、跨国项目组5、为国际工作人员提供背景材料三、跨国企业人员的标准在挑选跨国企业人员，尤其是挑选经理人员时，一般而言首先考虑的标准时，他们的道德、国际活动能力与专业知识和管理水平；其次是他们是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的基础教育，是否能适应不同文化和自然环境；